管理的最高境界（建议收藏）

“一个人的认知水平，决定了他能成为什么样的人。”这句话放在企业管理上同样适用。
! B: g0 H" i7 A# S- a很多时候管理上出现了问题，其实都是因为认知和思维受到了局限，如果用更高层级的思维方式来思考，都能豁然开朗，甚至迎刃而解。
什么是更高层级的思维方式？相对应的，管理的最高境界是什么？以下，Enjoy：
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- p, d  m5 {/ s/ F
- X) i3 p7 _+ w1 W5 E, a作者：宋子义

' b# a2 j; A4 I. X5 ~现在几乎每个企业都面临着年轻员工难以管理的问题。
这些90后、95后自信自强，知识面广，喜欢接受新生事物，但又敏感脆弱，以自我为中心，受不得委屈，甚至一言不合就离职，留下身后一脸懵圈的老板和长辈们。
" ]8 |, E! x6 S2 m) s年轻员工流失困扰着企业，据统计，70后的第一份工作在职时间平均超过4年，80后是3年半，90后则为19个月，到95后骤降为7个月，如今连“秒辞”都不罕见。
中国青年报社社会调查中心联合问卷网对2001名受访者进行的一项调查显示，83.0%的受访者坦言身边存在“秒辞”的年轻人。
不论是这种离职问题，还是企业中的管理问题或是人生中的难题，对有些人而言能迎刃而解，但对有些人来说则无法逾越。
) w3 c7 J, @2 I" }1 F/ E一个人认知的层次决定了他的思维方式，也决定了他所采取的措施，方法不同，结果也会大相径庭。下面用六级认知加以说明。
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' P5 D6 R3 j9 w2 q( S0 g低级认知者
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画像：不思改变
认知特点：视野里是一堵墙
思维结构：因为思维

低级认知者在遇到问题时，如同困在竹筒内的虫子，面对竹节时看到的是“一堵墙”，自然也就束手无策。
6 m7 j: [3 E5 Y# Z0 r. D1 U4 l; ]9 }此时，他要么在角落里抱怨，要么离开这里另寻一个“竹筒”。结果发现，就像青蛙即使更换了池塘，也无法让自己的声音变得婉转，于是继续埋怨、换地。
; P5 T0 W% M1 t% t( s- S5 h当这类管理者解决员工流失问题时，他们会消极地对待，满肚子抱怨：因为企业的工资不够高、办公环境不高端、企业在三线城市、人才竞争太激烈、年轻人心态浮躁、独生子女抗压能力弱……
+ K" w) a$ M! Q% e% {在这些管理者的认知世界里，世上哪有什么“钱多活少离家近”，还不受委屈的工作。企业需要螺丝钉，他们却希望自己来扛大梁。
/ a8 }% {$ P& h/ |“现在的年轻人不是在找工作，而是在找感觉，即使最喜欢的菜，天天吃也腻了，工作又怎么可能让人处处满意？遥想当年，‘我是祖国一块砖，哪里需要哪里搬’，现在年轻人这是怎么啦，真搞不懂。” 他们这样认为。
这些管理者满眼都是理由，问题始终无法解决。实在逼急了，至多提出一些不切实际的做法，譬如大幅度涨薪等，要么死猪不怕开水烫随你怎么说，要么“此地不留爷，自有留爷处”，灰溜溜地换一个“池塘”。
在这类人的思维里，都是“因为”，一旦遇到困难就认为是“因为外界和他人的原因”，从不反思自身的问题，导致一叶障目，不见森林。


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, y2 q' q  n: I! W! \/ [& [1 ?, B初级认知者
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画像：改变结果
认知特点：视野里是一个点
思维结构：结果思维

初级认知者在遇到问题时，心态有所改善，认为只要自己足够努力就能解决问题。如同困在竹筒内的虫子，面对一处竹节就开始“吭哧吭哧”愚公移山，至于结果不得而知。
8 s6 g0 U; m6 L( Q当这类管理者解决员工流失问题时，他们习惯于试图改变结果，采取“堵”的策略。
譬如说，员工入职前签订竞业协议、保密协议、高额培训协议等，有的甚至要求员工在入职表上至少填六个以上亲属的名字。
3 c" q- K9 r' s' O+ r工作中还采取喊口号打鸡血的办法试图增强员工积极性，如果离职要办理繁杂的手续，在离职提出时间、工资、提成等方面做文章，甚至不惜用高额违约金来留人。
' Y: e5 c) @( J( I! r/ J这些管理者往往只看到了离职结果这个“点”。
事实上，在员工眼里，企业是你的“家”，而不是我的“家”，我只是一个“打工者”。通过提高离职成本，虽然部分员工被迫暂时留下，但留住人留不住心，他们得过且过甚至投机钻营，对企业造成更大的伤害。
而对那些熟悉法律的员工而言，根本不会顾及那些不具备法律效力的内部制度，直接撂下挑子走人。
: J! i" a5 _$ x# X( T试图改变结果的思维，相当于在筑堰塞湖，在没有解决水源流入的情况下，堤坝只能越筑越高，直到某一天一溃千里。

