如果你作为高管空降某部门，团队乌烟瘴气，抱团严重。怎么办？

显示全部楼层 · 2021-10-30 19:08:27

这个问题应该是我的关注者看了我的知乎想法专门提出来的吧，哈哈。那我来好好回答下。
我自认为在职场中空降领导是非常艰难的，更不要提还是空降到一个“乌烟瘴气”的团队。要知道领导是需要靠团队支撑拿结果的，如果团队不靠谱，领导就如无源之水，无本之木，不要说拿结果了，很可能连职位都保不住。网传阿里P9空降成活率不超过40%，我觉得应该是真的。事实上，现实世界中也有不少大佬由于搞不定下属团队而最终无奈离开。
像题主说的这种场景，其实最简单的方式就是“灌水”。所谓“灌水”指领导空降后，大量引入“自己人”，把团队里的老人都边缘化，最终替换掉。这种方法简单通用，也是很多空降大佬的首选，很多公司内的平安系、百度系、招行系等等都是这么来的。但一方面大量引入“自己人”成本不小，另一方面如此多的人员调度也会引起HR的意见，因此并不是所有场合都适用。
今天我和大家讲一个真实的故事，一个依靠个人魅力，依靠一己之力快速把团队掌控于手，最终将团队拖出泥潭的故事，我作为全程旁观者大受震撼。
我觉得这个过程是教科书级别！

故事的主人公就是我的前领导，当时他被CTO指派接手一个100多人的移动团队。这个团队的前老大是公司技术副总经理，因为和公司闹的不太愉快而愤然离职。这个团队在前老大的带领下非常抱团，整个团队对前老大的离开愤愤不平，仿佛一个炸药包一样，一粒火星就会引发大爆炸。在找我领导之前，CTO也找了好几个技术老板，但大家都推脱了。说句实话，对于我老板去接手这个团队我是非常不理解的，也并不看好他能全身而退。然而，他后续一系列的操作也真的深深的震撼了我。
首先，他先把团队人员拉了一张清单，排除比较边缘的人员（比如入职不久的校招生，初级开发等），圈出其中的KP（KP：Key Person，对团队运转较为关键的人，比如小组长，资深研发等）。然后找到和这些人经常接触的周边团队做了一番了解（比如产品、HRBP等）。了解内容主要是这些人的个人背景，还有这些人日常的工作表现，哪些人是前领导的死忠，哪些人跟刺头们貌合神离其实是中立的。以及这些人员彼此之间的关系等。
基于掌握的信息，我领导展开了一场持久的One on One（1对1的面对面沟通）。

如果你作为高管空降某部门，团队乌烟瘴气，抱团严重。怎么办？-1.jpg

（这张图很绝，我一直以为是人员沟通是随机聊的，没想到专门做出了沟通的顺序表，后面你就知道为什么）
第一步，他先找到比较中立的KP，主要了解这些人对团队现状的看法，对自己未来发展的期望，进一步补充完善对团队内KP的信息。同时他会重点介绍自己对未来团队的发展规划并表达对这些人的信任和期望，鼓励大家与团队一起成长。在和中立KP沟通完成后，他已大体上了解了团队的整体情况，也有了与刺头KP沟通的底牌。
第二步，他展开与刺头KP的沟通。在这个沟通中，他重点判断的是刺头KP对团队的重要性。对于当前还非常重要的刺头KP，他重点安抚，保证团队的战力。对于可以替代的刺头KP，他则明确给出管理要求，要求限期达成。我印象里，这次谈话持续了近3天，每次谈话大约1小时左右。每天他从早九点谈到晚9点，每餐都是在会议室草草扒点便当了事。我记得第二天我中途有事找他，发现他嗓子都彻底沙哑了，说起话来有一种声嘶力竭的感觉。
聊完KP之后，他也并没有停下来。
第三步：对于非KP的一线员工也坚持一个一个去聊。聊的时间一般不超过30分钟，主要内容还是介绍团队的未来规划以及对同学予以鼓励。整个One on One持续了近2周，在这个过程中，我能够感受到原本那个混乱抱团的团队开始慢慢分化瓦解，大部分的同学打消了对于这个新来领导的敌视感，而少数刺头则倍感压力，但在大势之下却无法在团队内掀起什么大的风浪。
完成整个团队的One on One之后，我的领导亲自去了解团队开发的系统，在团队内进行技术分享，给团队成员进行技术指导。他会和兄弟们一起与业务PK需求，一起讨论方案设计，还会亲自挽起袖子写代码，和团队一起通宵加班发布版本。很快他就融入了整个团队，彻底得到了大家的认可。在这期间刺头们逐渐被边缘化，或主动离职，或偃旗息鼓，
经过不断的招聘和调整，整个团队在短短五个月后变发生了颠覆性的变化，并且带领着团队做出了重大成绩，成为一个极具战斗力的队伍。
五个月之后他才开始做了一系列操作，提拔、辞退、招聘、培训，把团队做了一小波换血（针对没有潜力的刺头KP和刺头员工），整个团队变成了公司最团结，最有活力的标杆。如果你不是亲眼见证，你真的很难相信这样一步一步的管理策略。

作为整个过程的见证者，他的一整套管理打法真的深深的震撼了我。总结下来，我觉得我领导能够以一己之力把整个团队稳定下来，以下几点能力缺一不可：
1. 责任心。面对CTO的要求，他没有像其它人那样推诿，而是站出来为公司和团队扛下了这个责任。据我所知，在他搞定了这个团队后并没有升职加薪。事实上他完全可以像其他人一样，轻轻松松的拿钱看戏，但他还是在关键时刻站了出来。
2. 制定了正确的策略。面对这样一个抱团的团队，他选择了分化瓦解的大策略。通过对团队内的不同人员进行分解，团结大部分人员，解决少部分刺头，硬生生的把这个火药桶拆解了出来。要知道，光是制定沟通顺序，梳理不同人沟通的内容，我觉得就充满了大智慧。
3.人格魅力。我一直觉得我领导具备很高的人格魅力，无论是沟通表达还是为人处事，都让人愿意追随。要知道这个团队之前的副总经理天天悠哉悠哉，除了拉拢人心外，专业技能上对下毫无输入，更不要提和兄弟们一起战斗了。实话实说，像我领导这样和兄弟们一起打仗，一起吃苦的领导真的很少见；

