在位的管理者并不一定胜任。: y" g4 m: P/ V- H/ N* m
6 F& B2 X- i7 }. f; u5 k1 C' b你不可能在观察到他的管理行为之后才去提拔,管理层要在有限的时间、候选人中作出人事决策。8 j" C% g# A. b$ v9 |4 V
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即便还没有成为管理者「练习生」,你也会被点评是“管理的料子”,或不是。
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3 _, ~: P: d( Z$ [/ Z! H( z0 J员工被提拔为管理者,是要直线领导、高层、HR 达成共识的,那到底是哪些特质,让管理层把握到,并作出决策的?6 X% ` R/ w% e- k+ v
8 _. W6 N; E8 J已经有知友分享了身边案例,接下来咱们就从企业和组织的角度分享一下,企业会提拔拥有哪些特质的候选人。
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& O" G7 _, y0 w8 u: b) s7 c0 n! a一、优秀的认知能力
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) k- v3 p( y2 r m(认知能力就是智力。)" j# B+ ?3 ^: J0 G8 k# n+ L
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关于管理者到底在做什么,大家并不一定真了解。
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; a( u( I: |- w% ^9 y9 j6 a虽然大学读的商科,但当时我也不了解,在财经类书籍里,常看到企业家分享:真正的管理者能超然企业管理具体事务,即使自己休假,也不会影响企业运作。, P! q5 S2 ~3 w7 `
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当时我信以为真。
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: s6 U$ G3 m3 L' |/ Z直到我看到哈佛商业评论合辑上亨利·明茨伯格的一篇文章,大概是《管理工作的本质》的简版,其中说到,他调研了29 位不同行业的管理者,发现这些业绩优秀的管理者脱离不了具体事务。因为即使信息沟通、决策制定、政策的传达都需要花费管理者很多时间。也就是说管理者天生就要做很多的沟通或者具体工作之外的观察,获得足够充分的信息,才能真正承担起经理人职责,在关键时刻做出恰当的判断与决策。3 E" _9 L% \; G, `) F# R4 @
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这也是后来为什么我一直很推崇明茨伯格老爷子的原因。但这不是关键。% A0 A3 ^+ R9 _ N x% [
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关键是管理者从来不可能脱离具体业务而成为管理者,尤其是中基层管理者,他们大量的精力都消耗在业务难题上。
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9 N+ j, V! b* b! N+ q$ u& ^ y所以,除了某些国企和事业单位不可名状的某种关系原因,你不会看到一个很笨、业绩还很差的人被提拔到管理岗位。 ]+ ^3 Y7 i" \8 C$ o( s P
. Q, }( B3 F5 F# O; o理解业务、创造性地解决问题,还要激励、启发和培养下属,这需要一个敏锐的大脑。
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研究也发现,当管理者业务管理占比较大,或在团队任务决策中发挥作用越大,智力和管理绩效间就会呈现较强的正相关关系。
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% Q+ z W8 v9 Z如果团队的专业性较强,对于员工来说,被提拔的候选人是否有足够的业务或技术能力,就很重要。' i' F. A. R F
一来不懂业务会让下属不认可管理者,上下失和,形成不了良好的信任关系势必会影响业务。1 a6 _4 u5 F2 U3 `; u$ E0 |5 u7 e
二来,不懂业务也会导致重大决策中的失当,导致错失机会或额外付出。
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所以一些专业领域,虽然后备人选管理潜力不明显,但技术水平过硬能服众时,也会优先考虑提上来试试。
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所以聪明不聪明,肯定是选择一个管理者的首要条件,用 iPhone 1 代的 CPU 配个 24 寸显示器,告诉我说吃鸡赛过 XS ,我能信吗~
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* ?- {) }. f S' I# K1 ~ g二、旺盛的工作动机
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; P5 d8 P# L7 s$ v$ E- k如果你仔细看,你会发现管理者几乎都有一个特点,就是精力很旺盛。7 |" d. z3 c7 m
越往高层越是,这个是跨领域的,民企、外企、国企甚至政府机构都是这样的。. U6 o9 r1 _; R' L
) y$ q0 G- b# e# D/ j我见过一些高管,精力异常旺盛,经常每天睡 4-5 个小时,加班起来不要命那种。而且请相信,职位做到高处,精力管理也成了一个重要的问题。
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+ Y) G! E( _: n0 H+ F! ~整天睡不醒的小哥哥小姐姐,不适合创业做老板,也不适合做高管,你适合做个富二代。
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1 m S2 r9 Y3 E4 ]7 `+ A' E一方面,关于管理者,其本身就是承担更多职责的代名词。你甚至会因为「来都来了」的思维,而被赋予更多超预期的职责。比如,常听到老板说,谁让你是经理呢!