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中级认知者

画像：改变原因
认知特点：视野里是一条线
思维结构：原因思维

中级认知者在遇到问题时，认为办法总比困难多，并开始借助工具或周围的资源。如同困在竹筒内的虫子，在面对竹节时不停地思考为什么。
为什么不能打通？是因为花费时间不够多？于是更加废寝忘食地努力；
为什么速度太慢，是因为工具不行？于是开始寻找更好的工具或练得牙尖齿利；
为什么没有打通？因为没有借鉴别的虫子成功的经验等等。
总之会想各种办法艰难过关，但接下来面对的是一个又一个竹节。
这类管理者解决员工流失问题时，会寻找离职的原因，希望通过改善条件来留住员工。
譬如，员工对食堂有意见，就改善饭菜质量；
如果薪酬偏低，就稍微提高员工待遇；
' _9 _4 n" E$ Z0 w4 T) ~如果员工对罚款怨声载道，就由负激励改为正激励；
如果员工感到工作压力大，就增加娱乐设施、提供旅游和举办业余文化活动；
7 [7 q1 v' e. f8 u如果员工没有归属感，就实行股改分红……
; S+ k0 D: z* K% W* e可问题总是解决不完的，当企业耗费大量的资源解决这些问题后，却发现畸高的人工成本已严重侵蚀了企业利润，直至企业不堪负重。关键问题是，有些人哪怕高薪也留不住，也许压根企业的方向就错了。
9 M  U% ~* x1 N在这些管理者的视野里，看到的是导致员工离职的那些由因及果的一条条“线”，于是便逐一解决这些“线”上的因素。相当于在给员工盖“房子”，并不停添置家具，但当员工看到隔壁的那家企业已经盖好了自己所需的“房子”时，便头也不回的投怀送抱，只留下这些管理者不甘的叹息声音。

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& Y* ?' o, E, G5 x* O中高级认知者
, ]; r9 _3 ?  T% \画像：回归本质
8 Z) f7 |7 ~% S认知特点：视野里是一个面
思维结构：目的思维
; k& [2 A9 g* y: P+ s2 X/ A; w. L中高级认知者在遇到问题时，不会急于解决问题，而是先观察、研究问题的成因和规律。如同困在竹筒内的虫子，在面对竹节时，不会盲目下手，而是研究竹子生长的规律，竹子的结构，竹节形成的原理等，把打通竹节这件事彻底揣摩透了，然后分析出哪些地方薄弱，从而轻松过关。
) s: p  k- F  @% k在《教父》这部电影里，有一句经典的台词：“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运”。
( Z0 k9 m7 v( t7 F+ ~- _3 z- L当这类管理者来解决员工流失问题时，他会抛开表面原因，去分析离职的本质究竟是什么，员工需要什么，缺少什么，然后以终为始，拟定出一套留人的策略。
4 {1 b' A* F5 j" L7 @譬如，员工稳定首先需要获得尊重，于是就建立起企业的尊重文化；
/ w1 @) T9 L; [9 v" Y2 `: }% |员工留下需要看到希望，于是完善了薪酬和职级晋升体系；
  y3 U* r9 j0 q9 Q- t激发员工的活力需要利益捆绑，于是设计出在岗股；
0 ?; w0 C* ~8 D员工需要内部公平，于是涉及员工利益的事项，实行公开公平公正处理，并允许举报……
当观念实在不能统一时，那就去统一目标。
. r( n, T- t; K& m* ~在这类管理者的视野里，看到的是导致离职本质的 “面”。他们明白，不是因为90后桀骜不驯，而是他们活出了真实的自己。
& B" h) f( x, G* K% O其实70后、80后也没人喜欢挨骂、加班和压抑的工作，只是身上的重担让他们暂时选择了委曲求全。而没有太多经济负担的90后才敢于站出来说“不”。于是这类管理者干脆建起一个平台，让各年龄段的员工去“浪”吧。
员工们终于有了归属感，把企业当成了“家”，便想法设法地留下，离职率也极低。某一天，老板突然醒悟过来，怎么那些需要淘汰的也不想走了？

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高级认知者
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画像：放大格局
3 h. v7 k. `( Y+ s7 D认知特点：视野里是一个立体图像
( v3 r+ Q4 `7 ^" }, R思维结构：格局思维

