首先你要明白一个道理:; l' S5 W& o; k) w
一切团队问题都源于我们领导管理无能,和下属能力无关。! r+ [ b/ u( Z" [+ [5 z Y
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3 l3 `( f. o. r# f5 D. j3 @我是工作第2年开始带团队的,那是2005年,我担任开发组长,手下有两名比我大两岁的同事。% @& F' ^) h6 ^8 `5 h9 E
刚开始,因为完全没有带团队的经验,而且他们又比自己年龄大,心里还挺忐忑的,怕他俩不服自己。" U& j, h$ d* @5 \
因此,我工作起来比升职前更加拼命了。* E: f( ~. ?8 o/ |1 a7 Q0 U! K
这么战战兢兢地一个月下来,我变得一点都不忐忑了,但这两位同事在我心里的形象也一落千丈。
8 _% F3 m4 H: H# {我甚至偷偷在心里给他们分别打了一个标签,一个是“笨蛋”,一个是“懒货”。& a6 e4 `8 V0 F+ Q* Q1 d N( q
“笨蛋“的来源是因为这位同事写代码的能力实在不敢恭维,50行代码能搞定的功能他能写上几百行,而且Bug还很多。8 G2 z" _$ W) @
他编完的代码,我基本都要重做一遍。
8 V7 C. f# f! a0 k+ J* V“懒货”的来源是因为另一位同事工作期间,一会儿要出去抽支烟,一会儿要去便利店买瓶水,我1天就能写完的代码,他至少要干上3天。4 G S$ c& A# S( @3 s: k! O; s# ^' o! O% i
因此,那段时间我特别累,几乎一个人将一个组的工作都给干了。/ A7 W" t6 m8 l0 @) V
于是,只要跟人聊到工作累的话题,我都会“怨妇式”地抱怨这两个人的能力实在太差了。7 z2 S# C5 a+ w3 K7 j! B
后来随着自己带团队的水平日渐提高,这种“怨妇式”的抱怨也就彻底远离我了。
' Y! Q- t, u x- f2 Q+ D2 }我开始明白,下属是不可能没有缺陷的,而团队管理存在的意义,就是为了弥补缺陷。( b3 \# G7 v" b, B9 o% j
凡是抱怨下属能力不足的领导者,99%都是自己在人才的选择、配置、管理或培养上出现了问题。
. @5 R( F$ N* o% v5 C% ?一、做好“选人”/ y& h/ X1 j# ?
/ J4 P& [! {( u7 K2 L' g一切团队问题都源于自己的管理无能,无关下属的能力。, r' E0 n0 |& R6 e/ d$ W$ P
对这句话,我们可能会有这样的质疑:; d+ J) Q e/ l( [
假如公司配给我的人确实能力很不行,难道这也是我的管理无能吗?7 f% W3 m7 t2 H0 S
是的,因为选人本就是领导最重要的职责之一。
8 G( v& U# q; X0 @9 Q' p( s# W微软的观点就是,选对人比培养人更重要。 g: F$ A" P t/ X8 d( W
对的人进入团队后,会快速产生价值,而且我们需要在他们身上花费的精力会很少。3 B: e' Q9 J$ [8 ^* }
但如果选择的人能力不足,我们就要投入更多的时间和资源来培养他们,还要把本该他们干的活给干了。, m. h7 Y- y) l, p& f
这意味着作为领导的我们,一段时间内基本上把自己填进去了,实际上耽误了更重要的工作。: ~6 F6 p- p# l) u* [5 o" R0 |" e
如果选择的人在人品上有问题,那对团队而言更是一场灾难。
S/ i! d0 @( U' U8 k& G/ R有个著名的“酒与污水定律”,1 s! F. F/ R- P" B) g
说的是:一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;把一匙污水倒进一桶酒里,得到的还是一桶污水。
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因此,与其花费很多不必要的精力来培养不合适的人,不如花更多的精力在选择合适的人上。! g" Y* o/ H4 }* H
二、做好“搭配”
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选好人后,不代表我们就可以高枕无忧、放手不管了。
0 g% Y" H1 U2 T& ?' c, ]同样的一批人,在不同的搭配组合之下,团队表现可能有天壤之别。
# x. Y/ ]/ t8 A这就是为何同一支足球队,在不同教练手上,战绩会有巨大不同的原因。
! p& D# R& ~/ [% U" |0 E团队管理的本质就是优化人员配置,配置水平的高低体现了团队管理水平的高低。
! h, b/ a V. \, _; V# B人力资源管理中有一个“不值得定律”,这个定律说,一个人认为不值得做的事情,就不会做好。
5 }" e4 M3 [) V1 x# T( }; T5 t我们要相信,没有能力不行的下属,只有放错位置的人才。
$ l% ^( _7 B I0 T位置放错了,他就会认为我们分配的事情不值得做,自然就不会做好,在我们眼中就成了“能力不行”了。1 {- L& k7 z; t: q8 e) D% T
因此,一个优秀的管理者,必须深刻了解下属的意愿、能力、性格特征,合理分配他们的工作。* ? F4 n/ r- D* A2 H9 U5 }0 v0 I