回到题主的问题，我想能够做到的方法应该有很多种，但在我看来解决问题只是一方面，能不能激发这个团队的潜力，让这个团队登上更高的层次才是更加高阶的表现。
从这方面来说，我领导的手段和方法真的适合大家了解和学习，也希望这篇分享能够帮助到有类似问题的同学们。

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gvcl · 2021-10-30 20:35:16

这个问题应该是我的关注者看了我的知乎想法专门提出来的吧，哈哈。那我来好好回答下。
我自认为在职场中空降领导是非常艰难的，更不要提还是空降到一个“乌烟瘴气”的团队。要知道领导是需要靠团队支撑拿结果的，如果团队不靠谱，领导就如无源之水，无本之木，不要说拿结果了，很可能连职位都保不住。网传阿里P9空降成活率不超过40%，我觉得应该是真的。事实上，现实世界中也有不少大佬由于搞不定下属团队而最终无奈离开。
像题主说的这种场景，其实最简单的方式就是“灌水”。所谓“灌水”指领导空降后，大量引入“自己人”，把团队里的老人都边缘化，最终替换掉。这种方法简单通用，也是很多空降大佬的首选，很多公司内的平安系、百度系、招行系等等都是这么来的。但一方面大量引入“自己人”成本不小，另一方面如此多的人员调度也会引起HR的意见，因此并不是所有场合都适用。
今天我和大家讲一个真实的故事，一个依靠个人魅力，依靠一己之力快速把团队掌控于手，最终将团队拖出泥潭的故事，我作为全程旁观者大受震撼。
我觉得这个过程是教科书级别！

故事的主人公就是我的前领导，当时他被CTO指派接手一个100多人的移动团队。这个团队的前老大是公司技术副总经理，因为和公司闹的不太愉快而愤然离职。这个团队在前老大的带领下非常抱团，整个团队对前老大的离开愤愤不平，仿佛一个炸药包一样，一粒火星就会引发大爆炸。在找我领导之前，CTO也找了好几个技术老板，但大家都推脱了。说句实话，对于我老板去接手这个团队我是非常不理解的，也并不看好他能全身而退。然而，他后续一系列的操作也真的深深的震撼了我。
首先，他先把团队人员拉了一张清单，排除比较边缘的人员（比如入职不久的校招生，初级开发等），圈出其中的KP（KP：Key Person，对团队运转较为关键的人，比如小组长，资深研发等）。然后找到和这些人经常接触的周边团队做了一番了解（比如产品、HRBP等）。了解内容主要是这些人的个人背景，还有这些人日常的工作表现，哪些人是前领导的死忠，哪些人跟刺头们貌合神离其实是中立的。以及这些人员彼此之间的关系等。
基于掌握的信息，我领导展开了一场持久的One on One（1对1的面对面沟通）。

如果你作为高管空降某部门，团队乌烟瘴气，抱团严重。怎么办？-1.jpg

（这张图很绝，我一直以为是人员沟通是随机聊的，没想到专门做出了沟通的顺序表，后面你就知道为什么）
第一步，他先找到比较中立的KP，主要了解这些人对团队现状的看法，对自己未来发展的期望，进一步补充完善对团队内KP的信息。同时他会重点介绍自己对未来团队的发展规划并表达对这些人的信任和期望，鼓励大家与团队一起成长。在和中立KP沟通完成后，他已大体上了解了团队的整体情况，也有了与刺头KP沟通的底牌。
第二步，他展开与刺头KP的沟通。在这个沟通中，他重点判断的是刺头KP对团队的重要性。对于当前还非常重要的刺头KP，他重点安抚，保证团队的战力。对于可以替代的刺头KP，他则明确给出管理要求，要求限期达成。我印象里，这次谈话持续了近3天，每次谈话大约1小时左右。每天他从早九点谈到晚9点，每餐都是在会议室草草扒点便当了事。我记得第二天我中途有事找他，发现他嗓子都彻底沙哑了，说起话来有一种声嘶力竭的感觉。
聊完KP之后，他也并没有停下来。
第三步：对于非KP的一线员工也坚持一个一个去聊。聊的时间一般不超过30分钟，主要内容还是介绍团队的未来规划以及对同学予以鼓励。整个One on One持续了近2周，在这个过程中，我能够感受到原本那个混乱抱团的团队开始慢慢分化瓦解，大部分的同学打消了对于这个新来领导的敌视感，而少数刺头则倍感压力，但在大势之下却无法在团队内掀起什么大的风浪。
完成整个团队的One on One之后，我的领导亲自去了解团队开发的系统，在团队内进行技术分享，给团队成员进行技术指导。他会和兄弟们一起与业务PK需求，一起讨论方案设计，还会亲自挽起袖子写代码，和团队一起通宵加班发布版本。很快他就融入了整个团队，彻底得到了大家的认可。在这期间刺头们逐渐被边缘化，或主动离职，或偃旗息鼓，
经过不断的招聘和调整，整个团队在短短五个月后变发生了颠覆性的变化，并且带领着团队做出了重大成绩，成为一个极具战斗力的队伍。
五个月之后他才开始做了一系列操作，提拔、辞退、招聘、培训，把团队做了一小波换血（针对没有潜力的刺头KP和刺头员工），整个团队变成了公司最团结，最有活力的标杆。如果你不是亲眼见证，你真的很难相信这样一步一步的管理策略。

