首先你要明白一个道理:
! T" h4 _6 I9 [6 u) ^- B! L一切团队问题都源于我们领导管理无能,和下属能力无关。
6 d! q9 { Z1 C% O K5 a------------! ]3 p4 S$ i% ]( c
我是工作第2年开始带团队的,那是2005年,我担任开发组长,手下有两名比我大两岁的同事。) t. I" x3 `' N& C \0 f$ X' `0 Z& M
刚开始,因为完全没有带团队的经验,而且他们又比自己年龄大,心里还挺忐忑的,怕他俩不服自己。" |8 X" Y' Y: [
因此,我工作起来比升职前更加拼命了。
- g6 T- h( Y8 X这么战战兢兢地一个月下来,我变得一点都不忐忑了,但这两位同事在我心里的形象也一落千丈。
7 T2 H1 x7 R) q, U2 H- U我甚至偷偷在心里给他们分别打了一个标签,一个是“笨蛋”,一个是“懒货”。
2 S3 J' U' q/ v4 J2 [0 V“笨蛋“的来源是因为这位同事写代码的能力实在不敢恭维,50行代码能搞定的功能他能写上几百行,而且Bug还很多。
& S' S& y6 e( g s- |他编完的代码,我基本都要重做一遍。6 m; }, Z7 [ d0 E
“懒货”的来源是因为另一位同事工作期间,一会儿要出去抽支烟,一会儿要去便利店买瓶水,我1天就能写完的代码,他至少要干上3天。 y: [( U$ Z! t; E0 F9 W& M
因此,那段时间我特别累,几乎一个人将一个组的工作都给干了。 |* S; @0 A q- S
于是,只要跟人聊到工作累的话题,我都会“怨妇式”地抱怨这两个人的能力实在太差了。; Q4 Z1 S! R7 u; K
后来随着自己带团队的水平日渐提高,这种“怨妇式”的抱怨也就彻底远离我了。
2 c* L& a% t& T& J1 C我开始明白,下属是不可能没有缺陷的,而团队管理存在的意义,就是为了弥补缺陷。
. U2 ~& l% Y8 l+ ]. r凡是抱怨下属能力不足的领导者,99%都是自己在人才的选择、配置、管理或培养上出现了问题。4 ~% A, W3 E# h- w' T
一、做好“选人”6 U2 g5 C8 E# [8 |2 h, Y+ j' y
) t6 ]9 o+ \6 ~! ~
一切团队问题都源于自己的管理无能,无关下属的能力。
" Q$ L1 H) C9 g% [. d& [对这句话,我们可能会有这样的质疑:
& ]' ~7 P J5 i2 M! ]9 s/ e$ d4 L' `- m假如公司配给我的人确实能力很不行,难道这也是我的管理无能吗?0 D, k' _9 R# ~8 r! q% K
是的,因为选人本就是领导最重要的职责之一。- t# k( ]& O" y& [+ p. b
微软的观点就是,选对人比培养人更重要。* H1 D3 U( d( b( B6 {
对的人进入团队后,会快速产生价值,而且我们需要在他们身上花费的精力会很少。2 B- h7 N$ C3 _2 f
但如果选择的人能力不足,我们就要投入更多的时间和资源来培养他们,还要把本该他们干的活给干了。% w6 I, ]$ n' I2 o; r
这意味着作为领导的我们,一段时间内基本上把自己填进去了,实际上耽误了更重要的工作。
9 U2 |* b. l i# B& j6 D如果选择的人在人品上有问题,那对团队而言更是一场灾难。! O' J4 z: W, j/ _/ T% h
有个著名的“酒与污水定律”,
( V- h6 l. U$ Z# x) k2 ^7 E说的是:一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;把一匙污水倒进一桶酒里,得到的还是一桶污水。 y) e! ]& I! V) |8 G- j, a
因此,与其花费很多不必要的精力来培养不合适的人,不如花更多的精力在选择合适的人上。1 R+ Y2 D! _- J) \& ]
二、做好“搭配”
/ D0 g2 V; [$ t; U% x& f5 H( u( H# _) c
选好人后,不代表我们就可以高枕无忧、放手不管了。8 D* k% r* g, T/ q# M& `
同样的一批人,在不同的搭配组合之下,团队表现可能有天壤之别。5 R) j8 A* V2 h" y" H) q0 c( L
这就是为何同一支足球队,在不同教练手上,战绩会有巨大不同的原因。' e+ r4 t8 I1 A) F C+ r0 r
团队管理的本质就是优化人员配置,配置水平的高低体现了团队管理水平的高低。
0 c& g) T: s- F& j3 D) N. Z# J人力资源管理中有一个“不值得定律”,这个定律说,一个人认为不值得做的事情,就不会做好。1 Y3 x, c. v. m) u: Z
我们要相信,没有能力不行的下属,只有放错位置的人才。* C k. N$ M: X. r% @
位置放错了,他就会认为我们分配的事情不值得做,自然就不会做好,在我们眼中就成了“能力不行”了。
& N2 E6 U- A5 P0 p3 C. O因此,一个优秀的管理者,必须深刻了解下属的意愿、能力、性格特征,合理分配他们的工作。. V0 D" u( A/ V) T7 W9 R! z
比如:
