哪些事是你当了领导才明白的？

显示全部楼层 · 2021-10-21 22:43:47

受人敬仰这件事，真的很令人上瘾。
我做技术出身，总觉得自己当了领导之后，不会膨胀成那种典型的领导。然而，当公司扩大规模，我也成了有十几名下属的技术部门负责人的时候，我才明白现实不是我想的那么单纯。
这十二号下属，有男有女，都是我手把手带出来的。我戏称我们部门是十三帕拉丁，大家都是圣骑士。我们公司小，招不到博士，技术部已经属于平均学历最高的，也只有三个硕士，其他全是本科。因而我的博士学历就显得特别突兀。
其实我比下属大不了多少，部门里加上我一共三个八零后，其他九零后，平时不工作的时候，我们也一起LOL或者吃鸡。当然，我水平菜，团战时基本是个吉祥物。他们都是我的大腿。最近还被带着一起玩第五人格。我们的纯园丁战术已经非常纯熟了。

然而一旦进入工作，领导和下属的身份立刻归位。我给技术部立了个规矩，就是每周三早上开一个部门晨会，我带着员工们一起阅读最新的英文文献，了解最新的行业进展，评估产品和竞品的技术优劣等等。
难免地，受到部分员工的敬仰和崇拜，更难免地，就膨胀了，觉得自己屌爆了。
让我幡然醒悟的，仍然是行外人。我去年在日本观摩了一个月，回来后自己设计了一个专用于胫骨高位截骨的内固定板，并申请了专利。当然，属于中国特色的创新——就是仿制国外成熟产品，再加上一些本土化改良。在中国，大到春立、大博，小到我们这种小公司，都是这么个做法。具体设计细节涉及商业机密就不透露了。
这里说一句题外话，大博最近很猛，关注医疗板块股票的同志们可以了解一下。
样品出来后我在晨会上展示，问大家有什么看法和建议，当然是一片赞美之声。我习以为常，甚至有点觉得理所当然。
我把这个板子拿给临床的师兄看。师兄现在是副教授、硕士生导师。他一看板子就说：仿制XX公司的那一套吧？
我：啊是的。
师兄：不好用。
我：卧槽？
师兄：亚洲人胫骨平台粗大扁平，你按照西方人那一套仿制，板子不会完全贴附的。
我：我仿的是日本的那一套啊！
师兄：问题是小日本也是仿制XX国XX公司的那一套啊！你特么脑子呢？
后来我开晨会，说这板子有缺陷，谁能说出来？一个硕士下属小声说了句：不符合东亚人种解剖学特点？
我问：当时怎么不说出来？
下面没答话。我突然就觉得脑海里有个声音跟我说：你膨胀了。
一下子就醒来了。
再后来我按照师兄的意思，做了一些改良，并把这个专利卖给了国内某实力大厂。顺利的话，明年这板子就能上市了。
此后我时刻提醒自己要收敛不要膨胀。并渐渐把晨会交给下属来主持——就是那个小声答话的下属。
更多的产品设计、市场调研、行业进展等等都交给下属去完成。自己则更多负责质量控制。
我曾听过这么一句话：站在城楼上，看着下面十几万人山呼万岁，谁都会头脑发热。
我曾经不信，现在信了。十几个人的吹捧崇拜就让我膨胀了，更何况……
人呐，还是要夹起尾巴，如履薄冰啊。

祈晴铃铛汛 · 2021-10-22 05:32:24

受人敬仰这件事，真的很令人上瘾。
我做技术出身，总觉得自己当了领导之后，不会膨胀成那种典型的领导。然而，当公司扩大规模，我也成了有十几名下属的技术部门负责人的时候，我才明白现实不是我想的那么单纯。
这十二号下属，有男有女，都是我手把手带出来的。我戏称我们部门是十三帕拉丁，大家都是圣骑士。我们公司小，招不到博士，技术部已经属于平均学历最高的，也只有三个硕士，其他全是本科。因而我的博士学历就显得特别突兀。
其实我比下属大不了多少，部门里加上我一共三个八零后，其他九零后，平时不工作的时候，我们也一起LOL或者吃鸡。当然，我水平菜，团战时基本是个吉祥物。他们都是我的大腿。最近还被带着一起玩第五人格。我们的纯园丁战术已经非常纯熟了。

然而一旦进入工作，领导和下属的身份立刻归位。我给技术部立了个规矩，就是每周三早上开一个部门晨会，我带着员工们一起阅读最新的英文文献，了解最新的行业进展，评估产品和竞品的技术优劣等等。
难免地，受到部分员工的敬仰和崇拜，更难免地，就膨胀了，觉得自己屌爆了。
让我幡然醒悟的，仍然是行外人。我去年在日本观摩了一个月，回来后自己设计了一个专用于胫骨高位截骨的内固定板，并申请了专利。当然，属于中国特色的创新——就是仿制国外成熟产品，再加上一些本土化改良。在中国，大到春立、大博，小到我们这种小公司，都是这么个做法。具体设计细节涉及商业机密就不透露了。
这里说一句题外话，大博最近很猛，关注医疗板块股票的同志们可以了解一下。
样品出来后我在晨会上展示，问大家有什么看法和建议，当然是一片赞美之声。我习以为常，甚至有点觉得理所当然。
我把这个板子拿给临床的师兄看。师兄现在是副教授、硕士生导师。他一看板子就说：仿制XX公司的那一套吧？
我：啊是的。
师兄：不好用。
我：卧槽？
师兄：亚洲人胫骨平台粗大扁平，你按照西方人那一套仿制，板子不会完全贴附的。
我：我仿的是日本的那一套啊！
师兄：问题是小日本也是仿制XX国XX公司的那一套啊！你特么脑子呢？
后来我开晨会，说这板子有缺陷，谁能说出来？一个硕士下属小声说了句：不符合东亚人种解剖学特点？
我问：当时怎么不说出来？
下面没答话。我突然就觉得脑海里有个声音跟我说：你膨胀了。
一下子就醒来了。
再后来我按照师兄的意思，做了一些改良，并把这个专利卖给了国内某实力大厂。顺利的话，明年这板子就能上市了。
此后我时刻提醒自己要收敛不要膨胀。并渐渐把晨会交给下属来主持——就是那个小声答话的下属。
更多的产品设计、市场调研、行业进展等等都交给下属去完成。自己则更多负责质量控制。
我曾听过这么一句话：站在城楼上，看着下面十几万人山呼万岁，谁都会头脑发热。
我曾经不信，现在信了。十几个人的吹捧崇拜就让我膨胀了，更何况……
人呐，还是要夹起尾巴，如履薄冰啊。

