为什么有些老板明明很聪明能干，公司一开始的发展也特别快，但等扩张到 100 人左右还是会陷入瓶颈期？

显示全部楼层 · 2022-7-20 09:38:11

三年前朋友入职了一家初创公司，刚开始才十来个人，熬过开头难后业务就慢慢多起来了，发展速度肉眼可见，仅仅几年时间就扩张到100多人。但最近天天听他说公司陷入了瓶颈期，不仅人数没继续扩充，还有裁员的风险，业务更不用说。而且今年整个社会的经济都很低迷，他们公司说要向数字化转型，来尝试突破公司的瓶颈，同时抵御今年这股经济寒潮。他说的这个数字化我也听过一点，应该也是互联网的产物吧，但是离我的生活太远确实不是很懂，所以想来知乎问问看数字化到底是个什么东西，还能影响到公司的发展吗？为什么大多数公司发展到100人左右，就发展不下去了？是一般市场的天花板就是这么高吗？还是老板的战略出现了问题？

初生的牛奶 · 2022-7-20 15:59:05

这是管理学里面的显学，我记得2010年的时候哈佛商业评论还做了一个统计，说90%的企业都会在百人问题上渡劫一次，说明这和文化、国家、人种、行业关联性不大，而是一个具有普遍意义的问题。
甚至，就连黑帮，都会遇到。
虽说是显学，但是理论框架有很多，相互之间扯皮，还没有形成诱因共识和大家都认可的解决方法。
里面呼声最高的，是英国牛津大学的人类学家罗宾·邓巴提出，然后借助《人类简史》又火热了一波的邓巴数。
简单说，是根据观察猴子的社交网络规模腿短，人类大脑上限允许拥有稳定社交网络的人数大约是150。
这玩意儿是由新皮质的大小决定的，算是天生的基因锁。
这虽然是个理论学说，但是被越来越多的管理者认同，因为大家都有这个感觉，企业小的时候，大家就如同游猎部落一样，老板清楚每个人的能力搭配，知道谁和谁不对付谁和谁有暧昧，了解遇到一个事情怎么拆分怎么配合能发挥最大效率。
这也是很多初创团队高效的本质，人少，心齐，好办事儿。
尤其是现在工作的内容更加精细化和专业化，邓巴数在企业管理里面其实是缩水的，有人说是10人，有人说是20人。
总归，邓巴数失灵的阈值被拉低了。
那从游猎部落往更大规模的村落或者城邦转型，单靠靠「人情」就扛不住，要引入「制度」。
这其实对老板的能力是一个挑战，要从以前带团队的RPG「英雄」，变成即时战略游戏+运营游戏玩家，蜕变成真正的管理者。
同时对于初创团队来说也是一个挑战，在公司管理模式进行转化的时候，要从一个舒适区踏入一个陌生的领域，偏偏这个陌生领域由于老板还在构建能力，会变得非常具有风险。
尤其是领导不带团队的时候，那还要有其他人来扛起邓巴数，能不能扛得住又是个问题。
从上到下的适应期，对企业整体来说就是一次效率大波动，而初创企业往往经受不起这样的动荡。
那另外一种学说，我觉得也很有意思，是微观环境下的代理困境。
代理困境是个很早就有的理论，不过主要是针对大公司的，核心来自所有权和控制权的分离，股东具有所有权，但是由于缺乏知识或者经验，甚至单纯的因为时间不够，把企业交给职业经理人来打理。
而这些代理人，直接管理具体的企业发展，费心费力，但是带来的收益却绝大部分由股东占据。
于是，代理人会利用信息差，为自己谋利。
这本质上，就是个人的利益和群体的利益脱节了。
初创公司的时候，老板带着几个兄弟姐妹报团取暖，一起吃苦一起拼，虽然肯定有画饼的时候，但是饼够分，企业也没什么多余的油水。
等到公司达到一定规模之后，有意思了。
山头起来了，这是第一次利益脱节，搭顺风车的人和内卷小天王出现了，这是第二次利益脱节，工作里面出现油水了，这是第三次利益脱节。
而这些，是老板控制不住的，或者对老板来说又是一个全新的没有经验的挑战。
江湖上被津津乐道的就是十八罗汉的故事。
其实细看之下就知道，那也是用了很大心力来平衡的，比如怎么用股权协议把十八罗汉捆绑在一起构成了一定意义上的合伙制模式，类似于欧美律所和咨询公司，再比如有些人突然离岗进修等等。
这其实都是发展快速的企业需要短时间里面消化的问题。
我觉得解释这个理论最经典的，还是大明王朝里面学大佬修仙达人的话：朝廷，也就是几座宫殿几座衙门；饭，还是要分锅吃的。