作为整个过程的见证者，他的一整套管理打法真的深深的震撼了我。总结下来，我觉得我领导能够以一己之力把整个团队稳定下来，以下几点能力缺一不可：
1. 责任心。面对CTO的要求，他没有像其它人那样推诿，而是站出来为公司和团队扛下了这个责任。据我所知，在他搞定了这个团队后并没有升职加薪。事实上他完全可以像其他人一样，轻轻松松的拿钱看戏，但他还是在关键时刻站了出来。
2. 制定了正确的策略。面对这样一个抱团的团队，他选择了分化瓦解的大策略。通过对团队内的不同人员进行分解，团结大部分人员，解决少部分刺头，硬生生的把这个火药桶拆解了出来。要知道，光是制定沟通顺序，梳理不同人沟通的内容，我觉得就充满了大智慧。
3.人格魅力。我一直觉得我领导具备很高的人格魅力，无论是沟通表达还是为人处事，都让人愿意追随。要知道这个团队之前的副总经理天天悠哉悠哉，除了拉拢人心外，专业技能上对下毫无输入，更不要提和兄弟们一起战斗了。实话实说，像我领导这样和兄弟们一起打仗，一起吃苦的领导真的很少见；

回到题主的问题，我想能够做到的方法应该有很多种，但在我看来解决问题只是一方面，能不能激发这个团队的潜力，让这个团队登上更高的层次才是更加高阶的表现。
从这方面来说，我领导的手段和方法真的适合大家了解和学习，也希望这篇分享能够帮助到有类似问题的同学们。

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Fe1da · 2021-10-31 01:23:26

做了十多年管理，空降过两次，收拾烂摊子团队，做到部门业绩第一，以下为纯干货。
适用于任何情况空降场合和团队。

三步走：

1、与上级领导洽谈，获得“尚方宝剑”。
这是最关键的一步。有些人搞反了，空降之后直接就去找团队关键角色去谈。
调查团队情况。但是适得其反。
你不知道老板对这个团队预期是什么样子的。
解决团队，还是解决团队的人。
哪些人留，哪些人走，哪些人中立。
这些基本情况，老板可能都清楚。
如果某个人老板特反感，然后你去谈，最后给留下来了。
必然会留下后患。
空降以后先和老板谈，第一了解团队情况，第二了解自己的权力范围。

比方说，团队里有老板的创业元老。这时候，你没有老板的授权，如何处理这样的刺头？

老板是不是真心想去改变这个团队。
这些都必须在和团队和谈前，做好调查。
拿到老板的“尚方宝剑”，底气足了，才能去管理团队。
尤其是，私营企业，老板的权力就是天花板。
老板不授权，你去了也是白玩。

2、与团队关键角色和谈，稳住业绩“航线”。
有老板撑腰，那难度直接降低一半。
但是，话说回来，拿老板钱，就是为老板解忧的。
咱们不能以整人为目的，目标还是做出业绩，创造利润。
所以，团队里边的关键角色，少他玩不转的，那必须得留下来。

最直接的原因就是，一定要清楚了解抱团原因是什么？

这方面原因，其实也很简单，多半就是权利，权和利。

有时候，大家抱团其实是为了抵制一些公司规则。

你要清楚自己的权力范围，能力范围，尽可能的把这些对项目不利的因素找到，然后解决掉。

不要带着个人偏见，去解决掉人。

除非，这个人真是毫无用处，单纯的搞破坏。

3、业绩先行，精简团队。
关键角色稳住了，和你勠力同心了。
那就可以抓紧搞业绩。
老板派你来不是为了别的，是为了赚钱。
团队管理的再好，不赚钱也是白搭。
你的位置一样稳不住。团队里的人，没准还会去告状。
所以，别管三七二十一，只要没啥大问题，带着大家往前冲。
业绩做起来了，团队稳定了，大家拿到奖金了，赚到钱了，自然就认可你了。

记住，千万别以整人为乐趣，帮助大家提升能力，给公司赚钱，才是目的。

适森诉袋 · 2021-10-31 11:28:49

入职初期的阵痛，想必每个换工作的人都经历过。如何快速融入，展现价值，开展工作，是每个新人都要面临的问题。鉴于行业、职位不同，对于此问题的回答也有不同，本文以互联网行业区域HRBP更替为背景，谈一谈，新人如何应对解决上述问题。
第一步：了解你的企业-融入环境

笔者会从两个方面对一个企业进行了解：商业模式和内部运营。

（一）商业模式
对于企业商业模式的理解，可以从一个问题清单来探究：

怎么清晰回答上述问题，笔者习惯通过资讯网站（36氪，艾瑞、亿欧、创业邦等）进行定向信息搜集，然后利用【商业画布】工具，对了解的散点信息进行系统的梳理和归整。即通过界定问题，回答问题，归集信息，对企业所处的行业和商业模式有一个宏观的了解和定位。这个时候你要有如下产出：

如果你作为高管空降某部门，团队乌烟瘴气，抱团严重。怎么办？-1.jpg

（二）内部运营
商业模式更多的是从宏观层面上对一个企业进行了解，内部运营更多的聚焦在企业内部的协作分工以及特有的业务形态，通常从以下五个维度进行探究：

这里重点阐述一下【核心业务】模块要了解的内容：

日常工作内容及负荷：

业务交互流程：

数据指标体系：

以招聘工作为例，结果数据是入职量，过程数据包括邀约量，到访量，offer发放量等，以及通过过程数据加工计算招聘各环节的渗透率指标；

在提取数据指标时，数据一定要指向一个可落地动作，能够通过数据指标的异动，凝练改进提升动作；

笔者经验，建议入职后和数据部门的同事做一次深入的学习，收获一定是巨大，你可以知道各端口业务的重点指标是什么，监控指标是什么，数据间的逻辑关系时什么，有利于你更清晰的了解业务。
通过以上两个方面的了解，可以做到熟悉你的工作环境，进而融入环境；
第二步：取信你的伙伴-搭档认可

在融入工作环境后，接下来就是要取得业务leader的认可，建立互信关系。这对于HRBP来说是个老生常谈的事了，笔者还是要赘述一下。
（一）知己知彼
在与业务leader正式交互前一定做好充足的功课，笔者倾向于从以下4方面了解搭档信息：