郑大钊钊n · 2021-10-22 13:39:40

毕业5年，17年开始带团队，确实很多事不做到管理这一层，就真的意识不到。
带着【执行者】和【管理者】这2个视角，再结合我毕业至今这5年的所有职场经历，聊聊“职场潜规则”。

来看看下面的几个工作场景，你是否觉得有一丝丝熟悉？

这都是我们日常工作里非常普遍的场景，如果你在上面看到了自己的影子，并几乎忍不住想要对着屏幕大喊——
“对！我的遭遇就是这个样！”
那么，恭喜你，该踩的坑你应该都踩了……

哪些事是你当了领导才明白的？-1.jpg

今天这篇文的目的只有一个，希望可以帮大多数还在执行层的职场人了解：
① 类似上面的坑为什么屡屡发生
② 今后在职场中如何避开大多数坑

首先说说，我们这些当代优秀青年人，明明是聪明能干又敢拼，为啥还会踩坑？

其实我们所说的“踩坑”，就是指我们所做的一些事情和公司或领导所期待的不太一样，导致我们没有得到正向的评价或结果，费力不讨好。
那么为什么会出现“我所做的事情和公司/领导所期待的不一样”这种情况呢？

原因主要有2点：
1、不同的身份关注点不一样
领导交给你一个文案的撰写任务，目的是为了快速推进一个项目宣传的case。对你来说，这是一个文案撰写的任务，写完就over。但是对领导来说，这只是一个大case里的其中一个非常小的环节而已。
两个人对同一个事情的看法和认知完全不一样，所以对于这件事的时间倾斜程度、重视程度就会完全不同。
所以每当我们需要开始去做一件事之前，可以尝试跳出自己的视角，去了解一下这件事对部门、对公司的意义是什么。
多维度地了解一件事的本身，更有助于我们去真正做好这件事。

2、沟通不到位导致的信息不对称
领导对小雪说，你去跟进一下这个case。
领导的意思是让小雪去负责这个case的所有落地工作，但是小雪误以为领导只是让自己去查看一下这个case的进度。
于是小雪“跟进”一周后，来和领导说，根据这一周的观察，这个case毫无进展。
领导卒。

人是很复杂的生物，即使是父母和亲兄弟也很难知道你内心的实时动态，那么我们和领导、同事之间自然更是如此。因此很多时候，我们非常需要“沟通”这件事。
很多信息不对称都是源于“我以为”、“我觉得”、“应该是”和“可能是”。
所以，当你不确定的时候、当你只能靠推测和猜想的时候，请停下来，立马张口去问、去确认。
一句“领导，再和你确认下，这个项目接下来是由我来帮你跟进情况和进度，还是说彻底由我来负责落地执行呢？”并不难。
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企业的组织架构之所以存在，就是因为每一个项目线、每一条业务线都需要有条不紊地下达和执行下去。所以组织架构中的每一个人都会有各自的压力和使命。
很多时候，换另一个角度去看事情、多一些确认和同步，会让我们少踩许多坑。

那么，作为职场小单纯，我们到底怎么做，才能避免不停地踩坑呢？这将是一个永远也说不尽的话题……

但是，我至少要和大家分享6点，这6点是我们在日常的职场中会高频触及的。大家若是能先掌握这6点，就能避开职场上90%的坑。
（此处的90%是形容词，不是数据，千万别问我90%咋算的）

-----6条tips，避开90%的职场坑-----

1、言必行，行必果，件件有回落
这句话很好理解，就是职场上无论什么事，到了什么进展，都要有所反馈。
通常情况下，一个任务完成了，大家多少还是会告知一下领导或者同事的。
但是在遇到一件完不成的事情时，大家通常会选择自我欺骗似的不了了之。以为只要不说，领导就会忘了，领导就不会对自己失望。
殊不知，你的不及时同步，导致他无法第一时间知道你这里出现了问题，于是无法第一时间找到其他解决办法，项目的进度被耽误了。
这个时候，就算你没有被批评，你也已经被冠上了一个“不靠谱”的标签，下次再有重要的事情他可能不会再选择交给你。那么，你的机会自然也就会变少。
所以言必行、行必果，件件有回落，及时同步工作进度，可以让我们避开大多数坑。

2、在职场上说话，要学会不卑不亢
我转行互联网后，负责的是公司的市场部，所以自己以及带出来的同事都需要涉及到“合作沟通”这件事。
在这件事上，会出现非常明显的2种人：

