被提拔成小主管后如何提升自己的管理能力？

显示全部楼层 · 2021-6-9 03:38:04

升职以后，该如何提高自己的领导力呢？

能打老虎的兔子 · 2021-6-9 09:48:08

我是26岁当上数据总监的，当时完成了公司的数字化转型，帮助公司带来盈利。就被提拔上成为管理者了。我一下子从专注于自己的事的工程师到搭建团队还要管理团队的leader。
说实话我是非常不适应的。被提拔后，我连夜买了很多团队管理的书，但是里面的内容，我一点都get不到。原因在于书的内容太理想化，身处的管理职位都太高端。身份都是总经理、总裁、亚太区VP。
而我只是管理10人以内的小 leader。于是我把书丢在了一边，请教了有经验的人。因为这段0-1起步的管理经历太过深刻，所以我想把做好一名小 leader的心得及方法论分享给大家，不能说多高端，但绝对接地气和符合现实场景。
这篇文章写得很长，有七千多字，如果你想成为一名leader，或者在成为leader的路上，又或者已经成为leader。那我觉得你很适合看这篇文章。
在职场中，升职带团队被每一个职场人视为职业生涯的重大转折点。一方面，升职就意味着更优越的待遇，更高的收入（这点相信大家都很期待），能够满足个人的物质需求；另一方面，带团队意味着自己大小变成了一个“领导”，在中国这种几千年以来“官”崇拜的文化中，这也是一种个人成功的标志，能够满足人的精神需求。
然而非常不幸的是，在大多数的公司中，对于管理人员缺少科学合理的选拔和培养机制，往往遵循“学而优则仕”的古老规则：简单来说，一个同学专业扎实，态度认真，工作有成绩，于是就提拔成为领导（小组长也是领导，别拿豆包不当干粮），让他带领一个团队。而这个过程中很少考虑该同学的管理能力、影响力、领导力等指标。这就导致很多基层管理者缺少作为一名团队Leader必备的软素质，最终变成了类似于1+1<2的局面。就像一只球队，核心球员可能并不是得分最多的人，而是能让队友变得更好的人。
那么作为一个管理者，应该具备哪些能力或素质才能真正地做到“德配其位”呢？这里我结合自己的经验和感悟给大家做一番梳理，希望能够给在管理岗位或者有志于向管理岗位发展的同学一些帮助和建议。
一、管理岗位本质是什么

要想知道担任管理岗位需要什么样的能力，那就首先要理清管理岗位的本质是什么。在我看来，管理岗位是一种“封建”机制下的管理节点。看到这里，我估计大部分读者要爆炸了：“我们都已经进入社会主义了，你竟然还在讲封建，X@￥#%……&*！”。好好好，我承认这个概念有些突兀，但请大家先不要激动，容我把这套逻辑讲清楚，说明白，ok？
其实提到“封建”大家不要认为就是老思想，是愚昧的东西。“封建”两个字是分开解释的，在说文解字中解释如下：
“封”：“爵諸矦之土也。” —— 意思就是分给诸侯的土地，换句话说就给诸侯的地盘。
“建”：“立朝律也。” —— 意思就是制定律法，换句话说就是定规矩。
讲到这里，大家想想在公司中是不是这个样子？比如一个集团公司，下面有好几个子公司，每个子公司有好几个部门，每个部门下有好几个科室，每个科室里可能还有好几个小组。集团有董事长，子公司有总经理，部门有部门经理，科室有科室长，小组还有小组长。每个领导下都有自己的一类业务（一块地盘），在自己的业务范围里，领导组建和管理自己的团队（高度自治），最终拿结果层层向上汇报（定期朝贡）。这难道不是非常典型的“封建”组织结构么？
所以，以上理论，管理岗位的本质其实和古代的分封制何其相似：
有地盘：业务/职责范围；
有资源：有团队、预算等；
拿结果：一切以最终的结果说话。
最终一个管理者牛还是不牛，不是以个人来衡量，而是以所管理团队的整体结果来衡量。
PS：在人类历史上，东西方文明都曾经发展出相似的分封制政体并非是一种巧合和偶然，这种“分而治之”的思想在管理上很显然是一种非常有效的方式（治理企业和治理国家其实很相似的，以史为鉴，古人诚不我欺~）。
二、如何练好管理基本功

在讲这Part之前，我先给大家讲一个历史故事。故事的主人公是秦武王（著名的嬴荡君，这名字也是霸气，捂脸~）。按理说，他贵为战国七雄之一的秦王，应该制定国策、广纳贤臣、上下一心带领国家扩张发展。然而由于他继承了老秦人孔武有力的体魄，这位武王老哥便特别喜欢角力。结果一次和下属比赛举鼎发生意外，砸断了腿骨，因失血过多一命呜呼，不但英年早逝，还给老秦国带来了一次立王风波。
作为一名管理者，其最大的价值已经不应再是逞自己的“匹夫之勇”，而是要通过带领自己的团队获得成绩。对于很多刚刚踏上管理岗位的同学来说，这样的转变是艰难的。作为昔日团队中的“猛将”，我见过很多管理岗的同学还是习惯于自己冲锋在前，而不是学会利用团队的力量。因此，在这里，我向大家介绍一下我在团队管理方面的方法论，简而言之就是4点：定策略、建团队、立规矩、拿结果。

【定策略】：
大家看到这个标题，一定会有人说：“我就是一个小Leader，本身就是带团队干活的，策略这么高大上，轮不到我来确定吧？”错！任何一个组织（国家或公司都一样）在设立目标后都会将目标细化为一项项指标，以KPI或者OKR的方式逐层向下分解，直到分解到组织的最小单位。对于任何一个组织而言，其所承担的指标一定是上级组织的一部分。而当指标一旦确定在组织头上，那么如何完成就要看组织管理者的能力了。
拿亮剑中的人物来举个例子：
李云龙：眼前敌人守着平安县城，让6连去后方拖住敌人的援军3小时，其余的都跟我去城门楼子，顺便让二营长把TND意大利炮给我拖上来；
6连连长：我们的任务是阻敌增援。2个排上坡占领制高点，3排负责埋伏袭扰敌人，一定要拖住援军；
3排排长：敌人一定要走这条大路，其它班埋伏好，1班去埋地雷，炸掉他们的交通工具；
说起来，1班班长已经是部队中最小的建制领导了吧？虽然目标很明确，但怎么安排班内的资源来达成目标，这些所有的事情都是1班班长需要确定的策略。如果策略得当，可以用最小的伤亡解决问题，反之，可能全班光荣了任务也完不成。
现在大家还会觉得“定策略”是高层领导才要做的事情吗？其实很多时候，基层领导是否称职很大程度上决定了组织的效率。像是听大家抱怨的时候，总说阎王好见小鬼难缠，基层领导往往才是面向大众的，这也是我们党为什么一直非常重视基层管理者培养的原因了。
上面说了那么多“定策略”的重要性，那么到底该如何“定策略”呢？由于每个具体的业务特点不同，我无法非常明确细致的解释清楚，这里只提一下需要注意的要点，希望各位能够关注。

