说实在话,拿案例里几个HR生搬硬套的一些做法,说是“狼性”“文化”,是对“狼性文化”的曲解和降维。先不说是不是够“狼性”,这些不成体系的做法也上升不到“文化”的层面。& h/ A' j Z: E$ p, ~, i8 q
一、与其说“狼性文化”,不如说“狼性精神”更为合适, |, Y' b5 d4 U
; u7 S! ]% n6 G) W, Q3 c6 e* l
) X# u g; o% Y1 _
谈起狼性文化,相信大多数人都会联想到华为。华为的初心一直没有发生变化——“活下去”,由此造就了其团队精神的核心就是互助。华为认为狼是企业学习的榜样,是因为狼的三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二,反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。8 D6 B" p3 ^. x
狼性作为华为的团队精神,很抽象,所以很容易被扭曲和胡乱套用。这就需要有一种保障机制,使得狼性既可以正本清源地保留,这种保障机制就是华为的企业文化。华为的文化用八个字来概括,那就是长期坚持,开放创新。开放创新是本质,长期坚持是定理,二者缺一不可。而不是狼性文化。7 b0 n- d! d5 x! J+ ?7 H
对此,任正非称其实外界对华为的文化最错误的一个定义就是狼性文化。华为从来没说过他们的文化是狼性文化,如同床垫文化、加班文化一样,这些都是华为艰苦奋斗的现象,我们不能把现象称为文化。* a, p$ r/ l3 i6 K# S
二、华为“狼性精神”的历史演变
0 E z" W$ X- l* H( b6 l; [: O9 T0 A# G
. G& k' q# { W) G/ F, ]! }
1994年,华为第一次针对市场一线部门提出了狼狈组织计划,用狼的进攻性和狈的管理性,来比喻市场一线部门的分工合作,也就是有的部门要负责扩张,有的部门要负责平台支持和管理。1997年,华为提出要在市场和研发端建立一个适应狼生存发展的组织和机制,理由是要把目标瞄准世界上最强的竞争对手,不断靠拢并超越它们,因此要吸引、发展大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部,激励他们像狼一样嗅觉敏锐,团结作战,不顾一切地捕捉机会,扩张产品和市场;同时发展一批善统筹、会建立综合管理平台的狈一样的干部,以支持狼的进攻,形成狼狈之势。1997年之后,狼性逐渐将定位扩大到了部门或项目团队成员、正副职搭配以及公司后台部门。领袖只是头狼,主要是抓机会,抓住机会以后就由狼群自动实现综合平衡。4 U% s, m9 i$ P4 {
我们可以看到狼性精神是华为的组织行为、管理行为和个体行为三个方面的体现:组织行为是指狼和狈的分工合作;管理行为是指头狼的团队综合作用;个体行为是指狼有敏锐的嗅觉、不屈不挠的进攻精神和群体奋斗精神。
- Q6 L1 Q% C! x0 } B& B0 d敏锐的嗅觉:狼拥有敏锐的嗅觉,映射到企业,其实就是商业敏感,也就是捕捉机会、创造机会的意识和能力,华为称其为“机会第一”。不屈不挠的进攻精神:责任结果导向竞争的过程中必然会有挫败,因而想获得将来的胜利,必须要有不怕输的精神、永不言败的信念。狼的不屈不挠的进攻精神映射到企业,就是责任结果导向,套用华为的说法就是“多交粮食”。群体奋斗精神:狼的群体奋斗,映射到企业,就是分工合作。企业是个集体组织,它的成功是每个人努力的结果,所以唯有全体奋斗,才有企业辉煌。在与狮子的战斗中,狼群有着可怕的生存能力,它们发动疯狂的攻击,以集体作战的方式,把狮子弄得精疲力尽。
5 l) u8 ~/ z1 g9 ^: m' |5 T( [ 三、结合实际谈谈对狼性的理解" I+ d0 L" a& U1 I1 q
我相信以一个狈型组织成员转变为一个狼型组织成员的身份,用个人体会来分享一下“狼性”应该更有说服力吧。
1 m) u; m) U& _4 u(一)狼性源于“危机感”,来自于“活下去”的信念
7 u/ O g& h1 a# j6 c0 O; d, |4 v4 G. i% k4 V' s9 x
* O, T I5 D! v+ y3 _从行业和公司看,因为行业“头部效应”越发明显,导致行业主体竞争日益激烈,同业“家家自危”,为了活下去必需快速做大规模,否则分分钟被市场淘汰;从个人看,如果没有做出应有的产出,也就是对公司没有价值,也会分分钟被公司淘汰。“企业不养废人”,虽然听起来很残酷,不近人情,但要知道企业是个盈利性组织,并非慈善机构,追求利润是其本质要求。
4 C( \! `) s9 c+ M(二)对市场讲狼性,用“三高”确保狼性不跑偏6 Y+ u9 s/ x& ?4 y
一是保持对市场机会的灵敏嗅觉,时刻挖掘客户背后的真实需求,寻找业务合作机会;二是对于业务推进中遇到的困难,不折不饶,充分审时度势,理性判断坚持还是果断放弃,另寻机会;三是团队内部讲究优势互补、合理搭配,充分发挥团队1+1>2的优势;四是保持工作要求高标准、工作推进高效率、工作回报高待遇,责权利对等,“做的好就有肉吃”。
) V& A! G% b, u/ _) n' _# }/ G2 e; q4 A/ R6 _8 Y
1 l1 [5 K$ J$ G. s(三)狼狈组织仍不过时
9 a; Z' w; V0 t( g中后台一定是服务前台的定位,充分倾听“听得见枪炮声”的一线人员的心声,从产品设计、生产、服务等各方面及时响应市场变化和机遇,同时服务好一线人员,让他们在冲锋陷阵的同时没有后顾之忧,这样才能提高组织的敏捷性,在市场中求得生存和发展的机会。
$ a: z! @; ^+ H: T) U最后,再回到题主说的案例:先不论几名大厂出来的HR的水平如何,选择这几名HR的人是老板,归根到底还是老板的眼界、水平不够高。好心办了坏事,最终把自己的事业给搞砸了。企业文化不是一朝一夕能改变的,奉劝自己办企业的老板有了想法还是要自己先多方研究学习,至少要能甄别出真正有能力的人才,把老板的“天马行空”变成真正可落地执行的具体举措。 |