第一种：由于自己团队/公司的名气较大，所以代表公司沟通时，觉得自己非常了不起，与对方说话过程中始终透漏着一种莫名的骄傲，甚至没有礼貌；( e) k; b9 x) [' x
第二种：由于自己只是一个一线小员工，觉得自己对面的人是个“大佬”，所以说话过分卑微，毫无气场，全程被对方带着节奏，谈判底气全无；

无论是哪种，大家都忘了最重要的一点——
当我们代表公司谈合作时，我们都不再是“自己”。
不管你厉害还是菜，我们此刻代表的都是公司的品牌和形象。这时候我们说的每一句话，透漏出来的每一个气场，都代表着公司。
所以，不卑不亢是最好的态度，既能把握节奏，也能保持风度，同时还避开了大多数职场沟通上的坑。

3、尊重组织架构，不越级≠死板
很多朋友过度理解了“扁平化管理”这个词。以为无论什么事，任何人，都直接去对接就好了，不要被职级绊住脚，这才是新时代的、年轻人的公司！

哪些事是你当了领导才明白的？-2.jpg

事实上，你不是部门的负责人，你就算和其他部门的人提了一个需求或想法，对方部门的负责人在决策前还是得和你leader再次确认。
因为再开放的组织架构，决策权也是有限的，你作为一线员工，你不能为决策的后果负责，所以到头来，还是得回到你上级这里。
那何必绕这么一个圈呢？所以不跨级≠死板，而是为了让信息更加高效、有效地传达。

4、从制造问题，变成解决问题
很多初入职场的朋友，由于刚从学校出来，都会误把领导当作学校里的老师，渴望从领导那里学到东西，获得成长。
这点本身没错，一个好的领导确实可以让我们学到很多东西。但是问题在于，这需要我们主动去学，而不是被动等教。
领导很忙的，能上网搜到的就不要张口问了，能让领导做选择题的就不要做论述题了。

小A：“领导，请您教我一下方案怎么写比较好呗？”
; M8 s m; x' G. k小B：“领导，我在写方案时遇到了问题，我自己查了下资料，看到3种说法，分别是……，您觉得这3种说法哪一种更适合我们这次的方案呢？很想听听您的想法学习下。”

这两个人中，小B在领导心里的学习能力和解决问题能力完胜。

5、小步快走，及时同步
很多朋友接到领导的任务后就会立马着手去做。做的过程中无论遇到任何艰难险阻，都靠自己琢磨和思索，没有在任何阶段和节点与领导同步，觉得这个才是靠自己的能力做出来的。
但是在上交结果后，被领导告知这完全不是他想要的东西。领导很窝火，因为已经到了截止时间却毫无收获；你也很沮丧，辛苦这么久全部白做。
这个情况太常见了，相信大家都有遇到过，简直太太太费力不讨好了。
所以小步快走，及时同步，每到一个节点，都和领导确认下有无跑偏，避免一口气憋出一个大错误，让你和领导都尴尬。

6、面对自己的利益时，要敢于争取
我遇到过很多刚毕业不久的朋友，由于对自己业务能力的不自信，所以总是不敢表达自己的想法，也不敢为自己争取应有的利益。
对这些人来说，连请个假都要斟酌N天才能说出口，就更别提申请升职加薪了。
但其实，当公司或领导发现你是一个不敢为自己争取合理利益的人时，他也会开始怀疑，如果有一天你作为部门负责人，你是不是也不敢为部门争取？
有谁会想去找一个不能为团队争取利益的人做事呢？
所以，尊重自己，公司才会看到你，才会尊重你。

呐，要说的6个tips说完了。
希望可以帮看到这里的朋友们成功避坑。

其实每一点都能展开写得非常详细，但是由于这里篇幅有限，无法一一展开。
如果大家对于哪点有想深入了解的，可以在评论里告诉我。我后面会根据大家的需求单独针对某一点再详细展开。
总之，还是那句话，不打无准备之仗。职场如战场，准备好自己，才能打出完美的战役。朋友们，一起加油吧~

（如果你觉得本文还算不错，还算实在，那就点个赞吧，不要憋着你对我的喜欢啦~）
<hr/>2020.4.21更新——
对了，强调一下，每一个问题的解决方法都不会是适用于所有人的。
我目前为止对外分享的所有内容，都是从我亲身经历中总结出来的，也是我个人亲自验证过确实有效的。
但它们虽然适用于我，却不一定就适合于你，甲之蜜糖乙之砒霜，所以还希望大家辩证地看待~

还有其他问题的话，留言区见吧，基本都会回复哒~
<hr/>大雪殿，90后，16年从「深漂女兽医」变身「北漂互联网人」。
做过执行，也带过团队。
待过创业公司，也进过万人大厂。
毕业4年多时间，从月薪3k到年薪30w+，如今自由职业ing。
日常分享和“职场”“思维”“北漂生活”有关的内容，我会一直成长，所以也会一直分享。
欢迎来玩~