A.要明确公司高层的真实目的
很多时候，上层给出的KPI仅仅只是一个推演出来的数字（目的），而并不会充分描述要达到这个目标的原因。然而，作为一个管理者，你有义务弄明白上层要这个目标的真实原因和诉求。比如上面6连接到的人物是拖住敌人，给大部队攻下县城争取时间，所以要做的应该是破坏敌人的交通工具，堵塞前进的道路，让他们的机动车不敢从公路上开过去，只能步行，而不是正面和敌人硬碰硬。
有时候高层不在一线，很多细节是无法掌握的，这个时候作为基层管理者，需要结合本地特点和高层的真实目标，给出更加切合实际的方法/策略，这也是“定策略”中非常重要的一点。

B.对自己的团队了若指掌
要想定策略，一个管理者需要对自己的团队了若指掌。比如要埋地雷炸汽车，班里有足够的炸药包吗？班里谁最机灵跑的最快？班里还有多少子弹？如果守不住要正面应敌可以持续多久等等。
大家应该都有这样的经验，一件事情如果接下来由自己做，一个人大体是可以估出来难度如何，需要多少时间的。为什么？因为他对自己的情况足够了解。同理，要想给团队规划最适合的策略，那么就需要对团队的特点和情况了若指掌。

C.管理者专精的行业知识和经验
作为一个管理者，其本身也是团队所在领域摸爬滚打多年的“老油条”了。结合自身的经验、知识以及团队的特点，制定一个高效、靠谱的策略，也是一种非常重要的“定策略”的手段。具体例子很多，比如《亮剑》中围攻山崎大队，程瞎子带领的七七二团损伤大半没有斩获，等到独立团上阵时，李云龙利用他丰富的经验，提出了“土工作业拉近距离，手榴弹饱和攻击”的策略，最终一举拿下山崎大队，打了一个漂亮仗。这就是典型的基于管理者经验“定策略”的例子。
PS：讲到这里，我不得不提一下，在公司内部任命管理者时（特别是基层偏一线的管理者）一定要具备丰富的行业经验。我曾见过很多公司外行管理内行的例子，基本来看都不会有太好的结果。希望每个公司的老总能够重视。
上面说了那么多，是想说明“定策略”对于管理者的重要性。所以每个管理者，当你拿到任务时，千万不要想着我怎么去做才能完成，而是要想，我怎么协调团队内的资源才能以最高效的方式把问题解决，这才是一个合格管理者应该体现的思维和能力。

【建团队】：
作为一个管理者，建设团队是达成业务目标的重要手段和方法。这就好比一个渔夫捕鱼之前一定先要织好渔网一样。然而很多时候，我看到一些管理者在团队组建时犯了许多根本性问题，这里一一列出，和大家一起探讨。

1.嫉贤妒能
这点应该是许多管理者容易犯的错误。原因说起来很简单，那就是害怕下属能力太强抢了自己的位置。这种思想对于一家公司而言非常有害。如果我们把一个人的能力按照A、B、C、D、E分为五档。如果一个团队的Leader是B级人才，而TA又害怕招来的人太强抢了自己的位置，所以TA招聘时A级肯定不会招，B级大概率也不会招，会优先招聘C级人才。于是这个团队就成了C级团队，这对于公司而言无疑伤害很大。
面对这个问题时，其实解决的根本还是要从公司制度做起。像我就知道一些公司在主管晋升时会重点考量团队的总体产出，只要是团队产出的，即便是由某些很牛的人独立完成，业绩也会算在主管身上，以此来提升主管招聘优秀人才的主动性；同时，团队内真有优秀的人才涌现时，尽量还是把该人才挂在主管节点下，如果真的需要拿出来也会另行安排，而不会把原主管取而代之。
同时，作为管理者，自身也要转变思想，要知道团队的产出也是自己的产出，真的有优秀的人才应该尽量揽入团队，尽量为公司发现人才、培养人才。

2.职场“近亲”
从个人来说，大家都比较喜欢和自己相近的人。举个例子，能说会道的都喜欢嘴皮子利索的；技术大拿都喜欢脑子聪明技术宅的；能吃苦的都喜欢不怕苦不怕累的；年纪大的都喜欢成熟稳重的；年纪轻的都喜欢活络有生气的。正是由于这样的特点，很多管理者招人时往往都拿自己做为模板，结果一个团队放眼望去有一种“近亲”繁殖的感觉。
要知道“尺有所短、寸有所长”，一个生态需要多样性才能维持繁荣，一个团队同样如此。以销售团队为例，既要有嘴皮子利索活泼型的销售，也需要有沉稳老练惜字如金的销售。只有这样，当面对不同的客户和场景时才能派出适合的人选。再拿游戏举个例子，大家打副本时，既要有肉盾去抗，又要有物理攻击去输出，既要有理疗法师去治疗，又要有法系输出去攻击。如果一个副本团队全是一类的角色，根本没有机会打的下来。
所以作为一个团队的管理者，需要克服自己的喜好，从更高的大局上来组建团队。说起来有点反人类本性，但我想这也是管理者厉害的地方吧。

3.玻璃心
大家都习惯用“人心隔肚皮”来形容人心难测。作为一名管理者，对于下属心里如何看待自己也是非常在乎的。因此很多管理者习惯用下属“是否听话”来判断下属是不是“忠于”自己。比如，领导要求大家一起出去聚餐，有些下属因为家里有事或者自身对此类活动不太热衷，于是提出不去。领导就会觉得这个同学对自己有意见，工作中就会处处针对。而对于一些给自己早请示、晚汇报的同学，领导则会觉得这个同学很“靠谱”，工作中也给与倾斜和提拔。于是团队中开始奉行一种“跪舔”风气，让很多不屑与此的人才选择离开。
说到底，这都是由于团队领导“玻璃心”导致的。其实在我看来，一个团队并不是称兄道弟才说明大家团结，在工作中彼此之间也并不是一定要成为朋友。在国外，公司里的同事就是正常的同事关系，并不像国内一些公司一样，恨不得下班了还天天腻在一起。但真的工作中遇到什么问题，大家还是能够很职业的相互帮助。反而那种弥漫着“兄弟情义”的团队，真的发生什么事情说不定还会做鸟兽散。
对于任何一个管理者而言，组建一个优秀的团队不但是工作，更是取得成绩的关键手段。然而要想组建一个优秀的团队，管理者就要克服自己的猜疑，充分的信任自己团队内的成员，这是每个优秀管理者都要做到的。

【立规矩】：
常言道：“国有国法，家有家规”。在一个团队中，明确、清晰、标准、统一的规矩是所有成员行动的标准和依仗。在每个公司都有一些标准的规定和SOP（操作流程），但是细化到部门以及团队，可能公司级别的不一定适合。因此，在团队内部也应该基于公司/部门的制度结合团队的特点确立自己的规矩。比如：公司要求每个员工早9晚6，某些团队由于工作的特点，可能会调整到早10晚7，这都是非常正常的。
其实立规矩并不难，最难的是团队Leader要带头遵守。这个“遵守”既指按照规矩来规范自己的行为，更指按照规矩来对违反的人进行惩罚。对于前者，要求管理者足够自律。在团队内部，管理者是“立法者”和“执法者”的合体，说句通俗的话就是“既当裁判又当队员”，有时候自己犯了规矩，可能就睁一只眼闭一只眼过去了。但不要忘记，还有团队内所有队员看着你呢~！如果你自己犯规而不惩罚，那么下次下属违反时就没有了约束手段。
我之前的领导就曾经犯过他自己立下的规矩，我记得当时规定，如果业务方提出需求，并且我们承诺给出上线时间的，那么就一定要按时上线，否则要罚款。当时正好有一个需求，由于基础设施的问题（当时我们应用跑在阿里云上，应该是阿里云的故障）导致没有按时发版。这个需求当时正好是领导亲自负责的，我们团队包括业务方其实对这次延期都非常理解（阿里爸爸的问题，我们也没办法对吧），但我们领导还是坚持罚了自己款。后来问他原因，他说如果这次因为这个理由没有坚持立好的规矩，那么以后还会有人用其它理由来打破规矩，再往后规矩就形同虚设了。
立规矩不难，难在守规矩，这一par看着短，但一点都不简单~！

