你认为什么才是职场上的狼性文化？

显示全部楼层 · 2021-6-26 03:46:47

相关讨论：

跑毛官 · 2021-6-26 10:27:26

亮剑里面，李云龙对狼性文化的描述：
弟兄们，知道我李云龙喜欢什么吗？我喜欢狼。狼这种畜生又凶又滑，尤其是群狼，饿虎见了也要怕三分。往后要让鬼子们瞧见，碰到了我们独立团，就是碰到了一群野狼，一群嗷嗷叫的野狼。在我们狼的眼里任何敢于叫阵的对手，都是我们嘴里的一块肉，我们是野狼团，吃鬼子的肉，还要嚼碎它的骨头！狼走千里吃肉，狗行千里吃屎，咱们野狼团什么时候改善生活？就是碰到鬼子的时候！
又凶又滑，千里吃肉才是狼性文化。
现在那些奉行狼性文化的公司，就是让人乖乖吃屎的狗性文化而已。

正版牛牛将军妓 · 2021-6-26 20:31:15

利则进，不利则退，不羞遁走

吹落叶儿的风 · 2021-6-27 07:00:00

1、杨叔把这个问题的答案在描述中已经给出来了，让我们大多数答主再怎么答也好像只能复读，或者以另一种说法进行细节阐述。
2、我们更倾向于采取一种中庸的方式去看待并真正实施狼性文化。如果放大这个问题的讨论对象，实际上就成了：大锅饭平均主义养懒人与公司对老员工进行过河拆桥两者之间的调和。既能有福同享有难同当保护成员的成长，又能不养太多混日子的废物消耗资源。
但在具体实施上大多数管理者过于理想化，过于极端，继而采用一系列钉钉打卡，末位淘汰等一些形式主义的管理制度，最终导致团队人人自危，在低谷时团队崩盘——如果你问这些有没有更好的解决方案，目前看来末位淘汰虽然残忍但确实能激励群狼的斗志，但这只在顺风适用，逆风时会不会出现老板套现养老，员工失业呢？这个时候团队人心肯定散了。
3、一些老玩家平平无奇只因为早入场坐上了公司或者政策的“电梯”，身居高位享有相应权力，但随着规模逐渐壮大或者风向变化，这些老玩家的能力跟不上最终导致崩盘，这些老玩家也包括最终决策者老板。
4、从问题案例中的描述来看崩盘一切的主要源头都在于老板决策者，如果他没有为了跟上国际化，生搬硬造一套互联网大厂价值文化，这一切都不会发生——在人情社会中，特别是销售这行业，我们是允许存在灰色空间潜规则的存在；这时候你这边采用所谓的安全公开透明机制，表面给公司省了钱却丢了更多的订单，此时另一方则深知这类潜规则对手，这个时候反而你方占据劣势。
5、如果他后来在总工程师上奏时，清醒地做出正确调整，那么或许也能挽救。但是在这个案例中我们仍然不能确定那几个hr实施的狼性文化是最终导致崩盘的主要因素。毕竟如果是因为风向不对，大厦将倾，hr可能只是成为了最后哪根稻草或者背锅的，所以这一切都是马后炮分析。
6、最终唯一能从案例中得出有点新意的结论是：狼性文化中最重要的是最高决策者头狼，头狼一定得为公司的崩盘负主要责任——例如在面对狮子老虎是采用何种战术，逃避还是迂回战智取都取决于头狼。这个时候做出相应调整是头狼的责任与义务，如果没有这个能力，那么在大势面前崩盘不可避免。这里可以再说一点正确的废话，当头狼意识到自己的学习能力跟不上公司发展时，应该要学会放权请职业经理人来做ceo管理。
7、各式各样的变种狼性文化其实都可以看做是头狼意志的延伸，而大多数小头狼的意志又受国内几家互联网大厂的大头狼文化影响，但是由于资历与规模等各因素不同，只会生搬硬造他们的文化制度最终导致出现了各式各样的变种狼性文化，比如只给狼吃草的狼性文化。
8、狼群文化包括各式各样的帝王术都已经做到透明公开；但如果用纯粹的逻辑推理，这一切都只是事后分析，我们仍然不知道这些公司到底是如何顺风崛起的，或是逆风崩盘是因为文化不行吗？这个时候所谓文化最大的意义或许只在于尽量避免放错，风险控制，做到大而不倒，辅助头狼在低谷时及时做出调整；而非用作于壮大公司规模，如果头狼把最珍贵的东西丢掉了，什么文化都没有用。
9、最后，绕了一圈啥其实也没说，所以匿名。