/ ~1 f9 g6 G) H4 C$ z% D1 u4 S高成就动机的下属,就安排他单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作;
' A: O9 F3 B, C2 x4 R+ J2 x依附感强的下属,就更多让其参与某个团队共同工作;
: U! I' ^6 S% v/ h% _- V权力欲强的下属,就安排其担任一个与之能力相适应的主管等。( t2 |3 }& |3 q4 d& ^" _
三、做好“管理”
- |; D% u& t z8 H- Q5 z/ c: k
5 B/ x' L$ U0 j3 _( @选好人,做好搭配,一个优秀团队的架子就有了,这就像一辆“车”被制造出来了,
; w' i m- W3 _7 }6 u但要让这辆“车”动起来,行驶到目的地,还需要有人来“驾驶”,也就是管理。) h# G1 c- k& t1 n# d ^
一个人的管理水平不高,主要就是受到下面六大因素的影响。3 p: w9 I1 u$ a& _
▲ 图、影响管理水平的六大因素
2 j& e( h9 v7 o( ~* [4 L- \# O& K& G- B
0 x& j+ c& e7 e& @/ U: g6 c- k
因此,一个优秀的领导,一定要做好这六大因素的管理。; b4 N: i* T6 T( p' i! c0 E! V
▼ 1、目标
5 f" c9 \9 D2 J/ J目标不清晰,下属就没有努力的方向,能力就无法聚焦,工作成果也无法展现。4 l1 x. }8 f3 a. v; t+ }
目标不清晰的主要表现有两种:" d: a6 B% O# _& w8 y! V0 T7 I# r% ^
◆ 团队目标不明确或下属不清楚目标;; c6 C# C+ Z' y7 Z0 @8 ]9 ]
◆ 目标不合理,比如太低了下属缺乏挑战的动力,或太高了又让下属望而生畏。
! O- {: [8 r5 }& W7 R因此,一个优秀的管理者,必须能给团队设定清晰的目标,至少是符合SMART原则的。
- P! n. V( L: [◆ S 代表明确性(Specific),也就是目标必须是具体的,而不是笼统宽泛的;0 M7 b) Y/ ^' F- e4 `( }7 B
◆ M 代表可衡量性(Measurable),也就是目标必须是数量化或者行为化的;6 f1 S7 U) Z9 |' D. V
◆ A 代表可实现性(Attainable),也就是目标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
8 e2 I% w% U# |- m% L R2 X) N0 D◆ R 代表相关性(Relevant),也就是目标必须与整体工作是相关的;
- N' n, i6 a! `+ ?* W, g. [◆ T 代表有时限性(Time-bound),也就是目标必须有明确的截止期限。
! r* T+ B; \# T$ a8 Q6 R这个目标还需要让下属也很清楚,并且我们能根据下属的不同情况对目标做合理分解,让每个人分配到的子目标,都是跳一跳够得到的。. p* G0 h9 u3 h# j! _% V8 b
▼ 2、计划; u8 Y L$ G! P- Y0 ]8 r
光有目标,但没有计划或者计划不可行,下属依然会无法适从。
4 U) V. K1 G0 W# u特别是多人协作的工作,在没有计划的情况下就贸然开始工作,结果只能是一团乱麻,个体能力再强的员工也会变成我们眼中“无能”的下属。) ^0 u: u a; }
因此,作为领导,我们必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划。
6 T. r4 [+ ^: E9 Q W; W( Y X▼ 3、流程与方法, ?& S: f9 R; {7 S
每个下属的能力水平都是不一样的,有人可能只要我们给个方向,他就能给我们最终的成果,但这样的下属在我们团队中的比例绝对少于20%。3 Q5 j/ T$ T# G* w
对于绝大多数下属,我们不能只提要求或只给目标,而不给方法。( x* I4 q7 C( W0 w
否则我们只能一次次地失望于他们的“无能”。
* n7 k6 b. M1 E2 u因此,我们需要将团队的优秀经验固化成流程和模板,这样既能给下属以方法指导,又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体的工作水准。# e9 h# L& m. J6 ^$ T) \
▼ 4、沟通; W. O+ p" t7 C! p5 Z
很多时候,某个下属之所以在我们眼中“能力不足”,并不是真的能力不行,# E, O# T `7 _
而是团队中的沟通不充分,导致他理解的工作或努力的方向与我们所期望的偏离了。, r! O" C. J+ [$ w
因此,我们一定要建立一个充分沟通的机制,比如日例会、周会的安排。3 ~ q j$ k, C
除了这些正式的沟通机制外,我们还可以营造一个充分交流的团队氛围,这样整个团队的目标就更容易一致了,谁碰到问题也更容易找到求助的人。1 r+ V a; I% Q2 Z! O4 m% }
▼ 5、检查调整' Q/ D3 V9 ?$ v
