领导训话时，是含沙射影给人留面子效果好，还是指名道姓点明问题好?

显示全部楼层 · 2021-11-8 08:34:15

首先你要搞清楚，你为什么要训话？
你是要宣泄自己的愤怒，还是要解决公司的问题，创造更好的效益？
出发点不正，你不管是指名道姓，还是含沙射影最后都是一地鸡毛

我的处理方式
开会只说正面的向上的，积极的事情，发钱，定目标，
开会去批评只有一个效果
让这个员工觉得自己很失败，进而发现无力改变时，最后自己辞职，或者干脆咸鱼到底，方正我就这样了你，你不服开了我，我拿一个月补偿就走人

一个员工能力或者工作有问题，你应该要做的是私下一对一沟通
最近工作遇到什么困难，业绩进度是有什么解决不了的嘛，
沟通后，你帮他，教他，然后让他去做
还不行你就亲自示范给他看该怎么做，还学不会，开了吧，
他也无话可说，甚至会感谢你，这么帮他
如果他学会了呢？你将收获一名优秀员工，相当合算不是嘛

领导领导，带领团队引导团队了人才叫领导，那种有功领导拿，有错下属背的不配当领导
不是什么人都有资格当领导的

奉先诨 · 2021-11-8 09:52:22

首先你要搞清楚，你为什么要训话？
你是要宣泄自己的愤怒，还是要解决公司的问题，创造更好的效益？
出发点不正，你不管是指名道姓，还是含沙射影最后都是一地鸡毛

我的处理方式
开会只说正面的向上的，积极的事情，发钱，定目标，
开会去批评只有一个效果
让这个员工觉得自己很失败，进而发现无力改变时，最后自己辞职，或者干脆咸鱼到底，方正我就这样了你，你不服开了我，我拿一个月补偿就走人

一个员工能力或者工作有问题，你应该要做的是私下一对一沟通
最近工作遇到什么困难，业绩进度是有什么解决不了的嘛，
沟通后，你帮他，教他，然后让他去做
还不行你就亲自示范给他看该怎么做，还学不会，开了吧，
他也无话可说，甚至会感谢你，这么帮他
如果他学会了呢？你将收获一名优秀员工，相当合算不是嘛

领导领导，带领团队引导团队了人才叫领导，那种有功领导拿，有错下属背的不配当领导
不是什么人都有资格当领导的

注册花了俩小时 · 2021-11-8 16:39:41

这种事情窃以为是需要因人而异，因时制宜。
需要弄清楚：
1、批评的目的是什么
2、选择怎么样的方法达到以上的目的。
没有什么方法是十全十美，只能说是做到“当前最优选”就行。过多的纠结实在没有意义。可能大家都清楚，管理是随时随地的，不是某种特定的场合才体现。比如你看到下属上班上知乎看一些无关紧要的视频，你是立即予以提醒？当场当众责骂？睁一只眼闭一只眼以后再收拾？如果这位下属是你的优秀员工这种情况怎么办？如果他是新人怎么办？如果是那种老油条兼有点高层关系的怎么办？如果是累犯又怎么办？如果你说你不能马上做出处理这种小事的条件反应，那我觉得还得要再历练历练。所有的这些决定是与管理者是否清楚自己的管理目标而来的。
啥，不知道管理目标，那么你的上级估计也同样需要再历练历练
怎么历练？挨批，降薪，降职，被开除将引导你进入深层次的思考。除非平时得绷紧一根弦不断地思考。
对，没有背景的打工人就是这样……（而且背景也不能是免死金牌，只能是犯错的机会比别人多一些而已）

郭郭2017 · 2021-11-9 02:40:51

冲突化解学认为，冲突的产生不可避免，但是发展方向可以是好的，也可以是坏的，结果并不是确定的。
因为冲突可以是一次机会，去re-develop relationships，作为领导，更应该意识到这点。需要跟下属协调，或者教育下属，不完全是一个坏事情，也可以是一次机会。是展现自己能力的机会，是建立自己权威的机会，是帮助下属提高的机会，是提升内部凝聚力的机会。
批判肯定是不可以点名的——在职场上，批判的目的并不是为了自我发泄情绪，而是为了解决问题。点名批判只会激化矛盾而已——并不会达到解决问题的效果。除非你认为，开除下属是解决问题的唯一途径，做好了这个准备。
一般遇到能力较弱的下属，都需要进行一对一辅导。跟他说，怎么去处理，怎么做。通常来说，下属都会改进。当然，不排除就是水平较低，或者并不热爱工作的下属，那么也可以换一个人。
总体来说，激烈的对抗并不是一个较好的选择。