些狗兰兰将 · 2021-10-22 17:40:18

大多数刚成为管理者的人，多半会面对一个尴尬的问题：自己没有管理经验，万一下属不服自己，该怎么办？

管理类的书籍有很多，但大多数著作都学院派风格较重，偏向理论化，道理都是正确的，但怎么在实际中运用，往往让人一头雾水。初级管理者，并不是一个纯粹的管理者，其实是一个半执行半管理的角色。初级管理者一般有这样几个特殊性：
1. 没有完全独立的财务、人事权，不能随心所欲地开除下属；
2. 刚上任权威不足，面对下属质疑时，比较难处理；
3. 由于下属都是基层，很难招聘到某方面比自己更强的人，需要自己培养下属的技能与执行经验；
4. 重要任务还得亲自上手，难以让下属独立处理；
5. 下属人数较少，属于一对一沟通能顾及的范畴内；
6. 由于下属都是基层，他们不太可能有向上管理的意识与经验。
在这种情况下，领导力、领袖气质、厚黑学、管理模型都可能行不通。对于刚成为管理者的人，比起华而不实的理论，更应该关心如何解决当下面临的实际问题。成为管理者的第一课，就是如何让下属「服」你。
作为初级管理者，有些人恐惧能力强的下属；有些人为了不让自己「出丑」，只招聘比自己水平差的下属；有些人对成长很迷茫，觉得自己的专业水平也就那么回事，面对下属时心里发虚。其实这些都和管理者特殊的晋升路径有很大关系。
首先，让我们思考一个问题。如果你是士兵，当班长应该具备什么技能？单兵作战能力强、体格健壮、枪法好，这些都是加分项。一个班的 10 多个兄弟，你是最厉害的，大家就都服你。班长升排长（一个排 30~40 人）也是差不多的道理，你个人能力突出，才能服众。但是排长再往上，到连长（一个连大约 100 人）、营长（一个营大约 300 人），甚至更高级的职位，需要的技能就变了。
这时候枪法好坏是次要的，也不需要你多能打，更不需要你每次战斗都带头冲锋。比起个人能力，你管理队伍的能力更为重要，能不能组织练兵、管好后勤、维持队伍的战斗力、做出正确的决策，这些才是关键。个人能力是有上限的，你带的队伍越大，你的个人产出就越不明显。
管理者的本质是什么？是公司相信你能为公司解决更大的问题，从而愿意分配一部分人力资源以帮助你更高效地解决问题。从这层意义上来讲，下属是你解决问题的工具，但在实际工作中，往往没有这么理想。
现代企业对初级管理者的定位，并非是纯粹的管理者，而是半执行半管理的角色，既要你深入一线工作，又要有一定的带队能力。通常初级管理者能给出的发展空间、薪资待遇，很难招到比自己更优秀的人，因为这些人往往有更好的选择，大多数情况下招进来的都是经验不足但有潜力的新人。
作为初级管理者，一方面要保证上司的任务被顺利执行，另一方面也要不断提升新人的经验和能力。在这个过程中，很容易形成一种习惯，认为自己方方面面都比下属强，时间长了，很容易在决策、分配任务时过于独断。这个道理听起来非常简单，但实际做起来很难，因为人在潜意识中是很难接受自己不如下属的，尤其是这批下属还是你自己带出来的。更需要注意的是，人的权力欲望是天然会膨胀的。时间长了，你会习惯性地觉得自己什么都是对的，很难听得进去不同的建议。甚至有时候，面对不同的声音，你第一反应会是排斥、抵触。冷静后再想想，其实人家说的也有道理。一定要时刻告诫自己，无论你此刻是否有充足的管理者权限，你的使命是让团队发挥更大的价值，而不是证明你比下属都要厉害。
现代企业工作节奏快，外部商业环境也是瞬息万变，往往达成任务目标可以有多种方式，想要维持高效，靠的就是提升团队中每个成员的基础能力，而不是像过去那样，领导说什么就做什么，架构更扁平，信息也更透明。在这种环境中，你无法通过保持永远正确来获得他人的信服。下属为什么服你，这件事并不复杂，想想我们为什么愿意跟着自己的上司干就明白了。说到底，无非是有钱、开心、有成长、有希望，你的下属也一样。只不过，明白道理，不一定能做得到。
接下来就来说说初级管理者在具体工作中的一些实践原则。
用「授权」建立信任
无论你是升职还是空降，第一个要面临的问题就是下属对你的怀疑与观望。他们心中充满了问号：这个人有什么本事能做我的领导？会不会是个外行来领导内行？这个人好相处吗？不会又遇到 SB 领导吧？在 Ta 手下能干出成绩吗？有机会升职加薪吗？
这些都是很实际的问题，也是你在前期必须要解决的问题。所谓的「新官上任三把火」，其实就是给自己建立影响力的过程。正如前文所述，初级管理者通常是没有完全独立的人事、财务权的，不可能一上来就搞团队换血，或是组建新架构，你能做的就是利用好现有的下属，尽可能激发他们的潜力。而一切的开始，就是「授权」。甚至可以说，没有授权，就无法建立信任。很多年轻的管理者特别抵触授权这事，往往出于这样几种原因：
1. 害怕放权后失去掌控力，这种感觉会让自己没有安全感；
2. 觉得员工水平还不行，把事情交出去不放心；
3. 强迫症 + 完美主义，总觉得下属做得不够完美，忍不住亲自出手才满意；
4. 对自己擅长的方面有表现欲，总想露一手满足自己的虚荣心。