比如:
1 F% A" _. W2 E7 F5 [! H4 A高成就动机的下属,就安排他单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作;: U. t& X. a/ H( J5 Y# ], W
依附感强的下属,就更多让其参与某个团队共同工作;
' Q7 h* \% B+ N* S- ~权力欲强的下属,就安排其担任一个与之能力相适应的主管等。- i8 `1 j& ^- y4 f- [
三、做好“管理”
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/ G* B, p8 [; u! g$ ^选好人,做好搭配,一个优秀团队的架子就有了,这就像一辆“车”被制造出来了,
" o( P. S O: K9 ~但要让这辆“车”动起来,行驶到目的地,还需要有人来“驾驶”,也就是管理。
+ A& Y% C: Q8 C& n' d6 G( }8 T4 B一个人的管理水平不高,主要就是受到下面六大因素的影响。
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▲ 图、影响管理水平的六大因素
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因此,一个优秀的领导,一定要做好这六大因素的管理。
& {( w7 W! l! m, J4 ?▼ 1、目标
( y4 z4 B* m* Q- {% M2 h5 n2 Y% B目标不清晰,下属就没有努力的方向,能力就无法聚焦,工作成果也无法展现。# o9 o4 v5 D W- s$ C+ Y7 D
目标不清晰的主要表现有两种:
+ y; f1 y4 w1 Y$ E3 m4 _◆ 团队目标不明确或下属不清楚目标;) X, V0 y4 V5 c7 N- c5 Y
◆ 目标不合理,比如太低了下属缺乏挑战的动力,或太高了又让下属望而生畏。% a5 w% X" L* {$ g; V7 c
因此,一个优秀的管理者,必须能给团队设定清晰的目标,至少是符合SMART原则的。
+ E5 x6 c; X! L# x; b◆ S 代表明确性(Specific),也就是目标必须是具体的,而不是笼统宽泛的;
. O* T8 `' ~5 |0 W8 i; G◆ M 代表可衡量性(Measurable),也就是目标必须是数量化或者行为化的;
3 q: B! x: z2 _, ^2 o" B. }◆ A 代表可实现性(Attainable),也就是目标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
% K6 d! L: x! f; m) p/ F' C◆ R 代表相关性(Relevant),也就是目标必须与整体工作是相关的;
2 ]2 a4 {( F( f0 {8 f; n◆ T 代表有时限性(Time-bound),也就是目标必须有明确的截止期限。0 F" ~# \+ A! H1 k
这个目标还需要让下属也很清楚,并且我们能根据下属的不同情况对目标做合理分解,让每个人分配到的子目标,都是跳一跳够得到的。
- t3 M c% {" v+ _▼ 2、计划2 d: z, E2 o) m& j' B# [
光有目标,但没有计划或者计划不可行,下属依然会无法适从。$ ]$ ]" W- k# k
特别是多人协作的工作,在没有计划的情况下就贸然开始工作,结果只能是一团乱麻,个体能力再强的员工也会变成我们眼中“无能”的下属。9 g7 b0 R* w3 ~$ f2 o: g. v
因此,作为领导,我们必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划。' h# |6 ^' |/ {0 B6 K
▼ 3、流程与方法
( p8 k8 m2 g: f每个下属的能力水平都是不一样的,有人可能只要我们给个方向,他就能给我们最终的成果,但这样的下属在我们团队中的比例绝对少于20%。4 ^9 |/ n2 N" B0 ^& e1 V
对于绝大多数下属,我们不能只提要求或只给目标,而不给方法。
0 _8 u2 |2 m$ b ~( U, a否则我们只能一次次地失望于他们的“无能”。$ q) c2 r( U) [5 C. \6 W
因此,我们需要将团队的优秀经验固化成流程和模板,这样既能给下属以方法指导,又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体的工作水准。% u; Y8 i/ |4 E4 g$ i
▼ 4、沟通0 h! c- Q6 @# j8 F# K
很多时候,某个下属之所以在我们眼中“能力不足”,并不是真的能力不行,: }* m5 u& R {3 Y
而是团队中的沟通不充分,导致他理解的工作或努力的方向与我们所期望的偏离了。 w! J, L3 j- j3 @, ~
因此,我们一定要建立一个充分沟通的机制,比如日例会、周会的安排。
) c `4 X& E! r除了这些正式的沟通机制外,我们还可以营造一个充分交流的团队氛围,这样整个团队的目标就更容易一致了,谁碰到问题也更容易找到求助的人。0 [0 O$ `' X K7 a
▼ 5、检查调整4 `3 N1 s( [+ N+ c- \