2021-11-9 13:33:27

首先要有个认知，冲突不完全是坏事，控制在合理范围，保持建设性就没有问题。
批评不是责备而是刷新，告诉他哪里错了，要怎么对，重点是让他做出正确行为，也不是让他服，是让他好。
来，给你一个批评下属的工具：
批评有5步：
1、控制环境：事情发生后第一时间并且一对一或者小范围批评。
2、定义问题：不要使用让对方猜你意图的表达方式，要开门见山。一方面不容易产生误会，另一方面可以管理预期，让他有更好的承受力。开口的时候要留意，批评的是动作而不是人。

1）我对你的什么行为不满意，话术：今天把你叫过来，是有件事想跟你沟通，我对你xxx行为不满意，我想跟你谈谈。

2）确认事实，话术：当时发生了什么

3）你怎么看这件事。（如果他意识到了自己的问题就不需要批评，可以进行辅导。如果他没意识到问题就接着往下）

4）你都试了什么方法，话术：在发生这件事的过程中，你都试了什么方法。

5）需要我做什么，话术：如果你想达成你的目标，我可以帮你做点什么。

6）保留开放性结尾，话术：还有吗。

如果以上都问好了，看法一致就可以进入辅导环节，如果看法不一致，可以把5个问题翻过来，用自己的视角把问他跟他说一遍。“我看到了什么xxx，我是这么看的xxx，我看到你是xxxx这么做的，我想帮你干点xxxxx，你对此还有什么想法吗”。

3、刷新动作，要告诉对方什么样才是对的。

4、设置反馈点，如果做对了给正反馈，如果没有，继续做辅导。话术：我会密切观察你的，两周后，你提醒我一下，就你这两周的情况，我再给你一个反馈。

5、完成重启。被批评的人当下情绪一般都是不好的，要帮对方走出情绪，把焦点放在接下来。话术：你看，咱两沟通得还不错吧，达成了共识。接下来，你给自己设个目标吧。

领导训话时，是含沙射影给人留面子效果好，还是指名道姓点明问题好?-1.jpg

<hr/>鉴于收到几个私聊，补充下：
1、核心是解题思路，不要太在意话术本身是否套路/刻板，话术是死的，要借鉴优化；
2、文字无法准确传达情绪，每个人解读都不一样，最后的效果取决于你现场说的话以及语气神态。
<hr/>关于我：不花样只干货，热爱思维导图笔记，专注运营/营销/职场领导/沟通，主张功利学习，缺啥补啥。
最近知乎专栏有在更新各类职场沟通场景，欢迎查阅。

望江月 · 2021-11-9 19:25:59

职场上，领导皆为人精，他们给员工训话，通常有三种情形：
其一，领导是第一责任者，任由发展，领导自身难保！领导的敏锐性与洞察力，或者一帮智囊或者马屁精的提醒，领导借势发力，告诫员工，言外之意，我若好不了，第一个掐死的就是你，希望你们以此为戒；
其二，努力有所作为的领导，他时刻观察着，洞察到苗头不对，赶紧站出来训话，得找个靶子，这个靶子一定是领导亲近或者可以随便捏的人，指名道姓更好，通常事后，领导会给个胡萝卜；
其三，领导初来乍到，需要约法三章，领导训话时，大面地说说，虽没有对任何人含沙射影，作为铺垫，先礼后兵了。
领导的才能主要的是驭人之术，考虑到都是成人，都要面子，领导训话时，含沙射影给人留面子，而不是指名道姓点明问题，希望大家明白其中之理之道。
通常，领导训话时，会选择含沙射影，而不是指名道姓！因为，对于江湖，他也不乏顾忌！