这样一来会产生以下几个问题：
1. 你的工作方式不一定适用于下属，强行打乱下属的工作习惯，下属会很反感；
2. 下属做的事情，你事无巨细地插手，其实相当于你把这事又做了一遍，费时又费力；
3. 权责不对等，导致下属在争取资源、协调合作时缺乏上司的有力支持，推进受阻；
4. 下属被干涉得过多，既没有成就感，也没有热情进行思考和总结，反而养成被动接受的习惯，个人水平难以提高；
5. 下属对自己的权责边界不清楚，只能被动地接受任务，甚至有时候不同下属间的任务有交集，造成大家都不愿意主动做更多的情况。
这么总结起来有些抽象，通过几个案例你就会有更深的体会。
案例 1
小明递交的活动方案被上司陈姐改得面目全非，就像老师批改作业一样。陈姐的本意是，发现小明的方案有很多细节自己不太满意，想了想一点一点地和小明沟通改进太花费时间，还不如自己直接改完算了。小明对此感到很不爽，觉得自己很多的想法被否定了，陈姐也没说原因，这让他产生了很大的挫败感。
在这个案例中，陈姐相当于自己做了一部分下属小明的工作，而小明不但产生了抵触情绪，还无法得到任何成长。
案例 2
小红正在负责一个跨部门沟通的项目，她所在的 A 部门需要 B 部门提供一些人力支持。于是，她找到 B 部门的陈姐去协调人手，陈姐便把这部分工作交给了小明。小红和小明商量完方案后，发现小明每次都很拖延，总把任务的优先级放得很低，这让小红颇感无奈。小红和自己的上司老张反馈了项目进展不顺利的情况。老张安慰小红，说这次的项目是第一次尝试，尽量不要太麻烦兄弟部门，有什么事情多沟通、多跟进。小红心里明白，上司老张并没有把这次的项目放在心上，没有来自上司的明确支持，自己怎么可能调动其他部门的人手积极支持？B 部门也不过是友情帮忙一下，优先级自然不会很高。想到这儿，小红不禁有些沮丧，她是很希望能把新项目做好，做出些成绩的。可上司不愿意做新的尝试，自己又何苦这么拼呢？
在这个案例中，小红得不到上司的明确授权，她就没有能力调动更多的资源，只靠自己的努力效果有限。这种事情非常打击下属的积极性，当下属意识到自己并没有什么发挥空间时，他们也就不愿意为此付出更多了。长时间不放权，意味着彼此的不信任。员工没有热情，也无法成长，上司就更加不放心或不信任，陷入恶性循环。下属要么混日子，要么跳槽走人。
有句老话讲得好，「疑人不用，用人不疑」。上司要主动放权，要主动信任下属，这样才能调动下属的积极性，让他们能够有机会成长。不要害怕下属超过你，你和下属不是竞争关系，下属关注的是现在，你应该去关注未来。团队未来的工作方向、业务重点、人员成长、效率提升……你应该思考的是这些事情。下属在成长，你同样也在成长。为什么很多管理者会打压下属？因为他们自己通常是靠混资历当上管理者的，这辈子就这个水平了，看到下属的快速成长，他们当然没有安全感。
作为空降兵的管理者更要注意这件事，你的团队中有资历深的老员工，他多半在内心深处是不服你的。这时候你去和他画大饼、灌鸡汤都没有用，他见得多了，都麻木了。最好的解决方案就是对他进行充分授权，让他能够实质性地感受到你对他的信任与尊重。如果他做出一定成绩，要表扬，争取加薪。通常做到这一步，一般的老员工也就没什么可抱怨的了。
少数情况下，老员工还是不愿意服你，例如你顶替的是他想要的位置，或是他属于其他派系。你也不用太紧张，可以让他带自己的亲信，如果他不好好带，你就可以「师出有名」地处理他；如果他认真负责，也算是帮你培养了下属；有你的人在他身边，他也不太可能搞什么太过分的事情。
案例 3
小吴升职为管理者后，遇到了一个特别棘手的问题，部门有个资历特别久的老员工老陈，特别不服管，经常开会的时候唱反调，背后又说坏话。小吴刚升职没多久，不太可能上来就开掉老员工。后来听别人说，老陈曾经是该职位的候选人之一，他觉得是小吴抢了他的位子，心中十分不满。谈心、沟通、授权都没用，这时候小吴该怎么办？
面对有一定资历的老员工不服管，反复沟通无效后，就必须考虑如何处理他。一定要记住，管理者的威信是不可被人随便挑战的。遇到这种棘手情况，首先要评估下老员工的过往资历和在公司的影响力，别一上来就针锋相对，硬碰硬地对着干，也不要总想着怎么开掉他，有可能会导致业务受影响或在其他成员间产生不良影响。这种情况可以用以下几种方式应对：
1. 抓紧培养忠于自己的下属，部门内的核心业务、重要资源要向「自己人」倾斜，尽可能给他更多的机会锻炼；
2. 让老员工去做较为边缘性、辅助支持性、探索性（不一定有回报）的业务，降低他在核心业务中的不可替代性，这会直接削弱他的个人业绩和在公司内部的影响力；
3. 一旦老员工被边缘化，你就有很多理由可以干掉他。通常来说尽量别自己主动找他茬，让他一直边缘着，得不到成长，干不出业绩，很多人会自己走的。
有些人说，我愿意放权，可万一撒手不管，出了错可怎么办？授权并不意味着撒手不管，信任也并非盲目地相信。而决策权是管理者的核心权力，也是管理者最核心的资源，绝不可以轻易交出。任何敢于挑战你决策权的行为，都必须严肃处理，一定要保证：