【拿结果】：
春播秋收，作为一个管理者，在费了九牛二虎之力之后，终于到了收割的时候了。其实这par也没什么好说的，但我想提醒一下各位管理者：注意吃相。
前面我们提到过，管理者就是靠团队拿结果的。所以说团队的收获都是Leader的，这本没有错。但是在拿结果的同时也要注意下属的感受。还拿我的前领导来说吧，我做出成绩之后自然是TA的功劳，但TA主动提出让我向上级领导汇报，还创造一些露脸的机会给我。用TA的话来说，让我去向更高的领导汇报，让高层知道我的工作，这样TA给我提升职加薪就更加容易了，不用自己再苦口婆心的给领导汇报我的成绩，这也是减轻TA的工作量。
大家看到这里会觉得我遇到这样的领导很幸运吧：）。但大家有没有想过，正是因为领导对我这样的帮助和认可，才让我更加努力的投入到工作中，从而有了更多的产出。这种管理方式形成了正向激励，让我成长的同时也让我的领导拥有一个战力更强大、更加死心塌地的团队。
在现在的团队中，我也继承和延续了前领导的管理风格，一方面让我的团队有更快更好的成长空间，另一方面也让我的团队更加稳定，更加高效。

三、管理中常见的误区

分享完管理的基本功后，我再和大家唠唠管理过程中常见的一些误区，其实管理中的误区真的挺多的，我自己趟过坑，也听到看到很多，但有些事情不便于在知乎展开。这里就和大家简单介绍三个比较常见的职场误区。

No1：做管理后放弃原来专业
一般而言，做了管理者后会有很多精力转移到团队建设和管理上去，有不少同学因此就放弃了本职专业。比如脉脉上经常被吐槽的某度M高级经理们。在现在的职场上，已经很少有专门的纯管理岗位了，对于公司而言管理岗往往都要求是专家型管理者。比如做数据分析的团队管理者，首先就必须是一位专业的数据分析专家。
但是我们提到，作为团队管理者更多是靠团队来拿成绩了，那么不再hands On下手做业务，如何保持原本的专业性呢？这里我的建议是花费更多时间去关注行业发展方向和前沿技术。因为作为一个团队管理者，其实具体的操作性工作可以不做了，一方面太花费时间，另一方面对自己的提升不大。但是，由于作为管理者需要为团队“定策略”，因此非常需要了解行业发展的趋势和方向，带领团队走上正确的道路。

No2：过度管理
当一个团队越来越稳定和成熟时，其自身就会进入一个自循环的稳定期。我曾经听一个资深的领导讲过，TA当时带了一家行业公司全国的销售团队，用TA的话来说，检验一个团队是否成熟的标准就是：“我打一天的高尔夫球，手机都不带响一下的”。这就说明了TA的团队已经相当成熟，一般的事务和问题已经不用再请示这位领导了。我觉得这才是管理的最高境界：“无为而治”。
然而，在实际的工作中，很多领导很害怕自己对团队而言没有存在感。所以TA们会经常召开一些无意义的会议，或者插手一些非常细节的事务性工作，这其实会影响团队形成稳定、自循环的管理氛围，对团队的管理没有任何帮助。
但大家可能会问，如果团队真的自循环了，那岂不是我没有存在的必要性了吗？这个问题我也曾经想过，某种程度来说真是这样的。大家应该都听过阿里铁军的缔造者阿甘吧？当时他被请到美团，一手打造了美团的线下铁军，但在团队成型后这位美团的前COO也逐渐退出，不再是美团的一线高管。到底是打造一个完美的团队，然后自己挥挥手潇洒离开，还是打造一个一直需要自己维系的团队？这不但是一个问题，还是一个选择。

No3：过度追求团队稳定
有些管理者认为衡量团队是否稳定的标准就是离职率是否低。对于这点其实我不太苟同。我最早在外企时，发现外企的离职率真的非常低。身边有很多同事职级不高，但在一家公司已经工作了十余年，甚至还有二十多年的。如果按照这个标准来看，无疑团队是非常优秀的。但这样的团队缺少激情，缺少主动性，并且效率和产出一直没有提升，甚至还有所下降。
对于企业而言，一个团队是不是人员稳定并不是其经营的目标，而通过组建团队拿结果才是经营的最终目标。所以在我看来，衡量一个团队稳定的核心标准应该是团队的效率和产出是否能够有稳定持续的增长，而绝不是团队成员是否稳定。
据我所知，某些互联网公司的招人标准是这样的：要求新招入的人能力要超过当前团队同等级别一半以上的在职人员。再结合公司本身就有的末尾淘汰，大家可以想象，在这样的公司里，一个人只要稍有停滞，要不了几年就会被淘汰。对于个人来说，无疑是残酷的，但对于公司和组织而言，这样的制度和规则却能够让团队稳定成长。
我一直认为，很多时候做管理是反人性的，换句话说，当“官”也真心不容易。但如果你决定踏入管理层，决心在职场上更近一步，还请仔细阅读和揣摩这篇文章，相信它能够让你学到很多管理上的知识。最后，当你真正迈入管理层时，在做决策时还是在可以斡旋的范围内多考虑一下员工的感受和利益，在两难之间寻找平衡，这也是我现在一直在努力做的。

全文完～
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佳佳的护身符湃 · 2021-6-9 15:18:31

刚升职的前三个月，其实最难熬。一方面要继续扛大头（君不见多少人即使升了职，还是得继续保有原来的工作内容），另一方面又要迅速地和每位团队成员确立上下级联系，带好人，保证不出乱子。

所以，以下主要有两类经验建议，
第一类属短期见效型，尽量帮你快速胜任小管理者的角色，起码出成效；
第二类属长期修炼型，做好一个管理者其实是需要花时间和精力进行长期自我培养的，而我做管理14年（从2005年到现在）所做的事情也只是不断完善、填充这个模型和框架而已。
★ ☆ 第一类：做好工作分配，快速出成果

我有一个朋友，自己能力不错，后来做了小领导带团队。但工作分配下去，下属做不好，他也难放手。最终结果是没能达到领导的预期，之前平级的下属也颇有微词。比当初仅做好自己的事，现在的工作难太多了。他每天都不开心，后来就退下来了。

他碰到的问题，就是绝大多数管理新手都会碰到：如何合理地把工作分配给下属？又该如何把握自己的本职工作的量？

就如开头所说，大多数因为自己某项业务能力比价突出，扛着团队业务的大头，后面有了机会，被调任管理岗位的人来说，刚升职的前三个月，其实最难熬。

一方面要继续扛大头（没错，即使升了职，你还是得继续保有原来的工作内容），另一方面又要迅速地和每位团队成员确立上下级联系，带好人，保证不出乱子。而这期间，最重要的就是分配工作了。