HRBP要想一下子非常详实的了解以上信息，不现实，但一定要尽可能多的与相关人员沟通，侧面探知以上几个维度的信息，进行初步画像。
在对搭档有了一个初步定位和认知后，要根据这些信息，制定自己的交互策略。搭档是一个执行力强的人，交互时就一定要有很强的时间观念，做到及时交付，不拖沓；搭档是一个关系型和教练型的领导，先建立生活角色链接，再以粉丝/学生的姿态进行切入，效果会更好。同时对于非工作信息，比如家庭信息，生日等，一定要有敏感度，适时的通过这些信息的沟通交流也能促进彼此的信任。
（二）痛点切入
交互策略制定好后，要通过具体的场景落地实施。最有效的方式就是基于搭档的痛点，作为切入场景。

通过以上两方面的痛点分析，一是进一步完善交互策略和注意事项，二是列出新官上任的三把火，有重点有次序的开展工作。
以笔者之前工作为例，笔者初入公司时，前任留下的教训是：工作推进慢，被业务leader吐槽；业务的迫切需求是大规模招聘（好像到哪个公司也绕不开招聘这个工作，当然如果招聘是第一需求，对于HR来说反而是个最佳的切入方式，因为工作成果的衡量标准非常客观），基于以上痛点分析，很清晰，笔者要以一个高执行力的形象，推进招聘工作，快速满足业务需求。
通过几次痛点的发掘与满足后，HRBP以问题解决者的角色与业务leader建立交互关系。正常情况下能够与业务leader形成中等水平的信任基础，并且这种水平的关系会持续一段时间。
（三）危机催化
与业务leader信任的升级和突破需要外力的助推，笔者称之为“危机催化”，即共同经历一件“危机”事件，比如员工纠纷案件、高规格检查等。在这个危机事件中，两人分担不同的角色职责，基于特定的场景和一致的目标，通过密切配合，妥善处理。不可否认，危机事件是把双刃剑，如果双方配合默契，结果OK，那么恭喜你，你和你的搭档之间的信任关系会“更上一层楼”，相反如果你在配合中没有展现你的能力，反而起到的不利的作用，那么你也成功奠定了自己失败的基础。
HRBP一定要善于把握危机，敏锐的识别危机事件，提前做好准备，通过危机事件，增进信任关系。
第三步：运营你的团队-团队接纳

（一）价值呈现
『管理的权威从来都是管理者自己争取的，而不是职位赋予的』。作为一名空降的管理者，要想被团队信服，首先要做的就是价值呈现，专注于问题的解决。

通过疑难杂症的解决，展现自己敢于担当的认知和解决问题的能力。
（二）成长牵引
对于HR团队，笔者倾向于通过提升团队成员个人成长，促进工作达成，构建一个相互赋能，自我驱动的氛围。

专业能力提升：

工作效率提升：

通过持续的输出，引导团队成员形成好的工作习惯和良性的工作认知。通过彼此的碰撞，汲取营养，互相成长。
（三）机制运营
在展现自身价值和确定团队工作基调后，要打造团队自己的运作系统。通过团队成员共同探讨，形成约束机制。笔者通常会与团队成员共同输出以下内容：

这里对【项目管理机制】做个简要阐述：

以项目制开展工作，不仅可以调动大家的积极性同时也能极大的提升团队成员自身统筹协调能力和知识的总结提炼能力。
通过以上三步，HRBP即可以一个正确姿势【融入环境，搭档认可，团队接纳】开展工作。
文末彩蛋：

如果你作为高管空降某部门，团队乌烟瘴气，抱团严重。怎么办？-3.jpg

刘浩冉 · 2021-10-31 12:37:02

遇到这样的情况，得到大老板的充分授权特别重要，不要你就是个填坑的。
没有这一点，其结果是团队没有带上正轨，你也会被扫地出门。
好多领导到了新团队，喜欢给大家讲自己的管理经验，愿景使命价值观。
对于一盘散沙的团队，其实讲这些都没有多大用处，这要先稳定基盘，才能再谈突破。
我是2018年空降一个500人的新团队，情况非常类似，分享几点事后和学习经典的体会吧。
统一战线

告诉我们：什么人应该团结，什么人应该争取，什么人又需要孤立，什么人必须坚决斗争。
是的，带团队也是一样，把支持自己的人搞得多多的，把反对的人搞得少少的这是必须反复思考的问题。
任何一个团队有几类典型的群体，年轻群体，女性群体，专家群体，如何团结这几个群体是需要首先考虑的。
年轻群体容易被激励，是团队的催化剂；
女性群体容易被感动，是团队的润滑剂；
专家团队需要被尊重，是团队的稳固剂。
武装斗争

善于找到团队的核心关键事件把他搞定，
一则可以提振团队的士气，
二则可以证明自己的能力，
三则在平行部门树立团队的威信。
这里需要你的铁杆粉丝支持，合力出击，手起刀落。
你也许会说，我没有核心的团队，但是二八定律的规则同样适用，即使你是新领导，也会有20%的人会选择追随你。
如果连几个追随你的人都没有，你还是趁早举手，你真的不适合干领导，会把整个团队搞得越来越乱。
针对团队的顽固分子，也要敢于斗争，你不杀鸡儆猴，你是很难把整个团队盘活的。
其他成员都看着你是不是有魄力敢斗争敢出手呢，前提是你已经得到充分授权。
文化建设