一零一三梅 · 2021-11-10 04:09:12

越简单的问题，越发散，越得具体情况具体分析。
训话批评点名与否，首先得是看什么样的领导，核心是这领导是业务口的，还是兼具人事权限。
业务口领导评论业务，点名就点名没屁事。
我说小张上个月销售业绩没达标，小李写出来五个BUG，小刘审核文案斗大的错别字睁眼瞎。
这些都不用太玻璃心，他管的是业务，谈的是工作，错确实你犯的，口头批两句，就事论事而已。
如果是人事口的领导，或者是兼具人事权的业务领导，在批人时裹事挟人，稍微麻烦一点。
说小张上个月业绩没达标，而根据我司规定，一个季度不达标的可以卷铺盖走人了。
说小李写出来五个BUG，当天客户端崩溃频发，日活用户降了15个点都上热搜了，给我司声誉带来极差影响。
这种点名，附带的就是长尾效应，意思说你丫看着办，后头出事就是你背着。
所以领导手里权够大，点名，且展望未来或者陈述规矩的话，谈不上不给面子，而是要办人了。
二一个得看听众是谁。
比如好多传统制造业，一个组都在一条生产线上，今天有人报废了好几个半成品，大家都看得见。
组长训话点名，说老赵今天估计上班时候想媳妇了，心不在活上，报废五个零件。
或者明明大家都看见了，组长不点名，说有的人吧……他就是粑粑手，摸哪哪坏，成何体统？
你们觉得那句更重？
其实是后者。
在路人皆知的事件上做批判，越是不点名，领导越是揣着明白装糊涂，话越重。
但这并非最重，最重的是当着儿子指桑骂槐鞭爸爸。
这种常见于各类大总结大会师的名场面上。
比如年终总结，领导会后总结陈词，说今年出个大事故，归根结底，中层管理不力，胡乱指挥瞎使劲，在某某案子上给我司造成了不可逆的啥啥损失。
冒似不点名给留了面子，但你别忘了，这种大会都是董事局高层中层外加干活的臭弟弟们四世同堂的欢聚时刻。
外人不知道，弟弟们一听就知道是自己老大捋了虎须了。
这类中层，来年八成是会被干掉。因为他头年业务不行的基础上，被不点名的批评，来年的管理难于上青天，弟弟们但凡还想干的，哪怕求自保也不会跟他站一队。
而高层还不背锅：我又没点名说你，你自己管理能力不行怪谁？那我走？
这种不点名，反而是大……凶兆。
还有一种奇葩形态，即点名批评，实为明降暗升。
老板早看中某人，打算给他一朵青云，让他平步。
但在业务上，尤其是内种旷日持久的大项目上，初期不会给半点资源半分助力。
这业务必定前期举步维艰，数据难看的死去活来。
这个节骨眼，老板观其毅力，是不是怨妇似的抱怨，是不是输不起的赌徒似的掀桌子。
都不是！好！下一步，骂起。
公开会议上，说小谁内项目，死透了似的，踢三脚都不带动弹。小谁，说你呐，你得给点力啊！
怎么难听怎么喷，注意，难听的话都会集火在事上，绝不会延伸到人格。
这是察逆商。
在我说不行，同事都听着的基础上，你还会不会使劲干。
这两项考核都过关，老板私底下给他抵背传功，暗中扫平障碍，小谁这项目晃晃悠悠就站起来了。
这当口老板有的是话说。
数据回暖的是他吧，起死回生的是他吧，坚韧不拔的是他吧，破釜沉舟的是他吧，我司正处于逆风转型的艰难时期，需要这号将才，老夫当时都脚着他不行，现在脚着他挺行，你们说行不行？
下边一片行行行太行了。
老板用了个忠良，还不落任人唯亲的埋怨。
小谁逆风局变顺风局，更爱给老板推塔了。
下边一众谁谁谁以后遇上困难，想想小谁修仙之路，给自己猛扎鸡血，绝不言弃。
这是高级玩法，起码得老板本人有足够的把握把困局变胜局才成，不多见，但有。这都是选心腹时候的剑走偏锋。
so……光拿点名不点名说事，你觉得还有准谱么？
更别提说点名与否就是个面子问题了……太好面子的人在人群里登不了天，信不信由你。

另一个自己爱自r · 2021-11-10 05:57:05

因为在国企，经常性地参加一些领导训话，说实话，基本都不得要领。

通常都是领导这边厢豪言壮语，下面那边厢昏昏欲睡；领导这边厢痛心疾首，下面那边厢呆若木鸡；经常是领导口沫横飞，训了一个小时，下面入耳没有一句。训话结束，众人该干嘛干嘛，经常性地还要相视苦笑一下：“又tm讲了一个小时…….”
所以又何必？
在我看来，很多领导的训话，不过是陶醉于训话本身的仪式感罢了，享受那种高高在上的感觉。至于实际的效果和下面的感受，根本不在乎。

言归正传。在实际的工作中，我也经常对下面训话。在我看来，如果把训话当作一种管理手段，个人是有这么几个认识的：
一是从训话的目的上讲，有两个，第一个是统一思想，第二个是鼓舞士气。

既然是统一思想，就不是解决具体问题，所以只谈共性问题、宏观问题。
因为训话的对象是群体，不管是二三十人，还是上百人，总归是千人千面；这种场合，具体问题不适合展开。
所以这种训话的目的一定是指出共性问题、宏观问题，而不是说某个人的问题；对于某个人的问题，单谈。
另一方面，既然是鼓舞士气，我就从不当众批评某个人，而是树典型、当众夸奖；这样对鼓舞士气才是有好处的。
二是从训话的效果上讲，有几个要注意的：第一是要从同理心出发，避免高高在上，说空话、讲大道理，要贴近训话对象；第二是说对方能听懂的语言，说对方关心的问题；第三是时间不要太长，话尽则止，可以让下面的人表个态。