那应该怎么给下属分配工作呢？

先送你一个逻辑树。
被提拔成小主管后如何提升自己的管理能力？-1.jpg

你被提拔后的第一件事就是确认自己的重要任务，直接影响绩效和老板会问责的部分。然后把不那么重要的工作转手出去，当然转出去并不是彻底不管了，因为很可能下属做的效果不如意，而这还是需要你返工的。这里有个工作小技巧，我们待会再说。

1）重要内容部分

需要天天跟进，清楚每一步骤的进展及反馈（这部分划重点，说起来简单，但很多新晋管理者，图省事儿根本没做）。

属于自己管理职位才能做的工作，比如预算、给老板汇报、安排下属工作，这是没办法安排出去的。但是专业上的事，就可以考虑安排出去了。在专业工作上，如果某一项是自己的专长，也可以考虑留在自己手上，别安排出去。

一般来说，优秀而且运气好的管理者，是只需要做管理者工作的，所有专业工作都由下属分担。

不过绝大多数是不可能这么运气好的，所以得有一项专业工作自己扛。但这一项一定得是自己最擅长的那一项。在经济学里，这个叫“比较优势原理”。团队中每个人都发挥自己相对最擅长的那一项的时候，团队的产出是最大的。注意，这里是“相对最擅长”。即使你在各项能力上都可以碾压你的下属，也别自己都干，因为肯定干不过来。

2）不那么重要任务的分配小技巧

很多新晋管理者都会碰到背上的猴子又重新回来的问题，为了避免分配出去后这个任务又回到了你手上。建议你这么做：不立刻接收，而是跟他约时间一起过一下。

在一起过之前，任务还在他手上。然后一起过之后，指明哪里还需要改，让他继续改，这样才能保持这个任务不被丢回来。如此最多循环两轮，就能保证交付质量了。

以上就是我的两点主要建议了。

★ ☆ 第二类：填充&完善自己的管理者框架

偷个懒，我就直接转个之前的回答，这个回答最近可能被哪个大V翻了牌子，赞也上来了：
哪些事是你当了领导才明白的？

划重点：选人、配置、管理、培养这4大环节，其实就是管理者带团队必不可少的能力框架，无论做多少年的管理者，其实也只是不断完善、填充这个框架而已。

最后，希望我们都能【管好团队，成功自然】！

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我们有一个职场思维、职场沟通和解决问题的社群，如果你有问题的话可以群内提问或者私聊我。

群是免费的，但是谢绝广告和水聊，加微信号wangsm108可以拉你进群，记得备注知乎。

海蓝筝蜕 · 2021-6-9 19:42:45

大多数刚成为管理者的人，多半会面对一个尴尬的问题：自己没有管理经验，万一下属不服自己，该怎么办？管理类的书籍有很多，但大多数著作都学院派风格较重，偏向理论化，道理都是正确的，但怎么在实际中运用，往往让人一头雾水。初级管理者，并不是一个纯粹的管理者，其实是一个半执行半管理的角色。初级管理者一般有这样几个特殊性：
1. 没有完全独立的财务、人事权，不能随心所欲地开除下属；
2. 刚上任权威不足，面对下属质疑时，比较难处理；
3. 由于下属都是基层，很难招聘到某方面比自己更强的人，需要自己培养下属的技能与执行经验；
4. 重要任务还得亲自上手，难以让下属独立处理；
5. 下属人数较少，属于一对一沟通能顾及的范畴内；
6. 由于下属都是基层，他们不太可能有向上管理的意识与经验。
在这种情况下，领导力、领袖气质、厚黑学、管理模型都可能行不通。对于刚成为管理者的人，比起华而不实的理论，更应该关心如何解决当下面临的实际问题。成为管理者的第一课，就是如何让下属「服」你。
作为初级管理者，有些人恐惧能力强的下属；有些人为了不让自己「出丑」，只招聘比自己水平差的下属；有些人对成长很迷茫，觉得自己的专业水平也就那么回事，面对下属时心里发虚。其实这些都和管理者特殊的晋升路径有很大关系。
首先，让我们思考一个问题。如果你是士兵，当班长应该具备什么技能？单兵作战能力强、体格健壮、枪法好，这些都是加分项。一个班的 10 多个兄弟，你是最厉害的，大家就都服你。班长升排长（一个排 30~40 人）也是差不多的道理，你个人能力突出，才能服众。但是排长再往上，到连长（一个连大约 100 人）、营长（一个营大约 300 人），甚至更高级的职位，需要的技能就变了。这时候枪法好坏是次要的，也不需要你多能打，更不需要你每次战斗都带头冲锋。比起个人能力，你管理队伍的能力更为重要，能不能组织练兵、管好后勤、维持队伍的战斗力、做出正确的决策，这些才是关键。个人能力是有上限的，你带的队伍越大，你的个人产出就越不明显。
管理者的本质是什么？是公司相信你能为公司解决更大的问题，从而愿意分配一部分人力资源以帮助你更高效地解决问题。从这层意义上来讲，下属是你解决问题的工具，但在实际工作中，往往没有这么理想。
现代企业对初级管理者的定位，并非是纯粹的管理者，而是半执行半管理的角色，既要你深入一线工作，又要有一定的带队能力。通常初级管理者能给出的发展空间、薪资待遇，很难招到比自己更优秀的人，因为这些人往往有更好的选择，大多数情况下招进来的都是经验不足但有潜力的新人。
作为初级管理者，一方面要保证上司的任务被顺利执行，另一方面也要不断提升新人的经验和能力。在这个过程中，很容易形成一种习惯，认为自己方方面面都比下属强，时间长了，很容易在决策、分配任务时过于独断。这个道理听起来非常简单，但实际做起来很难，因为人在潜意识中是很难接受自己不如下属的，尤其是这批下属还是你自己带出来的。更需要注意的是，人的权力欲望是天然会膨胀的。时间长了，你会习惯性地觉得自己什么都是对的，很难听得进去不同的建议。甚至有时候，面对不同的声音，你第一反应会是排斥、抵触。冷静后再想想，其实人家说的也有道理。一定要时刻告诫自己，无论你此刻是否有充足的管理者权限，你的使命是让团队发挥更大的价值，而不是证明你比下属都要厉害。
现代企业工作节奏快，外部商业环境也是瞬息万变，往往达成任务目标可以有多种方式，想要维持高效，靠的就是提升团队中每个成员的基础能力，而不是像过去那样，领导说什么就做什么，架构更扁平，信息也更透明。在这种环境中，你无法通过保持永远正确来获得他人的信服。下属为什么服你，这件事并不复杂，想想我们为什么愿意跟着自己的上司干就明白了。说到底，无非是有钱、开心、有成长、有希望，你的下属也一样。只不过，明白道理，不一定能做得到。
接下来就来说说初级管理者在具体工作中的一些实践原则。
用「授权」建立信任
无论你是升职还是空降，第一个要面临的问题就是下属对你的怀疑与观望。他们心中充满了问号：这个人有什么本事能做我的领导？会不会是个外行来领导内行？这个人好相处吗？不会又遇到 SB 领导吧？在 Ta 手下能干出成绩吗？有机会升职加薪吗？
这些都是很实际的问题，也是你在前期必须要解决的问题。所谓的「新官上任三把火」，其实就是给自己建立影响力的过程。正如前文所述，初级管理者通常是没有完全独立的人事、财务权的，不可能一上来就搞团队换血，或是组建新架构，你能做的就是利用好现有的下属，尽可能激发他们的潜力。而一切的开始，就是「授权」。甚至可以说，没有授权，就无法建立信任。很多年轻的管理者特别抵触授权这事，往往出于这样几种原因：
1. 害怕放权后失去掌控力，这种感觉会让自己没有安全感；
2. 觉得员工水平还不行，把事情交出去不放心；
3. 强迫症 + 完美主义，总觉得下属做得不够完美，忍不住亲自出手才满意；
4. 对自己擅长的方面有表现欲，总想露一手满足自己的虚荣心。
这样一来会产生以下几个问题：