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另一方面,如果想管理好一个团队,想让团队往积极的方向发展,想让每个员工都展现出良好的组织公民行为,管理者必须以身作则。如果你很在意工作-生活平衡,显然管理者职位不适合你。
) X& L: P! P, q9 I, M6 O以及,因为更靠近老板,管理者也会有更快的工作节奏。而且伴CEO如伴虎,这种压力本身就比一般员工消耗更多精力。无论央企、国企、私企还是民企,虽然管理者的付出存在效率和意义上的差异,但超额时间付出都是实打实的。你没看见他们晚上接电话、周末加班改方案,要花多少时间。$ d/ N+ ]* [- [
而且,随着职位的逐步晋升,工作-生活之间就会严重失衡,如果不能把工作和生活当成有机的组成,享受彼此包含的状态,那么,过于频繁的角色切换带来的折磨的难以忍受。2 n' t4 i$ w( S: ^2 B
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那管理者就一定要有超旺盛的精力吗?- V/ X) Z) R) C# h6 X
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也未必。比如我自己,就不是一个精力异常旺盛的人,但很多人总觉得我精力很旺盛。
( ~& m2 Y! E1 ^+ I8 \8 o因为我比较强的自我实现的驱动,总能让我感受到工作对公司、团队甚至个人未来带来积极变化的快乐。所以每当我完成一个项目,我就很开心组织能因此而拥有更到的员工满意度或敬业度,这是一件很有成就感的事情。
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& F- i0 v/ b! O& Z2 ~如果你是一个总需要别人拿鞭子抽着才能跑的人,那你不适合管理,更适合SM。
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三、乐观和自信$ r% a4 h+ w( A$ e' ?% a Z# K
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管理者经常面对困难与挑战,乐观与自信与否,起到重要作用。! i' K6 G$ Q' K' `1 D2 ~. T$ x4 v
& J3 [+ i+ \* M ~% I. \* y" \乐观与自信的内核,实际上是个体对于工作、生活的控制感,如果认为机会和结果掌握在自己手里,只要行动,就没有克服不了的困难。显然他能带来更高昂的士气。
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心理学研究也发现,对事件成功失败归因于自己的内控型(internal type)个体,其学习成绩和工作业绩也会明显优于外控型个体。
A6 }% {1 R) k内控型的选手,在面对可控的风险时,也往往拥有更高的决断力和自信心,能以主动的姿态采取行动。在如今这个多变的时代,每个组织和团队都在面对着纷繁复杂的组织内外环境,乐观与自信的选手,显然更能适应组织的需要。, H: Z) x6 V# B$ J. x/ _- T
$ h: D, m" y# V9 v* t抛开业务不谈,开会时整天垂头丧气愁眉苦脸的人,老板看到就想 K 一顿,问你对新任务有没有信心,你磨磨唧唧,哪个老板受得了?9 s5 S( C' z3 i- v' I- V
7 |3 I+ o& W6 O& O而且跟着消极悲观的管理者,下属整天也开心不起来,现在的职场青年们,工作好不好,先图个开心,整天吊着脸给谁看呢?7 a8 y! }& `5 [2 [8 F2 F
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四、优秀的情绪智力
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相信每个中国人都已意识到情绪智力(或叫情商)是多么重要,不管你是自己体验到,还是被各类畅销书荼毒的。
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8 R* E* }) Z9 e7 {) A为了便于国人阅读,我们还是叫情商吧。
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明茨伯格把管理人员在实际工作中的角色分成 10 类,并分为人际角色、信息角色和决策角色3 大类。& c4 }& Q0 T, R% d& X, R
人际角色:代表人角色、领导者角色、联络者角色;信息角色:监督者角色、传播者角色、发言人角色;决策角色:企业家角色、资源分配者角色、冲突管理者角色、谈判者角色。& Q. B, \" C/ d, i& X
1 Q9 }5 v, Q2 b无论是串联内外部的人际角色,还是沟通传播的信息角色,抑或冲突、谈判的决策角色,甚至决策本身,都需要情商的参与。* f2 b+ n! t) r# O x/ }: f
管理无外乎一个词:「平衡」,或者叫多「尺度」。
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低情商的管理者或难以控制自己的情绪,或无法聆听他人获得共鸣,或察言观色做出平衡多方的决策,面对老板无法获得更多资源倾斜和肯定,面对同僚无法争取更多支持与同盟关系,面对下属无法获得更多信任获得团队凝聚力,这个团队会被带得士气低迷。) y; d9 J$ r; S; E& q0 @