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肠豆 · 2021-10-23 01:41:00

1.与上级领导沟通的能力远远大于你自身的工作能力，领导可以不会干，但绝不能把团队领错方向，否则会死的很难看。
2.领导的权威来自于属下的服从，可以说是大家抬轿子，你才能坐稳这个位置，别把自己当神，把手下当猪。
3.公开场合一定要抬高你的属下，有机会一定要去给属下争取，他们越重要，你掌握的资源也就越多，不要怕别人会超过你。
4.遇到问题可以先征求意见，但一定要有自己的主意，利不可独，谋不可众，当领导最忌讳瞻前顾后、朝令夕改，那是在打自己的脸。
5.有可能的话，多了解一下员工的家人，家庭才是一个人的本源，就像学校老师那样，家访才能认清一个人的全貌。一般而言，家庭生活一团糟的人，也不会是个好战友。
6.当领导最难的是决策，而不是去插手细节，做好自己这一环，才是对团队最大的贡献，不要胡乱决策给团队挖坑。
7.作为一个团队的领袖，尽可能争取其他团队的支持很重要。不是情非得已，一定不要带着你的团队孤军奋战，尽量少打破釜沉舟的攻坚战，不要把自己的属下置于困境，锻炼他们的意志品质，或者替外人当炮灰。
8.识人用人是一种很重要的能力，团队越大这种能力越重要。因材施教，分配好工作，这比你自己出色地完成工作更重要。
9.如果属下犯错，只要不是人品问题、原则问题，必须无条件保护，只有护犊子，才会有人真心实意地跟随你。跟随你的人多到一定程度，你想不进步都难。
10.每个人的精力都有限，要节省时间，保持效率。能一个月干到80分的工作，不要花3个月干到100分。因为节约的那两个月，你的团队可以得到很好的休整。说到底活都是靠人干的，只要人不开心，活肯定干不好。
11.三十年河东三十年河西，不要小看任何一个新人，也不要谄媚任何一个上级，有句话怎么说来着，但行好事，莫问前程。

缘分何在诟 · 2021-10-23 09:22:13

小学三年级的时候，学校规定必须午睡。
那时候我还在乡下上学，条件非常差，别说空调了，就是吊扇那都没有。夏天的时候教室就如同一个蒸笼，而且农村晚上也没什么娱乐，大家普遍都睡的早，也就没什么午睡的习惯，因此那时候午睡对我们来说简直就是一种刑罚，大家都不愿午睡。所以老师就必须来坐班监督。
不过大多数时候老师都只会待一小会，然后就会指名一位好学生来代行他的职责。有一天，我就被选上了。
被选上的时候，我是很高兴的。一是因为被老师选上意味着就是被老师信任的好学生，本身就是一种荣誉，二是被选上的人因为要负担监督的任务所以不必午睡，可以从艰难的刑罚从逃离。三则是老师坐的椅子不是像我们学生一样俩人共用的窄窄的长条板凳而是带靠背的椅子，坐着很舒服，可以舒舒服服的看书。所以呢，为了维护这份权力，我就非常认真的履责。
当然作为一个小学生，那时的我所能做的也就是模仿老师的行为。那些说小话的，我学老师拿本子拍他脑袋，那些藏桌子底下偷偷看书的，我学老师没收掉他看的闲书。这些都是老师一直以来的做法，可当我做出来的时候，同学们的反应却完全不同了。
起初是一个学生不愿交出小书起了争执，接着是他的同伴都站出来帮场，然后之前那些被我教训不敢吭声的也都站出来声讨我，全班上下没一个人帮我，因此我只得叫来老师。可当老师看到教室里群情激奋之后，二话不说就揪起我的耳朵，让我跟同学道歉，并且罚我在放学之后“补觉”。
我至今还记得那个下午，我一个人趴在后门边的桌子上忍受着巨大的委屈与夕阳的直射，分不清是泪是汗的液体糊了我一脸，在同学们充满恶意的嘲笑声中，我学到了人生中政治启蒙的第一课——不要让领导当坏人。
ps：面对学校的无理规定，老师并不想当这个坏人，所以他一方面告诉学生自己只会呆一小会，暂时忍耐就过去了，以此交换大家都主动配合；另一方面，选出学生代表代行监督，其实就是让学生自治，只要维持最低限度的秩序就够了，私底下看书什么的根本就无所谓。可他没能想到的是，人们总是会尽力彰显自己的权力，哪怕是鸡毛蒜皮般的。

冰淇淋6ZG · 2021-10-23 17:31:26

以前一直被面试，后来自己也面试别人。。

我一直觉得，只有被面试的人会紧张，其实，面试官也很紧张的。

比如我去面试别人。。看到一个条件非常不错的候选人来面试，自己心里也会很紧张。。怕镇不住场子。。

很多厉害的面试者会替很多特别刁钻的问题，也是非常考验面试官的。

有一次面试一个复旦大学本硕的候选人。我觉得他太优秀了。。优秀到我自认为自己所在的公司还不错，但怕他看不上的地步。。。

所以大家去面试，千万不要太紧张，只要你能力够强够优秀，那你大可以放心大胆的发挥，因为该紧张的不是你。而是面试官。

后来这个复旦学子我们没要。不是能力不行，而是能力太行。而我们那个职位的薪资待遇比较低，即使他屈才进来，恐怕也很难待的长久。所以希望他另外找更好的机会。

黑头发的汉子发c · 2021-10-23 19:51:09

手底下的人个个都有毛病。
如果你手下一员工干起活来让你十分满意舒服无可挑剔，过不了多久，他就不再是你手下员工了。
于是你手下还是一帮各种各样的有毛病的员工。
所以我忽然明白为什么彼得管理学说每个人必定会升到他她无法胜任的位置上。