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qwe66889900 · 2021-6-10 00:37:14

以下内容来自「知乎」联合「职人社」共同推出的课程，我们整理了贝壳找房产品总监刘炯老师关于管理团队的精华内容，在这里免费和大家分享。（完整课程请见以下链接：）
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关于团队管理，要理解三句话。
第一句：团队是公司基于业务目标分配给我的杠杆。
这句话怎么理解？首先看业务目标。如果一个团队没有目标，它其实就是一个团伙，大家不知道该干什么，只是凭义气在一起。团队本质上是要围绕着目标做事，当公司的目标调整之后，组织的架构其实是就应当被拆分和重组的。
如果你是在追求一个团队架构的稳定，其实这个观念是错的，我们要关注的实际上是在一个公司目标变化的过程中，怎么能够让团队更好地适应这个目标的变化进行重组或者是打散，这个是大家要理解的一件事情。这件事情要求管理者和员工都要有这样的觉悟。
目标其实决定了团队的形态，不同的目标对应的团队形式是不一样的。比如说有些事情是短期的、跨业务的目标，我们其实就不应该组建一个固定的组织。有些团队是为了长期的愿景和长期的业务目标存在的固定组织，因为公司需要一个稳定的资源投入，这时候我们就需要搭建一个有组织体系的团队。
整个团队里面规模人员都是跟目标匹配的。作为管理者，大家容易陷入到的一个误区就是我的团队只能大不能小，我管的人只能多不能少，这是一个大家要掰正的观念，要想得开。你的团队、组织是为了目标服务的，不同目标决定了组织的大小，你们要关注的其实是我在各种团队管理过程中，我的团队管理能力是什么样的，我带团队的能力是什么样的，我拿结果的能力是什么样的，这个是大家关注的点，而不是我今天带10个人，你就不能比10个人少，明天你给我带5个人我就觉得你看不起我。
「团队是公司基于业务目标分配给我的杠杆」还有一层意思：团队其实是公司分配给你的，是公司未来达成业务目标所以分配给你这样的资源，这些资源组成了一个团队。团队的管理者其实只是对这个资源有决策权，
拿地产行业的例子来说，公司就是一个开发商，或者是房东，他有这套房子，房子里所有的家具其实都是属于房东的，你是一个租户，我把这个房子租给你一年或者两年，我希望你拿这个房子做某件事情，做经营，做买卖挣钱，挣钱之后我要抽成。本质上是这样一个逻辑，大家要认为管理者要认识到我们是租户，他是你的团队，不是你的员工。
所以大家要对于你的整个团队的人不要颐指气使。有的人，原来的时候作为一线产品经理的时候，被主管摧残，摧残得很痛苦，等有一天终于翻身农奴把家唱，我终于当管理者了，我就往死了虐我的员工、虐我的团队，这其实是不对的。大家要有一个整体上平等的认知，大家要知道这是公司基于目的配给我的一个资源。
最后跟大家再解释杠杆，杠杆是整个管理里面很重要的一个理念，因为公司认为你很强，所以给了你一个团队，你需要把它当作一个杠杆管理，通过这个杠杆放大你个人的业绩产出。
首先你的专业能力就是你的力量，你要对这个杠杆施力。所以你的专业能力越强，你施的力度就越大，撬起来的业绩结果就越大。第二是管理要放在一个合理的位置上才可能成为一个好的支点，你的整个团队我们理解这是你的棍子，棍子的长短和粗细、硬度，都决定你最终能不能达成这个业绩结果，最终才会有这种四两拨千斤的力量，最终产出一个超过你个人的业绩产出。
第二句想和大家分享的话是：管理是全新的技能树。
首先要明白一点，业务专家未必就是好的管理者。举个行业里的例子，就拿 Keep 来谈谈。这家公司给每个人上面会打两个标签，一个是T序列，一个是M序列，有的人M序列会特别高，但是他P序列很低，Keep是允许这样的人存在的。所以它反过来也印证了一句话，这些能力之间是相互独立的，你不能指望着说我产品能力做得特别好，我的团队管理能力就很强，其实这个是不太可能的。
一个专家就像一个球队的前锋，他在场上的时候只干一件事情，核心目标就是踢进球；还有一类人是队长，他本身也需要踢球，而且他的能力在整个团队里是最强的，但是我们会对队长有额外的要求，在整个场上里他要能够做到补位，他要能够引领整个团队，包括在团队过程中大家的士气，这是对队长在场上的要求。
再往后看，队长也可能成为教练，在这个阶段大家要有一个明确的认知，就是这个时候我不再下场踢球了，你关注的只是我在踢球这件事情上谁上场谁不上场，我应该摆一个什么样的阵容。踢的过程中出现了问题，我应该怎么调这个阵容，只有我能换阵容，所以这是他思考的东西。如果在场下他更关注的是我怎么选人，我怎么培养人，把大家的踢球能力变好，让整个团队变得更好。从队员到教练的演化过程，就跟我们从一个专家到团队管理者的演化过程是一样的，这个过程中大家需要充分认知并推动自己角色的改变。
团队要追求本我，管理不是一个流水线，我们会发现管理是个人价值观和个人行为的放大器，你是什么样的人，你平时是一个什么样的人，你有什么样的价值观，你带出来的团队，或者你在团队上所表现出来的特质都是你个人的特质，而且这些特质其实都可以带好一个团队。
没有一种品质是绝对正确的。有的人自己特别强，像乔布斯一样，我觉得我是最牛的，剩下的全是XX，你就天天骂他们，他们还愿意跟你干，因为你最后干的确实好，这种也可以。还有一种就是他自己可能没有那么强，但是他会为团队营造一个特别好的空间，我觉得这个也OK。还有一些就是我也不知道，反正咱就试，都有。
其实每种风格都有它的空间，大家不能追求说我只能是某一种管理风格。这里我给大家的建议是一定要追求本我、自我，千万别装，说我看那个人的管理风格很好，我去学。其实你就会发现你装不了多久。
第三句想说的话是：做团队管理，是让团队能持续打仗。
我们公司有一句话叫做「借假修真，借事修人」。很多时候其实事情是假的，因为这个小目标可能会变，路径可能是错的，我们在这个过程中其实是通过事情，通过这些假的目标修炼人。大家要有一个这样的意识，我并不是压迫我的团队，迫使他完成一个目标，之后团队的死活我没有那么在意。而是你要把每次的目标都当作是我修炼团队的一个动作。
你要想团队打胜仗，就要在「管事」和「管人」之间达到平衡。对于销售团队和业务团队，更多的是关注于通过机制+绩效的方式管理，更多的是管事儿。因为那个时候你的人其实是相对充裕的，这种时候是以事儿为优先。如果你管的是像产品团队这样一种对人要求比较高的，人的培养周期比较长的，一个人的离开和加入，对于整个团队影响很大的，这种其实大家要把更多的心力放在人上面。
怎么打造能打仗的团队？首先的基石是信任。相互信任是非常难的，但一旦信任之后就会很坚强，整个这个团队就很坚固，无坚不摧。怎么衡量一个团队的信任程度？其实我的判断就是当我跟我团队里某个人说我要做这件事情，比如我要调整体团队的规模，我要把谁谁抽走，我可以不用特别关注他的感受，或者我在跟他沟通之前就知道这件事情可以成，我认为我跟它之间就有一个非常好的信任关系了。因为首先我一定相信他相信我，同时他真的相信我说我做这个决策是为了整体的组织或公司好的，而不是为了个人的某种目的。当你达成类似这样的信任关系之后，会发现你做很多决策都非常快，你对于整个组织的调整和调动都是非常顺的。
我举一个在贝壳经历的例子：我们贝壳从原来十几个城市，最后扩到90多个城市，每个城市需要一个城市总监，这个情况下我们就把北京很多当时做得非常不错、每年可能收入几百万的人派到城市，大家就是无怨无悔，今天说派，明天买火车票就走。有的人在济南，刚把房子买了，老婆户口迁过去，孩子准备上学，突然公司说你得去南京，他吭哧吭哧就去了，也是毫无怨言。这里就会有一个非常强的信任关系，这也是贝壳为什么能做到今天的原因。
要形成信任关系，除了人对人的互动之外，还需要建立价值观，价值观不是一个很玄的东西，它就是一个群体决策的标尺，为了方便大家提升决策效率。最后其实就是要大家整个团队相互尊重，共同成长，最后才能相互成就。所以这是一个打造整个持续打胜仗团队的理念。
我对于整个团队管理的认知总结起来就这三句话：
1、团队是公司基于业务目标分配给我的杠杆。
2、管理是全新的技能树
3、做团队管理，是让团队能持续打仗
第一句话代表了我和团队之间的关系，团队是公司基于业务目标分配给我的杠杆。第二句话是管理是一个全新的技能树，所以从个人来讲你们想要做转型，做管理者，你要持续学习，理解管理这件事情。第三，我们对于整个团队管理的结果。
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武器店发 · 2021-6-10 04:30:07