文化建设绝对是最后一步，方法很多，不同人群有不同处理方式，有头脑风暴、主题分享、户外拓展，包括核心团队的饭局酒局都在内。
文化建设的工作，要借助其他人一起完成，比如你的政委，你的BP(部门文化建设等工作)。
最好的文化建设原则就是不要太突然，让人内心有对抗心理，有首诗写得很到位：
好雨知时节，当春乃发生。
随风潜入夜，润物细无声。
对了，金典影片跨过鸭绿江，还原抗美援朝的伟大胜利。
绝对是武装斗争，统一战线，文化宣传三件法宝的最光辉应用。
值得每个做管理和想做管理的人好好观看和体感。
就写到这里吧，多了也没有人能读到这里，哈哈哈。
—————————
第二次更新
聊聊不同类型人在团队的作用，如何团结，如何管理？
管理一个团队，尤其是新官上任，除了点几把伙，杀鸡儆猴还远远不够，这四类人得团结好。
一个新团队，有四类人是首先要进行团结和搞定的，
一是年轻的个体，二是女性团体，三是核心力量，四是专家老法师。
然而，这四个群体有自己的独特性，他们在团队中需求也不一样。
年轻人需要的是成长和自我价值的提升，
女性朋友尤其是成家的需要的是关怀和被理解，
核心成员需要更多是关键事件的自我证明，
专家老法师需要是尊重和价值的放大。
把这四个群体能够处理好就掌握一个战局的有利形势。
那就是相当于掌握了革命斗争的
桥头堡、生命线、宣传队、制高点。
案例可以细品跨过鸭绿江这部经典影片。
1、核心骨干是桥头堡

首先聊聊核心成员，对于大团队的管理，一定要把经验丰富，有想法想干事的核心成员放到前线和项目最需要的地方。
这样做有几个好处，尤其当团队人力吃紧的时候：
一是让让核心成员感受到市场和项目的压力不松懈；
二是也能最大程度地发挥他们的价值从而自我成长；
三是能够为大后面的问题提供必要的保障，不是所有的压力都直接延续到后方，牵一发动全身，导致团队人力吃紧。
也只有这样，作为团队的管理者，你才有很多的时间思考团队的发展和人员结构的优化。
把能人派到前线更是主要矛盾和次要矛盾的思考。
管理团队，市场和项目给予团队的压力是主要矛盾，组织内部的人员、资源统筹是次要矛盾。
外界给与团队的压力被核心有能力的人顶住，你才能腾出手进行长期的布局和规划。
把核心的人放到桥头堡位置，平行部门才能信任，上级领导才能放心，团队内部才能压力较小。
这样就能相对稳定和可持续，从而形成良性循环，这也是安内必须先安外的道理。
2、年轻人是生命线

每个年轻人都需要成长，都需要得到价值的提升。
好多的大学生年轻人进入到新的环境和团队，就像大海里的小海龟，从蛋里孵化出来时成千上万。
然后就靠自己的力量获得生存，最后能长大并获得成功的非常少。
一个团队需要明确的规划，而每个人尤其是年轻人更需要有自己的规划。
作为管理者要做的就是把团队规划和每个人的发展规划有机的结合起来，这样就能形成合力。
年轻人在需要被激励，更需要合适的岗位进行锻炼，到了新的环境可以对每个年轻人进行逐一交谈。
给他们找到团队的定位，给出合适的职业规划，定期地进行纠偏和思想的碰撞，久而久之就建立了信任关系。
有了年轻人的活力，就能很快打破原来团队的固有思想和状态，把团队打造成积极向上的组织。
年轻人也是最容易被激发和拉弄的团体，谁能给他们带来成长，谁就能在他们心中树立威信。
3、女性是宣传队

女同胞在一个团队非常的重要，他们是一个团队内部的润滑剂，是宣传一个团队的扩声器。
都知道，团队正面和负面的信息都很容易被放大和扩散，尤其在大组织环境一定要充分考虑她们的特点和特长。
我们当时团队有700多人，其中的女同胞有40人多人，大部分都是成家有小孩的群体。
作为职业女性每个人都希望团队得到认可，家庭还能有兼顾，自己最好也活得精致有品位，这就是人性的需求。
记得我们和女性团队搞过好几次活动，一次在优雅的咖啡厅，一次是搞了家庭式的轰趴，目的只有一个，让大家能够更加放松，又能享感受到团队中有家庭式的温馨。
还组织了一个关于什么是美，什么是精致的主题分享会，分享自己生活和家庭的点点滴滴。
还建议每个女同志都可以在办公室养上几盆好看的绿植，每个人都给自己打扮得更加精致，更有品味。
这样办公室就有了更多的温馨和生机，多了几分柔性之美，让女同志自己觉得很有自信，当然能给男同胞更多的“精神鼓励”。
要是一个团队中，女同胞更加自信更加精致，对一个团队的外部形象和宣传效果就可想而知。
4、老专家是控制器

专家是一个团队的宝贵资源，一定要尊重他们，把他们放到核心的位置，对团队的交付进行评审和把关，就能保证输出的有效性。
专家就像你的参谋团，给你提供更好的技术和解决方案，用好他们你就能有更多的时间进行其他事务的处理。
专家都是行业的大牛，经验老道，深识人性，他们需要的被认可和尊重，如何把他们的价值放大，是必须思考明白的事情。
当时就成立了一个专家顾问团，作用就三个：
一是对团队进行技术和业务能力的提升，提高整个团队的能力；
二是对所有对外的交付进行评审，保证不做重复工作，获得市场和客户的认可；
三是对团队疑难问题的攻关处理，既能节省人力，又能快速地解决问题，提高整个团队的自信度。
5、写到最后

领导进入新的团队，一个人的能力都是孤掌难鸣。
学会建立自己的核心团队，把几个关键事件搞定，慢慢就能建立在一个团队的影响力。
其实就是让专家团队成为参谋团，让女性团队成为宣传队，让年轻团队成为生命线，让核心干事的人群成为将军死守桥头堡，这么你就能在新团队立足并长期发展。

星月樱花德 · 2021-10-31 14:17:09

假如是办公室团队。
千万不要有大家交流，开诚布公谈，笼络人心的想法。
回答都是讲的头头是道，但是你按照这种操作，十有八九要被玩死。
你想的那三十六计，员工老员工都不是傻瓜，到时候你就是那个猴子，他们开始耍猴呢……一群人看傻子一样看你。
要是销售团队，无所谓，不抢单不窜货，完成任务不违规搞商业贿赂，完全没问题，有冲突就有冲突吧，不管。
要是后勤团队，第一直接找骨干谈话，问他有什么安排，要是他还想干下去，就安排他继续干，不想干下去，直接让人力进行招聘。
对于一般工作人员，发现有搞事情的、拉帮结派、搬弄是非的人员，该清理就清理，该转岗就转岗，该劝退就劝退。
知乎上给你出的拉拢一部分，分化瓦解……可能在公务员团队适用，在一般民营团队管那球事呢！
两个字：裁员。
中国民营企业平均存活率不到三年，一个项目或者一个事业部存活时间也就一年，特别是今日头条，一个项目6个月做不起来就解散了。
就是平安集团这样的企业，传统金融企业，一个项目或领域都不可能给你三年以上时间。
等你这一套孙子兵法三十六计下来，那还玩个屁！