野望江南 · 2021-6-27 11:16:19

每个企业主都喜欢把自己的企业打造成“虎狼之师”，以目标认同、价值认同、文化认同等为理论原点，大力开展团建运动，贴标语、拉横幅、挂图板、办内刊和励志教育、背记理念、呼喊口号、集中学习、规范言行、沟通交流、户外融合、团结互助等等方法一拥而上。好像这么一折腾就能进入即刻得胜的气势。
很多管理者会误以为，只要这样管理，团队就变成了狼群，
事实呢？ 管理者怎么想、怎么看不重要，
关键是要看团队成员怎么想？怎么看？怎么做？
狼性不是靡不有初、鲜克有终的热情，而是长久的、持续的工作积极性。
人若无长久积极性，最后都是一群乌合之众。
想让员工认同企业目标、价值、文化并非不能，但需一前提：员工认同其得到的东西。只要他们得到认同的东西，很多事情都会变成“有事好商量”
员工对企业的敬业是一个利益认同的产物，只要认同，就会拼命，狼性团队的形成也只是个形成也只是个水到渠成、瓜熟蒂落的必然结果。
员工若不认同其利益所得，管理者一畏强调目标认同、价值认同、文化认同，只会是拔苗助长，结果必成“强按牛头不喝水，强按鸡头不啄米”
做管理要多学学哲学，唯物主义最基本的论点是：物质决定意识。员工积极性归属意识领域，目标、价值与文化的认同也归属于意识领域，而员工利益却终将化为物质性的东西；如若舍本逐末地抛开利益不谈，而是一味地“用意识决定意识”，无疑将陷入唯心主义境地呀，你说咧？
一个团队中真正的狼性文化，大概是这样的：
1、共同的目标和理想
一条心做一件事，有达成共识的明确目标，有共同的理想和信念。
2、清晰的策略和路径
我最怕的就是整天讲执行力、讲感恩、讲拼搏，讲奉献，你到底要做啥事？策略是什么？用什么方法，做到什么程度？能给什么资源？如果没有讲了半天员工都不知道怎么配合你，你说你憨不憨？
3、分工协作，协同作战
谁是主攻，谁是助攻，谁做围堵，在清晰的策略下分工明确。
4、纪律严明，奖罚分明
一个团队只有纪律纪律严明，奖罚分明才能作战有素。
5、扬长补短，扬长避短
团队成员不是争你高我低，那样不是来打工，感觉进的是后宫。
6、优胜劣汰
优胜劣汰可能会让很多员工不舒服，但这是管理的一个基本原则，管理的本质是对结果负责+对成员的发展前景负责。所以管理有一个责任是识别性价比低的员工，这样能够最大程度维护团队权益，维护其他员工的实际利益。

十年哥远 · 2021-6-27 15:13:06

可以挑战狼王，把它弄死或者赶走，然后把它的一切占为己有，这才是狼性文化。

已过一年竿 · 2021-6-27 17:37:50

追求「狼性文化」，本质上追求的是「领导力」，希望员工像狼群服从头狼指挥那样服从领导指示，希望员工像狼群在捕猎中合作那样做好团队配合。
说到底就是两个核心目标：领导要求能执行，团队内部配合好。
明白了这些，我们就知道，那些只看到表象，让员工拼命加班、内卷竞争，领导猛灌鸡汤、维持平衡的手段其实都只是在追求表面的团队竞争力。
而真正能够实现这两个目标的方法是掌握「领导力」，让领导摒弃「狼性」回归「人性」，让团队不再是「狼群」而是「人群」。
一提到领导力，似乎在很多中国企业中是一种玄学，好像是一种气质和状态。
不可捉摸、不可言说，要靠「悟性」。
也正因为这样，中国很多企业培养领导力的办法就是把员工放到工作中去锻炼。如果胜任，说明这个人有天赋，适合做领导。如果做得不好，就说明他缺乏领导力。
相较于国很多企业对领导力「玄学」的态度，谷歌和苹果这种世界知名的公司，反而认为领导力是可以培养的，员工可以通过学习成为有领导力的人。
他们倡导的领导力特别简单，他们认为领导力就是一系列的标准化工具，无非是你怎么和员工说话？怎么给他传达目标，怎么给他授权？怎么表扬他？怎么批评他？可量化，可培养。
所以，构建领导力其实并没有那么玄，我将很多知名大公司的标准化内容进行了总结，总体来说可以从以下四个方面来建立。
第一，为团队确定简单明确的目标
第二，和员工进行直接明了的沟通
第三，对员工进行充分必要的授权
第四，学会对员工进行正确的反馈
我们一一来介绍一下。
第一，为团队确定简单明确的目标