1.领导力不是公司说你是中层了你就会瞬间拥有的。别人服不服你，敬不敬你，完全取决于你的所作所为能不能服众。言传身教是最好的领导力来源。
2.威信的树立不是靠更高的音量和更高层对你的喜爱，而是靠你言必信，行必果的认真劲儿。没有人敢招惹一个刺头。
3.如果你是空降的，底下人不服你是正常的，尤其是资历比你深年纪比你大的人，给他们一点时间，也给出一点你的诚意。人心是需要拉拢的，世界不是自带的善意。
4.当需要在上级和下级之间受夹板气，选择是要站在底下人的角度维护他们的利益，还是站在上面的立场拥护他们的权威时，你就想一想你这份工作的业绩到底取决于谁。销售岗要哄着下面人的，公关岗要听上面领导的。凡事业绩最大，明白了不？
5.多鼓励，多表扬，十句肯定才敢用一次否定。现在的小孩儿大多都是玻璃心，碰不得。大家来工作是来图开心的，不是来图钱的。
6.当代社会，当官的是弱势群体，你要摆正自己的服务员心态，认清自己的地位。
7.一个小主管就是一个小组的负责人，负责人是要负责的，负责意味着不找借口，团队里任何人的错都是你的错，团队发生的所有问题都是你的问题。·
8.你的苦闷再也不可以向同事倾诉了。打落牙齿和血吞，负面情绪和挫败感绝不可以向下传染。
9.分别陪伴你的组员每周一起做一件事。他们需要你的辅导和信心支撑。
10.因材施教。
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我每晚都在，陪你一起成长。

月亮狼刃 · 2021-6-10 08:52:37

对于管理者来说，有一个梯队训练。
第一步，要先学会管理自己，最主要的是学会跟别人合作；
第二步，要学会管理别人、管理团队；
第三步，要学会管理组织；
第四步，要学会当领袖。
01 新手管理者要做什么

新手管理者处于第二步的训练。你要学会管理团队，就要知道团队的特点。团队的特点基本上就是：人数不多，能力互补，不希望有层级和结构。如果你知道团队的这些特点，可能你就知道新手管理者要做什么了。
第一，要学会服务于别人。
以前自己一个人的时候，完全可以不管别人，把自己的业绩完成就好了，现在第一个转变就是要帮别人完成业绩，这是对新手管理者比较大的一个挑战。
第二，要能协同大家，让不同能力、不同风格的人在一起工作。
第三，要解决问题。
以前搞定自己的事情就可以，现在是别人搞不定的事情，你就得去解决，但是又不能用原来的方法。比如，你不能说，这些你都别做了，给我做吧……如果这样，你又退回到以前那个基层员工了。所以必须要解决问题，但不能自己去解决，必须安排大家一起来解决。
第四，要学会按照规章制度来做事情。
要带一组人，就不得不学会章程和规定，也就是所做的事情都要有依据，要按章行事。因为即使问题都解决了，但是不合规还是不行。
当然，还有一个对新手管理者的要求与高级管理者不太一样的地方是，新手管理者「就事论事」就可以了，也就是讲清楚这件事该怎么解决。但是高级管理者要「就事论理」，得把背后的逻辑讲清楚。
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02 新手管理者需要加强哪些能力训练

新手管理者大部分还是基层管理者，以下几项能力比较重要：
第一项，计划管理能力。
你能不能做计划来实施和部署工作？这一项是比较重要的能力，因为「计划」就是解决每一个目标怎么去匹配资源、怎么去安排行动、怎么能让大家不要离散到离这个目标很远的地方去。
第二项，沟通，要能把意思讲清楚。
管理者最重要的能力就是沟通，指令要清楚，让大家明白做什么，大家才能执行。
第三项，复杂问题简单化。
这一项对于基层管理者，没有像前面那两个能力要求那么高，但它一样是一个很重要的要求。你得把复杂问题简单化，因为复杂的问题是解决不了的，也无法出绩效。
如何让复杂问题简单化？方法主要有：分解、重要性排序、取舍。取舍的时候，不光是「重要」这一个维度，可能还有时间维度、代价维度等等。
以上3个能力训练，从理论上来讲，分别称之为技术能力、人际能力、概念能力。只是从基层到高层，它们的占比会变，对更高级的管理者来讲，概念能力要更强，对基层管理者来讲，技术能力要更强。共同点是，你要让大家跟随你去做事，这就是人际能力。
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03 新手管理者要如何沟通