全我饿日晨 · 2021-10-31 21:25:53

这恐怕不是什么“疑难杂症”，但凡空降的领导或多或少都会面临这样的问题，否则为什么需要他空降呢，对不对？
所以，但凡是空降领导在空降前都是要打好铺垫的，包括要资源和调低管理层预期，说白了就是把丑话说在前面：你们也都看到了，这是个烂摊子，我现在去了是死马当做活马医，能做成什么样我尽力，但是你们也别抱太大希望。当然了，如果你们真想看到其色，那就需要给我支持，要有资源倾斜，要有政策支持，要是啥都没有那你就给我足够的信任和一定的时间。
只有调整到“死马当做活马医”的预期，咱们才有足够的空间辗转腾挪，这是前提，否则没有顶层支持，处处掣肘，就是神仙来了也没辙不是？
这是客观因素，听起来也不复杂，对不对？
那主观上该如何做呢？其实也简单，同样的问题子路也问过孔子，这个事两千多年前已经讲得很透彻了，回答是“必也正名”，这就是标准答案。
有些人没当过领导，没有做管理工作，想当然的以为孔子说的“名”是“名分”，就是自己的官衔身份。要是按照他们这个说法，那岂不是给个官衔谁都可以当领导了？可能吗？
所谓名，是概念，不是名分，在孔子那个年代这个字只有这一种解释。
后面孔子也继续阐明了这一观点，名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑罚不中，刑罚不中则民无所措手足。
看到了吗？名是名正言顺的名，名是语言沟通用的，而语言表意的最小单位就是概念。
用现代话说是什么意思呢？
就是新到一个领导岗位，最重要的是跟团队拉齐概念，统一认知。
那么首先要拉齐什么概念呢？
第一个概念就是“目标”，我们的目标是什么？包括10年以上的大目标，这玩意叫愿景。也包括3年5年的目标，这叫战略规划。包括今年的目标，这叫年度预算。包括本月的目标，这叫业绩指标。以至于本周的目标，这叫工作计划。甚至这一两天的目标，这叫计划拆解。
当然了，要把目标规划到什么程度，取决于我们这个领导的层级，就问题来看，咱应该属于比较初级的领导吧？不然不会问这个问题，对吧？那明确本月的业绩指标就好了，然后拆解到天。
大领导应该不会问这种问题，当然大领导也知道怎么定长远目标，最远大的目标叫使命，这是董事长自身价值观生成的，顺便他也会给个稍微近一点、具象化一点的目标，叫愿景，例如就是10年之后要做到什么样子。剩下就是CEO领着各种CXO去做战略规划，以及按部就班的制定年度预算了。然后VP、总监、经理……再一层层的拆下去。
当然了，制定目标的过程需要各种走访、调研、访谈，必须自己拿到一手资料，“没有调查就没有发言权”，这是真理。否则别人问一句，你知道我们是怎么做的吗？咱瞬间就被怼得哑口无言，这方面要切记。
有了量化指标，大框架就已经框好了，不会出大问题。大家都去完成自己的目标，完成的奖励，完不成的处罚，不论奖励还是处罚，这都是事先约定好的，咱们公事公办，大家就不会有怨言，对不对？指标都达成了，咱们的领导工作也就完成了；指标达不成，我们承担责任，那么相应的那些没达成的也要承担责任，这就是我们的抓手。大家绑成一股绳，事情就好办了。
但是想要更进一步，我们还需要去拉齐一些定性的概念，例如我们鼓励效率还是鼓励苦干，鼓励稳健还是鼓励创造，鼓励英雄主义还是集体主义……没有对错，只有是否适合当前环境。
这是一个更漫长的过程，我们需要在日常沟通中，在关键节点上，时不时的或陟罚臧否，或潜移默化，挖掘出出团队中各成员价值观的最大公约数，这就是团队文化。
而当这种文化定型时，我们就不再只是领导，而升格为领袖，那时我们根本不会考虑威不威的问题，因为太low了。
而是需要，为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。
@知乎日报

星际迷航 · 2021-11-1 09:13:44

我本人每跳槽一次，就是一次空降，颇有心得！
第一步，静观其变，什么也不做。

新手上路，犹如摸着石头过河，没有深入了解水之深浅之前，切不可贪功冒进。很多人初来乍到，总想立竿见影，殊不知，急于见效，无异于自寻死路。
如同伞兵空降后，先找到一个安全地带隐蔽起来，然后开始观察清楚周围的环境，以便于下一步的行动开展。
第二步，摸底。

进入工作角色后，要不动声色，与下属分别谈话进行摸底，了解他们的工作内容和性格特点。
必要时，可进行“火力侦察”，了解目前团队当中，哪一个是所谓的“意见领袖”或者“害群之马”？谁是顽固派、谁是骑墙派、谁是正义派？做到心中有数。
第三步，赢得信任。

初来乍到，信任是比黄金更为宝贵，也是能否成功扭转局势的关键。
空降兵要想站稳脚跟，单打独斗是不行的，必须找到同盟军，想法设法取得他们的信任。
如何赢得信任？在我看来，在团队中找出支持自己的人，适当进行笼络暗示，主动示好，让团队感到你可以被信任；其次，找准关键“人物”，先出善手，传递你的信任。
譬如：我曾经把团队中的“意见领袖”任命为我的助理，结果他奇迹般的变得很上进，很有责任心，同时还发挥他的影响力，带动其他人一同转变。
第四步，培植新人，清除异己。