高级认知者在遇到问题时，会将这个问题放到全局的视野来思考。如同困在竹筒内的虫子，在面对竹节时，眼里看到的不仅仅是竹节，而是整根竹子。于是不再纠结于这些竹节，直接钻透竹壁，从竹壁上迅速爬到竹子的顶端。
当这类管理者来解决员工流失问题时，他会思考，企业的效益来自于哪里？
3 t! ?1 G( Y- H9 g$ o3 U根据80/20原则，创造80%业绩的只是那20%的员工，因此把有限的资源向他们重点倾斜。于是员工的星级评定体系启动了，榜样性的荣誉殿堂也应运而生，连全员股份也变成了奋斗者持股……
+ t8 O$ p7 p( S! |在这类管理者的眼里，看到的是一个整体。员工稳定只是企业经营活动这个立体图像的一部分。
1 c) D% n2 [$ G. k2 w3 j& ]) O他们关注的是这件事情的目的，而非仅是事情本身，在把它纳入全局性的视野分析后，再实施针对性的策略。因为他们清楚，问题的解决方式往往在问题之外，因此，除草最好的办法是种上庄稼，而不是研究怎么除草。
6 v1 n2 A3 E9 \% O认知达到这种程度已经算得上是一个战略家，但还不是真正的领袖。真正的领袖或灵魂人物则是大智若愚，大巧若拙，也就是顶级认知者的思考方式。
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' F5 S( x- L8 i/ B2 n2 P8 y顶级认知者
画像：回归初衷
认知特点：局外看局
思维结构：价值思维
) ]! T& `1 w. A0 Z9 E8 h; L! m+ \$ {顶级认知者在遇到问题时，会选择做正确的事，而非仅仅正确地做事。如同困在竹筒内的虫子，在面对竹节时会考虑，打通这些竹节是我想要的吗？如果需要便去做；如果不需要，那为什么要耗费人力物力？
当这类管理者面对员工流失时，会回归到企业经营的初衷。我们想建立一个什么样的企业？如果想成为行业第一品牌，就要寻找和物色能打造第一品牌企业的人才，他不会局限于企业内部以及眼下的问题。
想成为百年企业就要奠定文化根基，注重长远布局，规划长中短期人才需求，寻找匹配的人才，未必是最好的人选，但也绝不会因为眼前的既得利益牺牲企业长远的未来。基于这种目标来研判企业的人才是否需要培养提升或是阶段性调整。
在这类管理者眼里，注重的是事情的价值。遇到事情首先考虑的是，这件事情是否该做，是否值得做。选择大于努力，做正确的事比正确地做事更重要。
: Z$ C7 s$ _5 {( h- _顶级认知者能局外看局，既是一个做局者，也可能是一个破局者。就像江苏卫视的《非诚勿扰》节目，当观众津津乐道谁输谁赢、谁出彩谁出糗时，其实导演就在角落里偷笑，他才不在意谁胜谁败呢，关键是观众的这些谈资让节目获得了极高的收视率。
回归到企业管理上，很多企业的安全管理、质量管理、现场管理等按下葫芦浮起瓢，甚至客户开发、顾客销售等出现问题，其实都是因为认知和思维受到了局限，如果用更高层级的思维方式来思考，很多问题都能豁然开朗，甚至迎刃而解。
因篇幅关系，不再列举其他案例。如果读者有兴趣的话，可以将工作或生活中遇到的问题，试着用上面的思维方式来剖析一下。也可以在文后留言，大家一起讨论。

作者曾用7年时间，从一个职场小白成长为一个中型企业的总经理[赞同]

写的挺好，至少我写不出，但不认同这么分级。
对员工离职的原因分析的挺好，虽然并不全面。
" y) }) L; }- S6 @有一点没明着说，就是企业对待员工的态度，也就是拿员工当做什么，我想这才是决定企业与员工关系的主要因素。

这么一说就有方向了

您说的有道理

本文作者为上架即售罄的畅销书《职场突围：总经理成长之路》的作者

有认知没决策权怎么办

您提的问题很有深度，不过倒很普遍，这也是另外一个层面的问题。很多人，有知识未必有这个机遇，正如每个市区，能力超过市长却埋没于民间没有该权限的应该也不在少数。有兴趣的话，可以看一下畅销书《职场突围：总经理成长之路》这本书的工具包“成功思维”部分，也许对您会有启发。

写的有些高端，原谅认知不够[尴尬]

基本认可，其实就是一个人在职业生涯中的认知成长路线而已；
, J& x' O6 e; `& l7 }经历越多，认知就越多，认知越多层级就越不一样
3 ]# C# J* [) q- @3 i, \+ w现实生活中确实存在80/90/00后的层级问题，且这个问题越来越明显；
; P. c4 Y8 K" i3 C- J何为事？何为人？何为人与事？这是一个很深奥也是很科学的问题！！