很多领导者把「我们要改变一个行业」，「「我们要成为最优秀的团队」、「新的一年，我们要提高客户满意度」作为团队目标，但这样的目标因为太模糊，很难对团队成员起到拉动作用，正确的做法应该是让每一位团队成员都可以准确、可量化的描述出目标是什么。
我给大家分享一个目标公式：目标 = 动词 + 任务 + 指标。
如果你想为团队确定一个简单明确的目标，就要让你的目标符合这个公式。
动词 + 任务是实现目标的手段，比如提升销售额，扩大海外投资、招聘工程师等，指标是衡量一个任务完成情况的可量化数据。
我举个例子：
「新的一年要提高客户满意度」，我们刚才说了，这个目标太模糊，没有拉动作用，团队成员不知道具体要达到的目标是什么。我们可以用「目标=动词+任务+指标」这个公式去改良一下刚才这个模糊的目标，把它改成「新的一年，把客户投诉率降低 10%，把老客户的复购率提高到 60%」。
降低客户投诉率，是动词 + 任务，10% 是具体的衡量指标。提高老客户的复购率，是动词 + 任务，60% 是衡量这个任务有没有达成的目标。
改良后的目标，类似于一个行动方向，可以让团队里的每一位小伙伴都清晰地知道，在接下来的时间里，要做一件什么样的事情，要做到什么样的结果，行动的方向应该在哪里，应该怎么去拆解和达成这个目标。
第二，和员工进行直接明了的沟通

我发现，团队到了一定规模，沟通就会成为最消耗领导者精力的行为。
最常见的沟通问题出在两个方面：
第一，领导者下达含糊其词的命令，团队又奉行不懂不问的文化。
一旦领导者说话很隐晦，或者下达的指令不是通俗易懂，下属又不敢多问，最后在执行上一定会出现问题。
第二，领导者在下达命令的时候也不懂克制，一股脑将所有有关的、无关的信息都传递下去，导致团队成员很难从各种信息中准确的获取最重要的指令。
给华为起草《华为基本法》的包政教授曾经形象地描述了日本公司是怎么直白明了地向下属下达指令。最有趣的是日本很多大公司都规定，领导者在给员工下达指令或者部署任务时，至少要说 5 遍：
第1遍，交代清楚事项；
第2遍，要求员工复述；
第3遍，和员工探讨此事项的目的；
第4遍，预估会出现的意外情况；
第5遍，要求员工提出个人见解。
举个例子：
有一次，我想让一个下属替我去客户公司做一次需求调查。我是这么给下属传达指令的：
第 1 遍，「小张，麻烦你替我到某某客户公司走一趟，看看他们在使用我们产品的过程中，有什么反馈，好好听听他们的意见。」这是在交代事项。
第 2 遍，我会让小张重复一遍我的指令。小张会告诉我「王总，您是要我去哪家公司，做什么事情」。
第 3 遍，我会再问小张：「你觉得我让你做这件事的目的是什么？」小张会回答：「您让我做这件事的目的，大概是希望收集客户的意见，方便我们后期对产品做出调整。」这是和员工探讨做这件事的目的。
第 4 遍，我会问小张：「那你觉得做这件事可能会遇到什么意外情况？遇到什么情况你需要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？」小张会告诉我：「这件事大概会遇到这么几种意外情况……如果遇到A情况我应该向您汇报，如果遇到 B 情况我可以自己做决定。您看可以吗？」
最后一遍，我会问小张：「关于做客户需求调查这件事，你有没有什么更好的想法和建议？」小张可能会告诉我：「我认为可以在某个环节上采取什么更好的办法……」
你看，这 5 遍讲完，员工就会对要做什么事、为什么做这件事、做这件事可能会遇到什么突发情况、对不同突发情况的应急预案，以及怎么做可以有更好的效果，都有了更直白的理解。
在这种情况下，他的执行效果一定比我只说一遍的效果要好，而且几乎可以接近我最初希望他达到的效果。
第三，对员工进行充分必要的授权