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国内常会把情商上纲上线到「做人」,尤其在国企或事业单位,情商的重要性大于一切,你肯定听过类似的话:不会做事有人会做,不会做人寸步难行。
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; N+ C. \- a7 b0 x: |. Z) H$ l# B5 b总的来说,情商高的个体,能获得更广泛的人际关系,提高管理者个人魅力,推动工作能取得更多进展,获得组织更高的综合评价。
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- ]/ h% H, v1 B7 A& v8 h+ d五、高尽责性(靠谱)
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值得信赖,是管理者稳居其位的必要特质。
: J, U# O" ?4 R2 W0 T8 J' U从老板角度,值得信赖,也就是预期可控,如果性格乖张或行为方式奇特,谁敢托付重任。
6 z J. M7 L* `+ u0 i1 M( P从员工角度,言出必行才能获得团队成员的信赖与认可,如果表里不一,前后不一,则会影响管理者在员工中的威信。
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1 N; J5 W* w2 O8 ^- p6 P所以,你知道老板怎么评价信赖的人吗?
, l) M+ f7 k8 y. s靠谱。# p2 \' E* O' w/ U# W2 a- M
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/ G1 O# Q8 h' k/ u7 }$ Y1 R0 S B( [如果老板有个艰难的任务需要人承担。
. h! C* Q! `& k5 S- u* B+ R管理者 A 不假思索跳出来,我来我来!老板会不会满意?0 ?6 [( n& h3 v
可能会。
3 G; b& U" K% Z! v9 o如果老板有许多个艰难的任务需要人承担。7 L: i, N5 u) g6 r+ O/ w8 r& y
管理者 A 总是跳出来说,我来我来!老板还会不会满意?, e9 _, ?! R! [/ c' z9 h
可能会。但可能会有疑虑,他的团队不会工作超载吗?能都搞定吗?
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( Y* t5 E0 A3 {# R, E3 I! c! }所以,如果不假思索地表现,承担职责超过资源和能力,老板也并不一定非常开心,因为老板担心后面有坑等着他。' _# j5 w; L5 |$ u$ T' h: @ L' W
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所以要有责任感,同事,审慎地承担责任并自律地完成。这才是靠谱!3 v! S! {6 A* F! L; k
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从大五人格理论来讲,靠谱,就是指的尽责性维度。4 w$ H6 k/ I0 @8 [4 d W
/ Z4 ?& [# L M* m, V8 E; f尽责性(conscientiousness)指我们控制、管理和调节自身冲动的方式,评估个体在目标导向行为上的组织、坚持和动机。它反映了个体可信赖度、自我控制程度以及推迟需求满足的能力。
) d2 ]. U j# e4 Y4 w3 h+ r& d2 r
$ ~0 W+ {/ f- w! A( H尽责性高的个体,往往有审慎(deliberation)的决策风格做出理性的决定,有较强的责任感(dutifulness)驱使自己履行承诺达成职责,有较强条理性(order)安排好自己的工作计划,有较好的自律性(self-discipline)排除干扰完成哪怕枯燥的工作。# M1 K X+ e; h+ C
8 f5 c( Q- p4 w* n! F0 d5 w! W所以,如果选择一个管理人员,我们可以优先选择一个尽责性高的候选人。& D, ^% |. M7 O; ]
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如果对号入座后,发现自己跟上面描述并不像,也不打紧。
. L6 ~) Y8 e+ r7 d一来,组织选拔管理人员也并不一定都能找到完全匹配的候选人,只要你业绩更优异、特质相对更匹配,就有更多机会。
) F2 N7 _0 g3 B7 N3 r% N0 c5 _# B二来,组织对于候选人特质的考察是通过行为,只要你能往这个样子去学习提升自己,就能获得更多的积极评价。而且,学习是持续的,很多管理者的学习是在管理职位上进行的,做好「活到老、学到老」的准备。
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" B5 O4 l x6 I2 ~+ G知乎 Live 专题 「面试加分指南」 ; K; W* f0 a* {
知乎 Live 讲座 - 全新的实时问答部分精选回答: N1 C r4 `& T6 f/ X
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