经过上述一系列措施以后，基本可以做到根深蒂固。此时，可以循序渐进地清理门户了，尽快揪出与你对立的始作俑者，毫不犹豫地清理出场，清除害群之马。
同时，扶植起自己力量，有了自己的嫡系，工作就没有了磕磕绊绊。有了自己的力量，团队才会出现正能量，士气才会大振，做事才有效率。
第五步，实施变革。

当你在团队中积攒起足够的信任，接下来就可以进入正轨工作——变革制胜，打造一支士气高昂、能打硬仗、能打胜仗的团队。
1、共创愿景。
作为团队的带头大哥，你必须想清楚，同时清晰地告诉大家，团队的目标是什么？你希望带领大家去哪里？团队每一个小伙伴能够得到什么？
团队目标和个人目标要一致。
要把团队聚合起来、凝成一股绳、向着一致的目标作战是非常重要的。而团队目标与个人目标是一致的，那么就会被吸引，形成凝聚。
换向思维，如果自己是员工，你会需要什么？你会在乎什么？
2、尽快厘清团队成员的责任。
要想厘清责任，最重要的事情是明确组织架构，关注要点：谁在什么位置？有什么职能？负什么责？做到什么程度？一定要明确。
责任划分不允许有模糊的领域。出了问题，大家都清楚，谁应该出来承担责任？取得了成绩，谁的功劳也很清楚。
3、整治团队。
1）针对生性懒散的员工。再好的管理体制和激励制度，对他们来说也是对牛弹琴，这种员工就不应该留在企业。
2）针对放养式的员工。最直接、最有效的方式就是对其进行技能方面的培训。管理者可以自已亲自操刀，给下属培训，也可以委以有经验的老员工进行“传帮带”。
3、针对积极性不高的员工。让他自己制定工作计划，上报管理者，确认后按照这个计划制定考核指标和奖惩措施，定期验收工作中任务的落实情况，调动他的潜力来完成任务。
4）让他们写下《军令状》。要求员工保证在规定的时间内彻底改变状态，如果工作没有明显改变，就会待岗培训；如果有所改变，那么，在薪资上或者职级上进行调整，上述内容签字画押。
4、适当地给团队施加压力。
人都有懒惰的倾向，如果没有检查督促，员工就很容易求取一时的轻松，所以管理者要给下属加压，让他不能松懈，时刻注意向前冲，否则就会离目标越来越远。
第六步、制定守护团队的规则。

1、团队要有考核，优胜劣汰。
团队要想保持活力和创造性，需要建立一套适合行业发展和自身特点的绩效管理体制，实现团队人员“优胜劣汰”，以达到人力资源优化配置。
包括绩效考评与晋升淘汰机制、职业发展与选拔机制，消除沉淀层，以推动全体员工努力向前。
2、团队要有铁的纪律。
没有纪律就没有执行，没有执行团队就没有一切。
这是由团队的本质决定的——团队由不同的人组成，是人就有个性，个性的不同造成思维的涣散和行动的分裂，没有纪律的约束，团队就成了一盘散沙。
因此，要有一个坚强有力的制度作保障，将制度当成“毛主席语录&#34;来宣导，从思想上武装起来，然后才能打造一个具有执行力强的团队来。

njbz83 · 2021-11-1 17:39:56

这种情况经常遇到，几乎常态
空降一个团队，你先不要管公司里风评，他们是不是被评价为乌烟瘴气、抱团严重，那都是别人给你输入的信息，真假未知，很多都是主观臆断
你先要调整一个心态，那就是：现在这是我的团队，这些人是我的人，我自己会管好我的下属，老子不需要其它人指指点点！
有的初级管理者去接团队，别人说那个团队怎么怎么垃圾，他自己听了，把自己当作一个“拯救者”或者“清理者”去那个团队，搞得鸡飞狗跳
那么，我问你个简单的问题，公司请你去接团队是让你干什么去的？
如果公司本来就是要裁掉这个团队，要开人，有HR体系出面，不需要你操那么多心
之所以让你去接团队，是因为这个团队有价值，公司要的是继续产生业绩，并且最好比以前做得更好
那么你首先要做到的是什么？
是保证这个团队继续有产出，不因为领导变动导致低效而无产出
无产出，下面员工可以离职可以转岗，你作为刚去接手的部门负责人，怎么办？
嗯？
所以，先忘记那些别人说的话，按以下步骤去接团队：
第一：拉近距离，建立良好印象。
接团队的时候，一般是HR召集大家跟你见一面，让大家都支持新主管的工作，你要先表示理解大家因为组织变化导致的不适应，有什么困难可以向公司提出，你负责沟通解决，展现领袖气质，让那些还愿意好好做事的人看到变化的可能
（并不是所有人都喜欢同流合污抱团摆烂的，很大程度的原因是对组织失望，以及害怕被其它人排挤）
第二：团队摸底，明确管理结构。
约每个人进行一对一面谈，了解他正在做的工作，同时观察他沟通的情况。并在脑中画出人才象限图。
以对部门贡献角度明确几种角色：
1，工作时间长有能力的部门骨干；2，水平一般执行力强的老黄牛；3，脑子活想法多的部门活跃分子；4，新加入的懵懂宝宝
适当让他们对前负责人和其它员工做一些评论，以此粗筛几类人群：
1，前主管的心腹；2，前主管边缘化的人；3，不站队的普通员工
在沟通过程里试探他们对部门调整的看法，判断他们的稳定性：
1，大概率会离职；2，不想走但情绪低落；3，无所谓；4，想看看新主管来了是不是有新机会
在聊天过程里，一般会有部分员工向你表忠心（因为你是主管），你需要判断：
1，真实的有想法和意见想要反馈；2，只是奉承一下让你别找他麻烦；3，习惯性打鸡血
最后，把这几个象限图叠加在一起，判断：
1，你绝不能流失的是谁？2，可有可无的是谁？3，给补偿也必须马上走人的是谁？4，可以让他自然离职的是谁？5，可以争取还需要观察的是谁？
这是你对团队的摸底。
有经验的话一次面谈够了，如果拿不准可以找机会多聊一两次。
对你知道不能留的人，果断清理，不要拖拖拉拉，这也会帮助你在团队内建立威信。
同时启动招聘，尽快补自己信得过的人。
第三：立项目、定目标、选人用人。
员工为什么要加入公司，无非求财求发展，没有钱没有发展，摆烂还是不摆烂，新主管还是旧主管，其实对他们来说是没有什么区别的。
一个公司也好，一个部门也好，当问题涌现的时候，往往是它增长停滞的时候。而业务发展高度增长，会掩盖一切问题，什么抱团摆烂，什么互相埋怨，问题都不再是问题，每个人都会充满信心，并主动解决。
所以，哪些人可用，哪些人需要观察，你搞明白以后，就要站在工作角度开始建立部门目标，确保每个人都清楚你的目标。
然后拆解项目，任命你觉得还能留的不错的人去负责，告诉他们做得好有什么好处。
做主管不能只是指指点点，特别是接手新团队时，一定要身先士卒去解决大家的问题和困境，帮助梳理工作方向，找到短期目标并达到，马上给予鼓励和嘉奖，这样建立基础信任。
时间一长，信任感建立，团队接手就基本完成了。剩下的就是日常人事方面修修补补，想走的人不必留，但要想办法，给自己创造时间来招聘补人，不影响部门产出业绩，最终完成团队收编。
所以，员工如果相信你能给他们带来升官发财的通道，为什么不拥护你喜欢你？
PS：
团队的问题绝大部分都是主管的问题或者公司组织的问题，并不存在你口中说的，存在那么多垃圾的员工，还都跑到一个部门去抱团摆烂，根本不存在这种事。
如果真有，那就是招聘事故，你们怎么把这么多垃圾人放进来的？
一样，应该对公司管理者第一个问责。