沟通能力最核心的是，你要站在对方的角度说话，不要去专注于你的目的。我写过一本书《高效能青年人的七项修炼》，那里面我写到了一定要快乐地沟通。
举个例子，电梯为什么一定要放面镜子？
我测试过很多人，每个人的直觉回答都不同。有些女孩子会说，为了整理头发、补补妆；很多男生会说因为空间狭窄，这样可以让空间变大；还有人说这是解决郁闷空间的孤单问题，可以让你的眼睛有地方放，你可以通过镜子看别人。
真实的原因是，所有的电梯都要解决一个坐轮椅的人进来之后，看不到身后的楼层显示的问题。镜子就可以让他看到身后的按钮，比如他希望你帮我按6楼，但是他必须要能看到6楼到了，该下来了。
其实我们在沟通当中，最直觉上的错误就是先入为主，你会设定立场和答案，恰恰是这一点导致你没有办法倾听，没有办法去知道别人想什么，这样你的沟通是不太可能有效的。
快乐沟通其实也有很多方法，我提供两个重要的方法。
第一个，你要学会倾听，而且不要带自己的先入概念来倾听。
第二个，你得站在对方的立场去想问题。如果你要站在对方的立场去想问题，那你就不要过多地去谈自己的目的。
讲一个对我自己影响很大的故事。
甲和乙去修禅，两个人都是烟鬼，50 天下来受不了，两人就约定去问师傅能不能吸烟。
甲进去问完之后，师父打了他50大板，不能吸烟；乙进去之后出来就吸烟了。
甲就奇怪了，是不是师父偏心？就问乙怎么回事。
乙说：「你是怎么问师父的？」
甲说：「我去问师父，修禅的时候可不可以吸烟？师父说，你已经在修禅了，为什么你的心还想吸烟呢？于是就挨打了。」
乙说：「我问师父，师父，我吸烟的时候可不可以修禅呢？师父说，当然可以了，任何时间都应该修禅。」
其实这是一个很重要的沟通角度。沟通的时候，你的目的不重要，理解别人的立场才重要。当你理解别人的立场之后，你就很容易和他达成共识，如果你只是强压你的目的给他，就很难达成共识了。
当然，语言的表达也很重要，你得用人家听得懂的语言。像我现在是做学术研究的，学术研究的很多东西为什么大家都听不懂？因为你用的是学术语言。比如企业的语言「我活下去最重要」，而我们学术的语言叫「可持续性最重要」。这其实讲的是同一件事情，但是你要面对的听众不同，你就需要调整这个语境。
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04 管理者面临什么挑战

数字化时代，不只是新手管理者，所有管理者都得面对一个环境的变化：人和组织的关系变得更加动态，平台的力量越来越强。
为什么平台的力量越来越强？因为现在实际上是一个影响力经济的时代，很多时候都是通过影响力来组织各种资源，这个影响力个体是做不到的。
组织之所以强大，就在于它有一些能力是个体不能具备的。如果个体完全能具备，就不存在组织这种形态了，而影响力很大程度上是依附于组织这个概念的。
所以，表面上看组织是更松散了，但实际上平台的影响力会更大，只不过这个平台也是一个被快速迭代的过程。一个组织想保证它的影响力比以前要难，但是，个体想完全靠自己更难。
如果按照这个逻辑来看的话，作为管理者，就要接受几个事情：
第一，要接受人是会流动的。如果你能接受人会流动这件事情，可能就不会专注于怎么去控制人，而是去专注于怎么让这个平台的影响力更大。
第二，从管理者的角度来看，要更加包容，要有更大的能力吸引不同的人进来。
第三，要很清楚组织未来的方向和吸引力，只有这样才能够吸引更多人。（本文完）

果果的羊肉串 · 2021-6-10 17:32:08

请关注我的个人公众号”炯爸说事“，我们一起聊聊天，谈谈心，说说80后自己的故事。
1、先看结果，再看过程，手底下的人如果出活快，质量又好，就别管头管脚了，这样的人你要放权，你对他的定位就是从他那获取你想要的结果，别太在意过程，你们之间应该融洽相处，彼此尊重，你轻松，他开心。
2、结果不好，关注过程，手底下的人如果结果不好，就一起分析过程，和他们一个一个环节的去扣细节，这个时候你要表现的亲和一点，体现出你作为团队领导的专业度，不用说那种“你怎么做我不管，我只要结果”，如果经常说这样的话，你会慢慢被手底下的人定位是SB。
3、一定不要脱离业务，一定要自己可以胜任80%以上的工作，给团队中任何一个人一种你们谁滚了我都能顶上的权威性。并且你自己也要对自己有清晰的定位，只是一个小主管，别把自己看的太高了，就当自己是个包工头吧。不要在团队的业务上只投入20%的精力，而把80%的精力都拿去找经理聊天，找总监喝茶了，大家出来工作都是结果导向的，先把活做好，再慢慢做向上建设。
4、做一个下属认可的领导者，下属遇到问题找到你是信任你，请和他们一起分析，一起解决；给下属明确的目标，给需要带着跑的人明确的工作方式和技巧，把你的经验分享给大家，不要怕徒弟追上师傅，你只是一个小主管，你的目标是星辰大海，只要保持自己的进步速度高于你的徒弟，不就行了吗？
能做到主管，你已经是一群人里面优秀的那一位了，加油！

余啊水中游啊余z · 2021-6-10 22:38:35

人生在世，最重要的是总结经验。就像管理员说的，善于总结是我唯一的优势。
作为一个管理岗位的实践者，我经常宣讲给我的下属，与他们进行沟通，宣示和灌输我的基本理念：
一、要明了自己的定位，负起自己的责任，遵守相应的规则。这是我的朋友李江老师最早提出的。作为社会人，人身上最重要的属性是社会身份。人有多重身份，也就有多重定位，在不同的场合适用于不同的定位。比如一个人，同时是儿子、父亲、领导、下属、爱人、乘客、顾客等等。在职场里，对应的定位就是自己在职场的身份，比如中层领导，既是上级领导的下属，也是下属的直接领导。而下级，定位就是要听从上级的领导，完成上级交办的合理任务，遵守上下级之间的管理规则，完成自己岗位的责任。
在社会中混，首先要明了自己的定位，然后去探索这个定位相适配的明规则与潜规则，负起这个定位赋予的社会责任。
我的下属听从我的指挥，不是因为他们爱我，也不是因为我有什么超强的能力和人格魅力，而是因为我在授权型组织中得到了组织的授权，作为管理者担当起组织管理这部分人完成组织目标的责任。
现代的管理，是基于规则的，而非进行人身的控制。
有些管理者，通过情绪的控制进行忽悠和威吓，这种管理不正常也难以持久者并且容易遭到反噬。
好的管理，之所以能有效的进行，是通过明确组织的规则来实现的。
明确彼此权利和义务的边界，考察是否合适的履行了岗位所要求的职责，是否遵守了组织管理内在的规则，行为是否符合自身的身份和定位，这是好的管理能进行的基本依仗。
如果我的下属挑战我的权威，不服从指挥，我不会靠拍桌子、骂人或者其它非管理性的手段来进行管理。我只凭着组织赋予我的权力来约束下级。我下发合理的任务，制定合理的任务期限，接受良性的反馈，对不良的反馈与脱离责任与规范的下级行为进行批评和规范。一切依组织相应的规则进行。
管理与被管理本质上也是一种博弈，管理者与被管理者也是一种矛盾的统一。相对来讲，管理者具有更大的优势，能运用更多的规则来约束被管理者。但不管管理者还是被管理者，都受到同样规则的约束。
二、工作要以解决问题为导向。我的一些下属，工作主动性不强，安排下工作任务是能拖就拖，遇到一点问题就停下来，不主动解决。我就跟他们讲，不要畏难，要有主动性，凡事要多往前干一点，动动脑筋，想想办法，其实很容易解决。这种解决问题的办事方式，既是一种能力，更是一种态度。这种态度，就是优秀人才的标志。管理者喜欢的下级，是能为其分忧，最大程度节约管理者的时间精力，延伸其意志与能力的人。管理者的时间精力是最宝贵的，管理者的下级是管理者脑和体的延伸，如果管理者的下级总是拿出毛糙的、无法很好使用的产品，那就无法成为管理者的助力。以前有一本书，叫把信送给加利亚，反映了一种管理者心中好的下极模板。当然，管理者与其下级，应该合理的分工，而不是下级包办，上级完全做甩手掌柜，这既不现实，也不合理。管理者是协调者、规划与计划的制定者、任务的分配与监督者、关键决策的决定者、关键环节与关键人物的身体力行者。
三、世界上怕就怕认真二字，要有耐心，认真的推进问题的解决。好的管理者不可能轻松，因为他并非甩手掌柜，他虽然极度依赖于下级的工作，但他本身的工作任务量是最大的，在执行关键任务与关键环节上，他是最认真最有耐心的实行者。他对工作任务的布置与落实非常认真与敏感，他对风气与氛围的营造非常认真与敏感，他必须是一名原则性很强，在关键点上从不动摇的人，他也必须是一名感情丰富，洞察人心，能给予下属感情支持，善于利用情绪的人。
四、认真负责就是解脱责任最好的途径。每一个层级都有各自对应的责任，无论人处于社会与组织的哪个层级，要想成为一个优秀的工作者，必然是一个尽职负责的人。人的责任是有边界的，你尽到你应尽的义务，就把事情推向了别人，把责任推向了别人。摆脱责任最好的途径就是认真负责完成自己应尽的责任。一件事情，在你的层面上很好的完成了，向上汇报和递交了，你就对这件事情最终是否完成不负任何责任了。

