有何建议给即将步入职场的应届毕业生？

可能因为看起来好像“开挂了”的职场经历，被很多刚进职场的小朋友或者他们的父母，问过这个问题。下面也分享几个不同阶段的感悟，也许能给初入职场的朋友一些启发吧。
我在清华大学读的生物本科，美国UCLA生物博士毕业。博士毕业时，感觉自己“know too much about too little”，对真实的大千世界如何运转充满好奇。踏入麦肯锡，迈进一个和自己背景、个性、好奇心都挺契合的平台，正式踏入了职场。
. e% S3 B0 G4 t8 d7 F一、职业初期：学习基本专业技能，掌握二八原则
职业生涯前两年，在美国麦肯锡工作。从学术型博士变成咨询顾问，第一年是很陡的学习曲线。从具体的商业知识，到怎么和别人高效沟通，虽然从事的多是一些基础性工作。但成长很多。
! F5 V( d. h3 _- n$ H当时，我是办公室新人里唯一一个“外国人”，虽然语言上还过得去，但面对母语是英语、思维转得特别快的同事，怎样沟通与协作，是一个很大的挑战。还记得第一次给同事留语音邮件(voice mail)，得练习半天才敢正式开口。
9 z5 f8 ^' u8 I/ Z而变化最大的，是思维和沟通方式，在我熟悉的学术领域里，很多东西是“自下而上”的：做各种各样的试验，这个试验结论是这样，那个试验结论是那样，然后总结起来，结论是这个样子的。同时，学术博士需要花费很多时间去做细致工作，几年时间深入研究一个课题，讲究慢工出细活。
但在咨询行业，整个逻辑是“自上而下”的：首先，我的结论是这样；接着，我再解释这背后的原因一、二、三。这也就是通常所说的金字塔原理，先说最重要的结论，然后再一步步展示和引导。同时，在几周之内，咨询顾问就要接触大量信息，回答各种迎面而来的问题。
. ?3 p) ?* r. w一开始我很不适应这种方式，后来慢慢意识到，在现实的商业世界里，不可能每次都有机会特别细致地研究每一个细小问题。对于刚入行的新人，要在思维上跳出来，学会宏观、系统、逻辑地思考，应用80/20原则，在很短时间内抓住核心问题。
二、Up or out：每个人都在和自己竞争
在咨询行业，基本每两年会有一次升职，你刚刚做得顺手，公司就会希望你承担更大的职责。外界可能听说过“up or out”的规律：如果你在三年内没有升职，可能就得出局。
2 l: _2 L  V$ U听起来有些残酷，不过，“up or out”并不是指你和别人的竞争，每个人参与的咨询项目和项目所在行业都不一样，所以并不存在横向的比较。实际上，每个人是在和自己竞争。
从工作职责上说，项目经理是一个“problem solving leader”，要推动解决客户问题，是处理客户关系的中心，需要从总体层面管理一个项目。
7 X! g5 x3 @( X* B. y* t) l, [做到副董事，可能得同时带领好几个项目，在一个项目中，你所起的作用不再是具体的日常执行和管理，而是更多去考虑客户，考虑从项目角度怎样才能更好地回答客户的问题。
" [3 s0 h* ?2 C; G" [, F- N& Y1 d到了合伙人层面，成为客户真正意义上的“军师“，就需要在公司层面和客户建立信任，需要能深入理解客户面临的问题是什么，考虑怎样能无偏见地透视并解决一些难题。
三、合伙人视角：商业问题的核心其实是人
作为学术背景出身，我原来对世界的认识比较单纯，觉得通过“work smart, work hard”，通过很强的分析能力，我们就可以解决一些很难的问题。
但后来，随着工作经验的积累和职位提高，通过参与一些涉及CEO决策的项目，我发现，所有的商业难题，最后其实都是人的问题。所有和组织相关的议题，都存在“人”的变量，人是商业问题的一部分，并不存在一个绝对意义上的正确答案。
在真实的商业世界中，一项决策是由多种因素综合作用的结果，很多人的决策都与环境、个人处境和个人风格相关。处于商业世界中，你得学会全面地看待一个问题，不仅把数据、业务分析做好，还要考虑什么样的方案对特定客户才是一个“对”的答案。
比如同样一种市场情况，或同样一份分析结果，对于不同客户、对于客户的不同阶段或不同部门，意义是不一样的。怎样比较完整系统地来和客户讨论这个问题，让客户深入到问题之中，是我在麦肯锡学到的关键技能。
) {) q1 @8 @8 X5 ~* ?做到合伙人之后，这一点会更加明显。合伙人很大一部分工作职责就是去理解客户CEO层要面对的问题。客户的不同风格，尤其是核心高管团队之间的动态和关系，都会影响决策的制定。所以，能否从理解人的角度来接触问题的核心，找到系统解决方案，这是咨询行业能否往上升职的一个核心要素。
四、光速成长：不能远超预期，就是不合格
在2005年刚刚加入公司时，我还非常青涩，对行业理解有限。到了09 年左右，作为项目经理，经常在客户企业的高管会议上做展示。即使一些非常资深的客户，遇到组织里的核心问题，也会找我来商量。这几年可以清晰感觉到自己在专业方面的成长。
+ D1 l+ T# L3 c- y有些朋友觉得6年时间成为麦肯锡全球合伙人是“光速”，其实，这并不是那么少见，时间更短的也有，而且我觉得这和机遇和运气也有很大关系，所以没有什么值得炫耀。
' _, ]- O  J( s! ~, N6 f* ]0 d麦肯锡有很强的自我发展和自我鞭策的文化。在我们看来，要求你交付100，如果不能远远超出预期，其实就是不合格。
) r. [; l9 S" g大部分年轻人可能会被自己的岗位职责所限制，在这个岗位就只干眼前的这些事情。但实际上，个人成长首先来源于对自己比较高的要求，需要比较全面地考虑业务问题和个人发展问题。
8 W* j+ `7 u+ X/ K0 ?关于业务，客户或老板如果真要做这项事情，那除了客户要求的这项分析之外，我还可以做什么主题的分析？还有没有合适的案例？
2 E( u% y3 n7 {* L7 H& N" O0 U) ^+ \“让我做1、我就做1 ”，这种心态其实不可取。如果我发现真要解决这个问题，只做1是不够的，那我做了1之后，会想怎么做3，怎么做5。哪怕是在职业生涯初级阶段，也应该有这样的心态——凡事多想一步，把客户和公司的问题当成自己的问题。
4 I! p0 [! i7 h0 |8 s' j) D我最近回顾十二年的职场经历，把在别人眼里“开挂”的经历后面，我领悟到的一些东西做成了“诺言”。关于“诺言”是什么，可以看文章《一诺：一场蓄谋了三年的分享》，更多的内容写在我和先生华章开的公众号：“奴隶社会（ID: nulishehui）”里了，感兴趣的朋友可以来看看。