哪些事是你当了领导才明白的？-1.jpg

TC864 · 2021-10-24 00:41:28

说点自己的亲身经历吧。
我刚进公司的时候，觉得自己已经是个社会人了。察颜观色、揣摩上意、做事周到靠谱这些东西自己应该都没啥问题。从进职场的第一天，我就从来没觉得自己是个战战兢兢的新人。我觉得自己一起步就是个老手。
我入职的第一个月，直管领导跟我说，别急着出业绩。咱们这里什么事都很慢。
我点点头，但其实没听懂。慢什么慢？要出头，只争朝夕。
公司很大，我在的这一层就有接近五百人。第一年我就被拎着进了一个全新的业务组。算上领导一共三个人。领导同时还管着另一个四十人的大组。第一年我和搭档的伙计挣了四千多万。第二年翻一倍多，藏了利润，接近一个亿。
部门的B角是个靠搞zz斗争一路走上来的MD。他每天的主要工作不是看业务，而是鼓动群众斗群众。他关心的就两件事，第一是和其他部门的MD们平衡好关系，避免在大Boss面前被扎针。第二是制定各种奇奇怪怪利于混子们的规则，形成各个大组之间的矛盾，自己居高临下做仲裁者。
后来我去看大明王朝1566的时候一拍大腿，这不就是嘉靖嘛？对上，业务没那么重要，重要的是BOSS面前有人说话，对下，风气毫无关系，重要的是每个下属都需要我主持正义。
控制了人，就控制了一切。
这么做一切都好，唯有一点不好。就是时间久了，劣币驱逐良币。逢迎谄媚者，善于斗人者上位，而业绩每况愈下。
那时候的我，现在想起来真的是个愣头青。自己的业绩好，别人不干活儿，于是成了别人的眼中钉尚不自知。准确的说，甚至为成为这种眼中钉而感到自豪。我不止一次的和部门里的混子们发生激烈冲突。
年底一看，我巅峰时的业绩甚至能占到整个大条线收入的三分之一。但HR组织的部门同事互评我是倒数。我负责的业务是公司老板最重视的创新业务之一，但同时也是部门被内部投诉的重灾区。
直到有一天，我的直管领导在高层会议上因为我被所有人围攻。直管领导拍了桌子，但是最后还是被迫接受了一系列限制业务发展的规则。这些规则名为加强各个业务线的联动合作，实则就是要把我的业绩给大家雨露均沾。
会开完，我知道结果以后说，不干了。辞职算逑。
直管领导跟我说，咱们这里什么都很慢。你觉得我受得委屈少吗？我都是个ED了。再忍忍。
我说，忍到什么时候是个头？
领导说，等我也是MD的时候。
我说，我从来没想把一份工作干成仕途。我只是想把事情干好，是非曲直，黑白分明。我又不是当官，为什么要把事情搞的这么复杂？
我更不明白的是，部门A角明明不同意B角的各种做法，为什么一个堂堂的公司高管，一把手，不能一言九鼎，改天换日？
领导说，为了我，你再忍忍。你做一份工作，其实核心就是相信你的领导。相信他看得到你的贡献，也相信他有前途，会带你走出前途。你信得过我就继续干，信不过我就算了。
又过了一年，领导强迫我每月给那些我看不上的混子们开业务交流会，逼着我给其他业务线分业绩，逼着我把明明自己可以做得更快更好的事情交给那些能力弱一些的人，树典型，立新风。
矛头对准我的，他教我引入更广泛的业务参与者，让大家互相竞争，分散火力。霸占着客户不干活儿的，他把一个客户按照业务需求肢解，分给不同的人负责，形成比较，转移矛盾。
他强迫我做大量的表面功夫，给大Boss提供可以在公司高层表功的材料，要求我不仅要创收，更要提高业务在zz站位上的意义。
直到他也当上了MD。前任B角也终于被看不下去部门乌烟瘴气的公司高层换掉。部门A角在后面推了一把，整个团队裁员超过一半，只有我这个业务线一人未动。
从草创业务，到天终于亮了，六年过去了。
很多年以后，我在其他公司当了领导。夜深人静回头去读司马懿，去读曾国藩，再想起自己还是个愣头青的时候，才明白自己曾经是个什么样的白痴。
任何人多的地方，都是江湖。几百上千上万人的利益纠葛，不是一句对错就能公断的。很多局外人事后看起来一目了然的是非，局内人当事者黑白颠倒众口铄金不要太常见。你们所有看到的光鲜亮丽的大公司，不管是金融还是互联网，不管是国企还是民企，都是与人斗，其乐无穷。
能隐忍不发自我壮大，能控制矛盾祸水东引，能层层铺垫厚积薄发的，不管你是想做业务一片公心，还是你想躺下当个老油条老混子，这些都是必备的生存技巧。自以为自己通达事理，等到站在漩涡里的时候，才明白历史书上简简单单的一页，一笔带过的十年，里面包含了多少忍耐和凶险。
所以，我从不鼓励一个人把职场玩儿成官场，但也绝不赞赏动辄抱怨环境黑暗的年轻人。你们可能并不太明白，自己和那些顶级成功者之间的首要差距绝非能力，而是既能坚守本心，又可以调动资源，包括你喜欢的人，和你厌恶的人在内的一切资源；是既可以忍受逆境，又可以在合适的时候雷霆一击，静若处子，动若脱兔。
人类所有的智慧都包含在两个词里，等待与希望。
越大的事情就越不要太快，慢慢来。

2021-10-24 02:29:03

曾经经历基层、中层、高层管理，所以作为领导才知道喜欢提拔什么样的人。下面我将依据层级的不同，告诉你具体改进什么才能被提拔。
要想被提拔只有一句话：
决定你升迁的那个人，他需要你。
如果你没有从基层干到上层的数个项目经历，那你通常不知道自己为什么被需要，甚至会认为把手里的任务做好，有上升机会的时候就会优先考虑你。
这是从下往上看的思维，不可取。
因为决定你升迁的不是你和你的同级，而是你的上级，感动自己并没有实际价值。我举个例子，同一个部门，A 每天上班迟到下班就跑，B 每天准时上班且加班三个小时以上，哪个人更受欢迎？出娄子的 B 吗？这就是从下往上看的思维，B 是很努力没错，但你的努力和你的领导有什么关系。
A 吗？这就是从上往下看的思维，你开始考虑到 A 之所以这么肆无忌惮，是否有深层次原因。多数时候这种人没被开除，肯定是有深层次原因的，要么他能 8 小时内漂亮地完成工作，要么他就算不来上班他的客户也给公司带来了数万收益。
成年人的世界看的是价值，在职场里，从上往下地看价值，可分为三个层次：
基层管理者——做事
中层管理者——分忧
高层管理者——做决策和占位置
在什么层级做什么事，为上级提供什么价值，被提拔只是附加品。
这篇文章，我带你从上往下看，分享我从基层员工走到股东层，每一层的见闻和视角，没有参照任何外国的管理学著作，纯粹是我个人在多家企业里的经验。
基层管理者——做事：