无论多么好的目标、计划、流程与方法,无论能力多么强的下属,在实际执行任务的过程中,一定会产生偏差。9 T" P, {0 U% p' b; F
很多时候,这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏,于是最后下属呈现给我们的结果就是不合格。
7 e% l2 z* R) A8 J. L* h因此,我们一定要建立一个闭环的检查调整机制。
5 S6 D3 P' q1 E& c, I" \不能光布置任务,但没有对任务的检查节点;
. Z1 S! ]' ~/ F7 }或者有了检查节点,但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严格,做好做坏都一个样。( g* q: v! q" b3 F+ y, l9 R, g) v0 g
▼ 6、领导力
0 ?4 x3 b" N3 J. J( ?4 p& k, Z最后一个影响我们管理水平的就是我们自己的领导力。
) w O- {! B2 ^" `4 Y8 Y' n9 J* ]) x3 Y如果我们自己的人品或能力不被下属认可,我们自己缺乏表率,
- L o, H# w5 x) |. k) C或者我们自己不会有效授权,那么我们手下绝对全部都是“能力不足”的人。# h" C6 b3 e/ ]3 E4 R
因此,作为管理者,自己首先要具备过关的能力,做好表率,并学会给下属合理授权。
! i% B* v3 |$ P做好上面六点,我们就会神奇地发现,那些“能力不足”的下属一下子能力就突发猛进了。
) j- n# I' B2 ~; ^2 O四、做好“培养”
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前面我们说过,选对人比培养人更重要,但这并不代表我们就不需要培养下属了。
1 N' k+ e1 e; G, X" P! A& @$ w( e之所以需要培养,无非是下属现时的工作输出与工作需要之间产生差距了。& L" I2 K6 \6 _6 C" k
一个人的工作输出是同时受到态度与个人能力影响的。8 J, Y0 O4 S6 C
▲ 图、工作输出公式
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▼ 第一、态度; [ O( i+ S9 {' f% s' j
下属的态度,通过我们的领导力、激励手段,是可以快速改变,并做短期保持的。4 o Y8 L& ^5 U) @# `7 w7 C) m
因此对于周期短的工作,下属的态度并非是关键点。
% L. j7 N$ K, W但如果我们想培养的是“基石型”的下属,那么态度就是一个最关键的考量点了。
+ w |- k5 g; O3 |' S所谓“德才兼备,以德为先”,对于态度不端正的下属,如果每次都要靠短期激励来纠正的话,就千万不能当做团队核心来培养了。
, }- q# ~2 o: n) T1 k▼ 第二、能力2 m) I* o8 l4 ]$ m$ [9 d
关于团队成员的能力,自然要安排培训、创造实践机会帮下属提升。
; y9 b' ^( ~8 `& Z但千万不能陷入到这个误区中:所有人的能力都是可以通过培训提升的。
& K* Y' X8 q: F+ J) a这个观点在原则上没错,但忽略了提升速度的要求。
5 l7 _! g- J- L. Y0 |! Z' ?在实际管理中,我们会发现,下属提升的速度往往是赶不上工作推进的速度的。
- i8 M3 K! q$ N9 p' J1 t% r因此,作为管理者首要应注意选才,人选对了,培训才能事半功倍。0 Q ^$ D5 C# D
五、总结一下
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有没有确实是下属能力有问题,而不是我们管理无能的情况?
/ {7 K2 G: A3 y- B有!9 z$ E+ |2 S) J( k
如果组织分配给我们的人确实不适合我们的团队,而我们又没有换人权力的话,这种情况下导致的问题确实不是我们管理无能。
4 S6 e, m9 G# \; s& f9 r8 N但将管理成果不如意归因到这样的客观情况下,对我们毫无意义。
' s1 u" M ~) t; f1 T一是根本无法改变现状,二是无助于我们管理水平的提升。! {$ a6 ]; U" @/ _: i$ q: j8 u
因此,接受下面这个观点——“团队出问题,不是下属无能,是我们领导自己管理无能”——对我们有百利而无一害。
' s2 G# a* _4 Y9 a5 ]9 t, O若能克服这些客观制约,我们就可以将工作完成得更好,也不再需要像我曾经那样做对管理水平提升毫无益处的“怨妇式”的抱怨。
7 p, U+ X6 u! ^2 @1 m3 b若最终无法突破客观环境的制约,我们也能得到更多的管理锻炼,选人、人员搭配、团队管理、培养下属的水平会得到更大的提升。
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0 v1 Z% ~+ `1 V3 G7 H I拉了一个群,主要讨论工作3年以上的共性问题:下属不配合工作、不擅长处理人际关系、晋升瓶颈、缺乏深度思考、知识零散不成体系等。
. o7 j+ v f! a) {) M& V感兴趣的可以加微信:960994465 |