这里举个例子讲比较明白：
参考抗倭名将戚继光对他的将士训话如下：

1、统一思想，鼓舞士气

你们当兵之日，虽刮风下雨，袖手高坐，也少不得你一日三分。这银分毫都是官府征派你地方百姓办纳来的。你在家那个不是耕种的百姓？你思量在家种田时办纳的苦楚艰难，即当思想今日食银容易。又不用你耕种担作，养了一年，不过望你一二阵杀胜。你不肯杀贼保障他，养你何用？就是军法漏网，天也假手于人杀你！

2、讲练习武艺（共性问题）

凡武艺，不是答应官府的公事，是你来当兵，防身立功，杀贼救命，本身上贴骨的勾当尔。武艺高，决杀了贼，贼如何又会杀你？你武艺不如他，也决杀了你。若不学武艺，是不要性命的呆子。况吃著官银两，又有赏赐，又有刑罚，比那费了家私、请著教师学武艺的便宜多少？

3、讲军法纪律（共性问题）

凡你们的耳，只听金鼓，眼只看旗帜，夜看高招双灯，如某色旗竖起点动，便是某营兵收拾，听候号头行营出战……若旗帜金鼓不动，就是天神来口说要如何，也不许依从。如擂鼓该进，就是前面有水有火，若擂鼓不住，便往水里火里也要前去；如鸣金该退，就是前面有金山银山，若金鸣不止，也要依令退回。肯是这等，大家共作一个眼，共作一个耳，共作一个心，有何贼不可杀，何功不可立？
0 [- C: V. @1 C8 l; `& E凡军中，惟有号令，一向都被混帐惯了，是以赏也不感，罚也不畏。我今在军中，再无一句虚言与你说，凡出口就是军令，就说的差了，宁任差误底，决不改还……宋时北兵称岳爷军曰：撼山容易，撼他一个军难。只是个畏将法、守号令之验，如此则将也成名，你们也得成功，又保全了性命，多少好处。

做领导的，训话若都有这般水平，下面还能有听不进去的道理？

领导训话时，是含沙射影给人留面子效果好，还是指名道姓点明问题好?-1.jpg

<hr/>赠人玫瑰，手有余香，为我点赞的，我在网络的这一边也为你送上满满的祝福~
介绍一下自己欢迎关注剑哥 @一箫一剑职场答主，曾求学海外，闲来喜读书。职场二十年行走，曾谋职于十余家企业、带过多个团队；擅长职场辣评、权谋分析，体制内外、大情小事，均有锦囊妙计应对。
一些之前的回答：

体制内你总结出的最有用的经验是什么？784 赞同 · 69 评论回答827 赞同 · 73 评论回答846 赞同 · 77 评论回答国企有什么不成文的规定？1322 赞同 · 63 评论回答1525 赞同 · 73 评论回答1565 赞同 · 74 评论回答1620 赞同 · 75 评论回答1683 赞同 · 80 评论回答1760 赞同 · 88 评论回答1795 赞同 · 88 评论回答1813 赞同 · 90 评论回答1823 赞同 · 90 评论回答1831 赞同 · 90 评论回答1880 赞同 · 91 评论回答1900 赞同 · 91 评论回答刚做中层领导，工资1.8w。常常（几乎每天）被领导训导，是否该辞职?161 赞同 · 14 评论回答168 赞同 · 14 评论回答168 赞同 · 14 评论回答173 赞同 · 14 评论回答174 赞同 · 14 评论回答174 赞同 · 14 评论回答175 赞同 · 14 评论回答175 赞同 · 14 评论回答175 赞同 · 14 评论回答

滔滔启启平 · 2021-11-10 13:34:31

一定要直截了当的问题挑明说：

因为公司是讲「效率」的地方，一针见血而不是让人揣摩浪费时间。
有时候小心翼翼的各种暗示会让不太聪明的人连续犯更多的错，导致公司的沉没成本更大。
还有时候各种阴阳怪气会让对方自以为没错，产生抵触情绪，最后分化出各种背后藏刀的小团体主义。
避免无关人士旁听，尤其是下属的下属：

说白了，搞技术的没必要知道搞管理的错在哪。让下属的下属旁听会有种「故意羞辱」的感觉，一方面以后你下属的下属不会服管，另一方面也会让下属记恨你。
尽量避免「批斗大会」，如果只是想让公司全员谨记教训，那么最好抹去关键人物事件信息，做成案例，对事不对人。
对外领导要代表全公司认错，对内动员所有员工将损失降到最低。