膘题佛 · 2021-11-2 01:25:39

在职场，不可避免存在一些小团体、小圈子。团队乌烟瘴气，抱团严重，作为新人空降高管，想要整治团队，带领团队向好的方向发展，需要费一番力气，首先，应该清楚部门的小团体有哪些分派，因何聚在一起，然后“对症下药”，重塑团队工作环境。下面是对抱团的一些解析，可以参考一下。
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【解决求职困惑，点此免费咨询】有的团，大家志同道合，“聚”在一起是为了工作，是纯粹的友谊；而有的团，大家“沆瀣一气”，“聚”在一起是为了搞坏风气，是纯粹的自娱自乐。
这些小团体，私底下关系非常好，吃饭、娱乐总是约在一起，单位上下总能传来他们“爽朗”的笑声。这些圈子外的人，每次与他们闲聊，却总感觉插不上话来，很是苦恼。
虽然“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，出门在外，就要多结交朋友“抱团取暖”，这也是个人能力的一种体现。
但是，很多这样的小团体变味儿了，他们眼里只有圈内人，对圈外人则是有意无意排挤，给单位的政治生态造成了污染。那么，作为“圈外”职场人，该如何应对这种现象？
01 弄清楚这类“团”的本职
为了职场生存而互相迎合，这样的“团”表面上看起来声势浩大、颇有面子，给人一种很厉害的样子。其实，“团”内部成员之间相互迁就、彼此之间憋着一股气。
这样的“团”，会随着时间的流逝、利益的分歧而四分五裂。因此，当你认清楚这类“帮派”本质后，就会自觉远离这类“团”，以免给自己惹来不必要的麻烦。
02  不至于让人反感
有时候，你所认为的“变味的团”，是因为你自己造成的。是因为你性格敏感、不合群，是因为你不懂得帮助别人……。这时候，你要努力改变自己的行为习惯，树立新形象，获得他人认可。
你首要做的就是真诚以待、与人为善，而不是把界限分的那么明显，让自己显得“鹤立鸡群”“恃才傲物”。与周围人（环境）格格不入，最后吃亏的只能是你自己。
比如，你要主动与人打招呼，多跟他们分享工作经验、多帮助他们。要谦虚低调，不背后说人，以免被误会。总之，要想不被人排斥、反感，你就要做好自己获得他们的认同。
03  让自己有更多时间成长
此外，还要认真做好自己的事，留更多时间给自我成长。毕竟，职场上的成长与抱团无关，而在于自我的成长进步。
任何单位或团队，都需要埋头苦干、认真做事的人。此外，你自己成长了、把事情做好了，虽然你不是他们“团”的人，但也不至于让人“挑剔”你工作上的不足。
04  建立自己的职场人格
有时候，明明自己老老实实、战战兢兢，却总是被人诋毁，这时候就一定要学会反击了。
简单来说，就是不要一味地讨好同事，不要没底线没原则，你要思考的是“我不迁就他们的小团体，做我自己，照样能在职场过得好”，该维护的利益坚决维护。这样，你形成了对外的性格，表面了底线，才不会让同事把你当透明人。
05 谨防这类“圈子”的病变
无论谁，有自己的圈子无可厚非。但是，这类“圈子”恶化到一定程度，很有可能衍变为“圈子文化”。因此，我们都要提防变味的“抱团取暖”，防治衍变为利益链，害人害己。

如果你作为高管空降某部门，团队乌烟瘴气，抱团严重。怎么办？-2.jpg

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本篇回答实习——字节跳动国际化电商-数据分析师
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1. 深入参与国际化电商运营的日常工作，理解业务逻辑与需求，并将其翻译成可得易用的数据分析框架和指标体系，与数据产品以及数仓团队合作产出数据看板及分析结论，对业务情况进行有效监控；
2. 用户画像和流量分析，理解内容社区和电商用户之间的转化关系；
3. 冷启和增长策略，包括但不限于选品，选达人，选内容判断冷启动表现和所在阶段；
4. 监测和衡量商家、商品和电商内容生态的健康度；
5. 参与运营团队的各重要项目。
岗位要求：
1. 本科及以上学历；
2. 精通Excel，sql，hive，熟练使用一项可视化工具；
3. 熟悉电商平台的指标体系，有内容社区经验者优先；
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