TY执着 · 2021-6-11 08:40:50

何谓主管？一句话概括，就是「通过下属实现经营者的目标的人」。
◆ 作为主管，你有两大任务：「业务管理」和「员工管理」，即对工作本身的管理和对人的管理。
具体还可以细分为「制定方针」、「推进业务」、「掌控下属」和「协助领导」等四项内容。
在大企业里，相当于组长级别的初级主管或许还不太涉及「制定方针」和「协助领导」的工作内容，但小公司的主管通常要负责所有这些工作。
这些工作的基础是「经营者的目标」，如公司的基本理念和基本方针等。
主管的职责，就是以此为基础在日常工作中推动「PDCA 循环」，即「计划 PLAN→ 执行 DO→ 检查 CHECK→ 纠正 ACTION」。

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◆ 其中，「员工管理」尤为重要
在主管的两项主要工作，即「业务管理」和「员工管理」之间，也存在着优先等级的不同。
世界上首屈一指的经营咨询公司，麦肯锡公司的管理者们将 15% 的工作时间用于员工管理，创造各种机会与下属交流、谈心、反复给予评价或指导。被誉为 20 世纪最伟大企业家的杰克·韦尔奇（Jack Welch）也将工作时间的 60% 用于培养和发掘人才。
管理员工之前，必须先准确掌握他们的能力特点。比如：
掌握哪些技能？
工作是否积极？
性格怎样？
属于一个人埋头苦干的类型，还是属于在团队中更能发挥实力的类型？
擅长哪些领域的工作？
习惯于等待上司的具体指示，还是在自己全权负责时更能大显身手？
按理来说，不了解这些情况就无法给下属安排工作，然而在现实中竟然有很多主管对下属的特点一无所知。他们从不针对每名下属的特点下达指示、安排工作。
这样的主管等于没有完成对员工的管理工作。或者说，他们根本就不具备管理工作所需的能力。
希望主管们牢记：「在管理员工的同时培养人才」，是你的工作中尤为重要的一部分。

◆ 你还要明白一点，工作最拼的人不适合当主管
先问你一个问题，作为主管，团队销售定额是 50 辆，你该卖几辆？
第一次带下属，或者下属人数增加，这些情况往往是伴随着职位的晋升出现的。一般来说，这是因为过去的工作业绩受到肯定，所以得到了提拔。
不过，这时千万不要误会。如果认为自己以往的努力得到了认可，所以今后还要更加努力，这样想可就错了。
举一个简单的例子。假设你是一名汽车销售人员，迄今为止，每月都能稳稳地卖出 10 辆汽车。公司认可了你的努力，提拔你当主管，还给你配备了 5 名下属。现在如果要求你们这个团队完成「每月销量 50 辆」的定额，你打算怎么办？
「好嘞，那我就加倍努力，每月卖出 15 辆，剩下的 35 辆就交给你们了，平均每人卖 7 辆。你们的定额只有我的一半，可要努力完成啊。」
很多新晋主管都会这样安排，但其实这么做就大错特错了。

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所以，自己一辆都没卖也没关系。
主管的任务是「通过下属」实现经营者的目标。
自己拼命干活的主管没有时间和精力去管理下属，也无法指导或者鼓励下属。
有的主管忙得没时间和下属沟通，下属来问什么都只有一句「这点儿事你自己去想」。这样的工作方式等同于主管放弃了应尽的职责。
还有的主管到月末看到团队的指标无法完成时，就冲下属大发雷霆。对下属来说，这是最恶劣的工作环境。
在这种环境下，他们的积极性会越来越低，对主管的信任当然也会荡然无存。于是，部门的业绩随之每况愈下……
主管应该做到根据每名下属的强项分配任务，确保团队完成总目标。说得极端些，如果管理工作做得足够出色，主管甚至可以一辆车也不卖。
只要能帮助下属，创造出一个让他们能够卖出 50 辆车的环境，并在工作中有所成长，你就是一名称职的主管。
◆ 关于如何善于用人，要看能力和意愿
首先，你要学会区分「指示」和「关怀」。
主管在指挥下属开展工作的过程中，要把握好对每名下属的「详细指导」和「人文关怀」的比例，这是能做好主管工作的关键。
请看「根据能力和意愿调整用人策略」图。
坐标的横轴表示主管对下属的「详细指导」程度的高低，纵轴表示「人文关怀」的多少，黑色的曲线是领导行为模式。
对于 ① 能力和意愿均较低的员工，比如新入职的员工，与人文关怀（支持）相比，主管更应该不断给予详细指导（指示）。
有些主管认为新人还没有适应工作，就不对他们做任何明确的指示，而只是一味地照顾他们的心情，其实这样对下属的成长并没有帮助。受到如此对待，新人反而更不知道自己该做哪些工作，只会心中愈发不安。这种公司的新人离职率可能会更高一些。
随着员工的能力和意愿逐渐提高，主管就应该减少详细指导，将重点转移到人文关怀的方面。

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◆ 了解每一名下属
对于 ④ 能力和意愿都很高的下属，主管几乎不需要提供任何详细指导和人文关怀。对这种水平的员工，如果总是不厌其烦地去询问「进展得顺利吗」，反而会让他们产生不被信任的误解，甚至会打击他们的积极性。
对 ② 能力低但意愿高的下属，需要给出明确细致的指示，同时还必须给予人文关怀。
对 ③ 能力高但意愿低的下属，要保证足够的人文关怀，但不需要过于详细的指示，应该尽量放手让他们自己去做。
了解每一名下属的特性是主管最重要的工作之一。
不仅如此，这种了解还要深入到每名下属所负责的每一项工作当中。
「你在这方面的经验足够丰富了，这项工作就全权委托给你。但是那项工作对你来说还有些难度，所以我会来指导你。」
像这样，随时与下属确认彼此在工作安排上的打算，也可以避免不必要的矛盾。

◆ 关于团队建设，要将「团队力」发挥到极致
你要做的，是「给团队协作一个理由」。

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