公司任何职员犯错，对客户而言都是公司的错。客户有知情权，有权知道问题出在哪，但道歉的必须是「最高领导+犯错职员」，而且是最高领导最先道歉，因为他代表公司。
最高领导先于犯错员工道歉还有个好处就是让员工不会觉得自己孤立无援从而乱中出错，而且员工会觉得自己得到了领导的理解和庇护，会诚心诚意的想改正、挽回损失。事后也会增加公司内部的凝聚力。
员工犯错不可怕，甚至好好的利用错误全员涨经验是一本万利的事。
对事不对人，事过境迁应当刮目相看。

员工最大的心理负担是：我常常犯错，我是不是升职无望，我是不是该自暴自弃。
所以领导要学会适当的「健忘」，每天用新的眼光看待员工。
永远不要忘了自己作为领导的「主观能动性」：

对于公司而言，员工技能水平提高的速度快于涨工资的速度，就是赚的。有些问题，即使不在a员工身上发生，也会在b员工身上发生。因为公司也是在不断面临挑战的。所以更多时候不应该把「错误」归咎为某位员工，而是做领导的要自我反省：自己预判的经验不足。
正确的处理方式应该是「发生问题—解决问题」，而不是「这个员工制造问题—解决这个员工」。毕竟谁都不想犯错。如果过分的针对犯错员工，只会导致一个结果：所有的人都不愿做事，这样就不会犯错了……
<hr/>再说说我工作这么多年，自己印象好的领导是怎样的：
自己实习的第一份工作，其实面试的时候我就知道我和别人有差距，别人似乎都有工作经验，做事上手也快，然后有天我就问领导，当初他为什么选中我？
对方的回答是：因为你很礼貌，细节做的比别人好。我开车离开公司的时候，一般路人是不会往车窗里看的，但是你和别人不一样的是你不仅认出来车子里的我，还鞠了个躬。
这种小事不足挂齿，但是对方很认真的记住了你的「优点」并给予机会，做员工的自然也就会觉得对方简直就是自己的伯乐，应当感激。
对于实习生而言，不会的事总比会的事要多，当时同时期进公司还有另外一名女生，比我大5岁，基本功比我扎实，但是工资并没有比我高很多，所以她看我总是有些不爽的。我请教她问题的时候她也总是不耐烦的找理由拒绝。然后领导站出来找了个机会，让那个女生把全过程给操作了一边，我就是趁那个机会记住了很多参数，然后又去论坛巩固基础知识，3天后操作操作水平追上了那位女生。
实习生是没有加班工资的，有次公司双休日加班赶上自己学校要考试，于是我向另外一位直属新上任的女领导请示说自己这次无法加班。结果对方很不情面的甩了句「双休日不加班那你星期一也不用来上班了」。
这位女领导就是一个反向案例的典型，相信很多人都遇到过。但是作为实习生的我当时就被吓哭了。后来抱着「必死」的决心打电话给招我进公司的领导说了告别的话。
想不到的是对方直接搬出《劳动法》跟我说「你就当她放了个P」，并且安慰我说他会出面解释我不加班的原因。
还有一次，自己遇到技术难题，无论如何也攻克不了，工作完不成不敢下班。他临下班的时候跟我说：「在你看来特别困难的问题，可能在别人看来根本不是问题，所以自己遇到问题的时候不要硬撑，及时沟通。哪怕让全公司人都知道都没问题，因为你工作遇到的问题就是公司的问题，每个人都有义务去解决它，这样你自己就不用孤军奋战做无用功了。而且你会因此飞快进步。」

2021-11-10 23:54:18

做领导也要有点艺术的。
有幸上过一些管理大师的课。
首先我默认的是中国环境。如果是外国环境，你还不如直接说。绝大多数外国人还是比较能接受直来直去，出了问题就问责即可，谁负责的除了问题谁补救。
但在中文环境就得换个方式来。不要以为你说一些含沙射影的话别人听不出来，中国人听画外音的能力可强多了。
我建议开会的时候先点明工作上失误的地方在哪里。然后自己主动背锅。一般来说下属都会把你的问题分到自己身上，既然有人揽责，你就顺着他们的话说，谁有都有什么责任，然后怎么补救。最后临了在鼓励大家好好做，画个饼。
散会后，每个部门的人领导都聊聊。问题小的稍加斥责，问题大的适当斥责，要点名没有会上说是给留面子。这样就算恩威并施了。

领导训话时，是含沙射影给人留面子效果好，还是指名道姓点明问题好?

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