无论多么好的目标、计划、流程与方法,无论能力多么强的下属,在实际执行任务的过程中,一定会产生偏差。
2 Y' o4 F2 ^. m+ w很多时候,这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏,于是最后下属呈现给我们的结果就是不合格。6 O2 Y6 p% _. p" ^1 N' e% @$ u) u
因此,我们一定要建立一个闭环的检查调整机制。& ]3 y0 ^! c: d
不能光布置任务,但没有对任务的检查节点;
, [, J" K3 A) N0 `或者有了检查节点,但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严格,做好做坏都一个样。; T, Q$ s5 c" Y
▼ 6、领导力
) g" b) F, C6 Y' Z, m9 Z最后一个影响我们管理水平的就是我们自己的领导力。
8 Y. n8 d7 h. y7 l- I4 A如果我们自己的人品或能力不被下属认可,我们自己缺乏表率,3 C J' p/ L6 o1 u
或者我们自己不会有效授权,那么我们手下绝对全部都是“能力不足”的人。- m/ [# J+ \- Y
因此,作为管理者,自己首先要具备过关的能力,做好表率,并学会给下属合理授权。
" J0 _# C) j7 f& n做好上面六点,我们就会神奇地发现,那些“能力不足”的下属一下子能力就突发猛进了。
7 E; c9 X, t: }' k/ \四、做好“培养”* B4 k0 |1 G( X+ T* C
8 D3 X5 ?0 g, d5 I3 Q0 X' Z前面我们说过,选对人比培养人更重要,但这并不代表我们就不需要培养下属了。0 r [; W( m1 D! K
之所以需要培养,无非是下属现时的工作输出与工作需要之间产生差距了。# u! z* g! c% x( c
一个人的工作输出是同时受到态度与个人能力影响的。5 t8 Y) M1 G' s6 h
▲ 图、工作输出公式# X; b# W/ B0 s9 {/ K9 J
4 `$ q/ r2 R* k; `) X, k4 P: X. n; }/ Q; p' e$ Y4 E" n
▼ 第一、态度& V8 y, ?, y' \! ?
下属的态度,通过我们的领导力、激励手段,是可以快速改变,并做短期保持的。
% C6 t) M( C% }# D( @! Z因此对于周期短的工作,下属的态度并非是关键点。0 u4 S2 v! }: i T: w% ?/ t
但如果我们想培养的是“基石型”的下属,那么态度就是一个最关键的考量点了。# a, J1 L; H# R; R; V1 q
所谓“德才兼备,以德为先”,对于态度不端正的下属,如果每次都要靠短期激励来纠正的话,就千万不能当做团队核心来培养了。
: @0 V( N9 D, s6 _! l0 E' G▼ 第二、能力/ T( [2 N+ l* R/ k5 @/ k- p( C
关于团队成员的能力,自然要安排培训、创造实践机会帮下属提升。
& A- D! D; S/ V' G! H2 ~但千万不能陷入到这个误区中:所有人的能力都是可以通过培训提升的。
+ S" b. D: F- k这个观点在原则上没错,但忽略了提升速度的要求。
' d' W* N7 O1 i: c- r在实际管理中,我们会发现,下属提升的速度往往是赶不上工作推进的速度的。
$ Q7 C/ b) N) M4 C8 l; J因此,作为管理者首要应注意选才,人选对了,培训才能事半功倍。; B! Y9 M" ?& `2 z. L, m$ i4 q6 X
五、总结一下5 K0 h2 f+ c7 Z7 b1 w; N* `5 m
; x. y. B" o3 t/ z1 H- ^
有没有确实是下属能力有问题,而不是我们管理无能的情况?0 Z- w; u! B1 }5 Y
有!
( f. k; l$ b, I$ Y% e+ B如果组织分配给我们的人确实不适合我们的团队,而我们又没有换人权力的话,这种情况下导致的问题确实不是我们管理无能。( Z+ w: A6 a8 k- w3 p) ^
但将管理成果不如意归因到这样的客观情况下,对我们毫无意义。
( D( _$ l! B! Z! F$ E0 |6 o3 ^一是根本无法改变现状,二是无助于我们管理水平的提升。
- q2 v' U/ G3 T因此,接受下面这个观点——“团队出问题,不是下属无能,是我们领导自己管理无能”——对我们有百利而无一害。/ z7 x1 x( t M0 E
若能克服这些客观制约,我们就可以将工作完成得更好,也不再需要像我曾经那样做对管理水平提升毫无益处的“怨妇式”的抱怨。
; G) |- c0 U, U, _若最终无法突破客观环境的制约,我们也能得到更多的管理锻炼,选人、人员搭配、团队管理、培养下属的水平会得到更大的提升。
6 x. H% F' i+ c. X# i2 I- W -------------------3 n8 n5 g* t+ K( N" x3 p2 s
拉了一个群,主要讨论工作3年以上的共性问题:下属不配合工作、不擅长处理人际关系、晋升瓶颈、缺乏深度思考、知识零散不成体系等。
! v) ], K, O! N5 }# C6 }感兴趣的可以加微信:960994465 |