领导者的精力和时间是有限的，不懂授权的领导者喜欢事事亲躬、事事过问，生怕授权给下属，下属会给他添乱或者不能完成任务。
但事必躬亲不仅只会让自己更累，也无法让下属获得成长，长此以往，员工主动工作的热情很快就会消失，对工作只会采取消极应对的态度。
怎么对员工进行充分授权，我遵循两个原则：
第一，是一次不授权太多的任务，确定最优先级的任务。
在一段时间内最好只授权一个最重要事项，保证下属的时间不被分散。比如我授权了一个下属去负责采购任务，那么这就是他在一段时间内的最优先级任务，其他任务我不会再同时授权给他做主要负责人。我需要他在既定的时间内有一个最明确的任务，把主要精力投入到最关键的任务中去。
第二，是授权时候也要把资源分配下去，不能只给权利不给资源。
比如，我给下属招聘的决策权，那同时就必须把薪酬的决策权也给到下属，不然到最终拍板阶段，还是要到我这里寻求决策，这对于解放我的精力去思考更有战略性的工作，没有任何帮助。下放权利的同时也下放资源，不仅可以将我从更多具体的工作中解放出来，还可以帮助员工逐渐搭建起自己的工作体系。
第四，学会对员工进行正确的反馈
对员工做好反馈是管理团队中非常重要的一个方面。领导者对团队成员工作的及时、正确反馈，既是对员工以往工作的肯定，也能为员工将来的工作指明方向。
反馈技巧直接决定了，当团队出现问题的时候，是把问题进一步扩大化还是简化。反馈通常有两种，以表扬为主的正面反馈和以指正为主的负面反馈。
通常情况下，负面反馈是领导者工作中最棘手的部分。很多领导者都认为员工「「说不得」，为了避免情绪反弹，领导者只能避重就轻、语言婉转地对员工的错误进行反馈，但这种反馈的缺陷在于，员工不能真正意识到有些问题需要认真反思，也就没办法真的改正。
那正确的负面反馈应该怎么做呢？
我有一个好朋友樊登，曾经给领导者推荐过一个给予反馈的标准化工具 BIC，我也推荐给大家。
BIC 是英文「Behavior Impact Consequence」的缩写，意思是：事实影响后果。
通俗地讲，就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿。
樊登曾经讲了一个员工多次开会迟到、领导者用 BIC 模式对这位员工进行负面反馈的案例。
首先，告诉这位员工已经发生的事实。
比如这周内他迟到的次数、每次会议迟到的时长。注意，不是用「我发现你经常迟到」这句话，因为这句话是观点，不是事实。而是要告诉员工已经发生的、很容易被验证的事实，因为事实不会让员工产生抵触情绪。
其次，告诉这位员工这些迟到事实对周围人和事产生的影响。
比如，他在会议开始后进入会场，不仅会打断主持人和其他人的思路，还会让他自己错过很多会议内容，如果他的职位很重要，那么别人就不得不花费更多时间来重复他错过的内容。
最后，强调这种迟到行为如果持续下去会引发哪些负面效果。
比如，如果其他人的思路总是被打乱，老板和其他同事会对他的印象变差，他自己因为错过会议内容，也会导致工作出现问题，业绩落后等。这些后果事关他自己的切身利益，应该引起重视。
领导者根据 BIC 模式对员工进行反馈，可以让员工比较客观地看到自身行为产生的负面效果，从而产生改进的愿望。将事实、影响和后果说出来，而不是直接带着情绪进行指责，会让员工明白领导者是对事不对人，是为了他的工作负责，员工也更愿意心平气和地讨论和解决问题。
掌握了团队目标、直接沟通、必要授权和正确反馈这四个方法，领导的权威和团队的配合自然就实现了，「狼性文化」不是关键，背后的目标实现了才真正有意义。

2021-6-27 20:51:59

老杨叔已经自问自答了。

天下叫鸡鸡n · 2021-6-28 03:45:25

狼行千里吃肉。
你给足了肉，狼自然会来抢。
给的都是屎。
这时候想去找狼给你卖命。
吸引力的都是装成狼的狗。

因为狼不吃屎。

木偶的终点卵 · 2021-6-28 11:45:40

就三个字：多给钱
懂的老板自然懂。。
装不懂的老板，就别跟了。。
大部分宣传狼性的公司都是：让狼疯狂狩猎，却只给狼吃草。
你当狼们都是智障？？？

你认为什么才是职场上的狼性文化？

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