基层下面是一线，一线存在的意义，就是活做得漂亮。
你能勤奋，每天联系上百个客户，但不成交，直接淘汰。你能联系上百个客户，有些许成交，留职。
你会办事，每次把上级的任务安排得很好，内勤缺人可以安排到内勤去，专门服务其他人。
你沉得住气，接受更多烦人的工作，那些别人干得要抓脑袋的活，你总能淡定做完。
你做什么改变，有什么特质，和你在入职时简历写的业余爱好、职业特长没有区别，领导只在看到的那几秒表示，「嗯，这孩子还不错。」没下文了。
但是，一个合格的基层员工，不等于一个有潜力的基层管理者。
你的勤奋、会办事、沉住气等等特质，都和上级没有关系，别把完成工作当成一种价值甚至是功劳，那是本分！在你完成工作的背后，是公司免费培训、发放工资、额外缴纳社保，还要承担你犯错带来的损失。
那什么样的人，才是一个有潜力的基层管理者？
我举个例子来说，现在有一个公司里真心实意能干事的基层领导要高升了，走之前得选一个副职，让副职熟悉后，接他的班。
他会怎么思考这件事？
1、首先这个接班的人，能把这摊子事给接下来，不出娄子的。要不然我一走搞出个大事故，给我再来个撤职处分，问题就大了。
2、就算出了娄子，也能找相关部门的责任人把事情平下来不要闹大，得有点变通和说服的能力水准。一线做事情，无论出业绩还是赶效率，流程把控肯定该松动时候得松动，一点问题不出是不可能的。
3、最后，他乐意把自己的时间和经验分享给其他人，其他人也认可他，能保持队伍的战斗力和团结，才能可持续发展。
月初他接到上级领导的消息，提醒他好好培养副职。从那时起，他就对小组里的四个骨干进行了一次比较：
·小张有结构思维、脑子聪明、能把事办明白，但他的业务能力一般，老投机取巧，适合在有人把关的情况下处理点复杂的事，但不能让他当头，要不然出大娄子。
·小王脑子不那么聪明，但是性格沉稳、说一不二、执行力强，可惜他不会搞人际关系，跟我们合作部门的几个对接人关系都僵，也不合适。
·小李业务能力强，评优评先他总在前面，或许是个当头的好人选，肯定能把活做漂亮了。在人际关系上吧，多栽培，估计也能带出来。他只是老精于业务，不怎么去走动而已，不是真缺跟人打交道的情商。
·小茹业务能力比较好，在我们这行业女孩子少的普遍因素下，她在跟其他部门打交道上有优势，出了事能平事，不出事队伍里其他人也不会不服她，是最合适的接班人。
其间不出意外的话，事就这么定了。
两个月后，领导高升，走之前开会公布了小组内的调动，小茹成为接他班的人，小张负责在新业务、新尝试上投入精力多突破，小李组织业务经验，分享带动团队提升，小王做好本职工作。
接手的第一个月，团队就面临一次巨大挑战，总部派人来盘点公司资产的时候，发现了大问题，一批数量不小的损耗没有按正常流程上报。这个损耗真要员工按比例赔偿的话，大半年收入就算废了，而且集团通报批评，他们整个大部门的评优评先都受牵连。小茹一边跟合作部门借资源充数，一边给中层领导打招呼，找关系跟来盘点的人解释，将意外损耗归入正常损耗里，总算是把这件事平下去了。
一家公司有损耗支出是非常正常的，不可避免，职级越高的人，他手里损耗的额度越大。你们应该都听过一句话，叫「你担得起这个责任吗？」
说个人人都常见的损耗，你去饭店吃个饭，觉得这个菜不好吃，叫经理过来，经理能给你退钱退菜，这就是小损耗。饭店高管决定装修了一个水池，采购了不合理的设计，用半年坏了，这就是大损耗。损耗一出，总有人担得起这个责任，只是有没有必要跟你一起担。
对于损耗，制度上要明明白白有法可依，但人情上，不是主观原则问题，太多地方是因地制宜。你想想，如果你自己一个月意外犯了两次错误都被扣钱写检查，恐怕你对基层领导的态度就不会是同一个战壕里的战友了。但你没有被扣钱，还让领导用私人关系把处分拦下来两次，你会真的感谢这位领导，当他是自己人，最少请他吃顿饭夸赞他，然后自己下次一定注意。
中层领导多是基层上来的，深知这一套规则和实际情况，该罚的绝对不会手软，该放的适当就放一放，该站在一起担责的就把责任揽过来，这叫变通，和归属感。
后面小的问题每个月都会有几次，客户投诉销售签单时瞎应承了更高价的服务，打电话过去解释，同时兑现一部分。公司发的福利等行政人员送到他们部门时候，都是被其他部门挑剩的，那之后每次到福利时间，小茹都积极地厚着脸皮先跑去挑好的……
无论上级领导还是基层员工，都对小茹的管理能力比较认可。
所以，做领导需要以下能力：

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