为什么有些老板明明很聪明能干，公司一开始的发展也特别快，但等扩张到 100 人左右还是会陷入瓶颈期？-1.jpg

为什么有些老板明明很聪明能干，公司一开始的发展也特别快，但等扩张到 100 人左右还是会陷入瓶颈期？-1.jpg

2022-7-21 00:34:26

总体上看，当前公司发展情况是好的，员工们在公司各项工作中冲锋陷阵、忘我奉献。这是主流，必须充分肯定。同时，我们必须看到，面对世情、国情、司情的深刻变化，精神懈怠危险、能力不足危险、脱离群众危险、消极腐败危险更加尖锐地摆在全公司面前：
一是精神懈怠的风险。公司刚起步时战战兢兢如履薄冰，苦一点累一点也都能忍受，生怕公司倒了，现在公司大了，天塌下来有武大郎顶着，也该轮到我们过几天舒坦日子了。
二是能力不足的风险。人数少了老板能管的过来，谁干活谁偷懒能看出来，人数多了就不行了，有偷奸耍滑的，有裙带关系的，干活的时候见不到人，提拔的时候比谁都快，公司有了这些人，办事的能力是谈不上了。
三是脱离群众的风险。10个人以内的小公司，老板可以直接接触到每个员工，了解到基层的一手信息，100个人的大公司，必然是由中层管理人员汇总报送，中间环节越多，信息就越容易失真。
四是消极腐败的风险。老板肯定是想着把公司做大做强、再创辉煌，但是底下人就未必了，公司是你老板的，又不是我员工的，我是来挣钱的，不是来卖命的，能捞就捞，能贪就贪，钱到了手里才是真的。
所以解决办法也很简单，应该在全公司开展一次群众路线教育实践活动。

RHLI · 2022-7-21 04:16:43

谢邀。
因为普通人的直接管理能力有极限。

军队是最实证的管理科学：
军队最小编制是一个班，9到15人；
班在战斗时会有分为两组的预案，正副班长各领一个小组。
所以4到7人，就是一个普通人最适合直接管理的团队规模。

很多公司都符合这个逻辑：
开搞时老大拉着四五个兄弟；
——这时候是一支比班还小的战斗小组，基本没破事；
跑顺了后开始招人，四五个兄弟各自拉上三四个；
——这时候公司一般十几二十人，只有老大/弟兄/小弟三层。还在常规容量内，沟通效率正常；
业务做大了，四五个兄弟的都各自直接管着四五个人；小弟也开始分出去，再单独管一组；
——这时候直接管理容量其实已经溢出了。

公司规模到100人时，往往有超过一半的员工不在核心管理层的直管范围。
核心管理层无非是老大的几个兄弟，他们刚从“直接被管理者”转向“管理者”。
能管好手上那四五个人就不错了，一般还做不到引导这四五个人去带好下面的人。
而这四五个人又往往是新晋小弟，自己处理业务的能力可能害行，带团队没经验。
整个团队规模超出了普通人直接管理的容量。

这时候就该引进点企业管理规范，把当年的一个班，改造成一个连的骨干。
但100人规模的企业很尴尬，人数不上不下。
比100人少的，不用怎么改，老板和那几个兄弟和员工多混混，也能维持；
比100人多很多的，可以大改，直接抄大企业的部门制和专门岗位。
就100人左右的，烦。
如果走特别细化，感觉不值，因为很多岗位还要交叉复用；
简单分成管理层/中层/基层三层，管理层又担心。毕竟不是军队那种高度服从，怕新招的中层偷学业务带着整支小组跑路。
所以管理层还是得多管一些，有时候得和新中层抢人抢业务。
就杠上了。

在这种公司上班的胖友，应该能感受到一种明显的效率差：
老大那几个兄弟，多半还是能打的，各自有一组人负责一块核心业务。
还有一票新中层，他们不是老大的原班人马，主要负责新项目拓展和试错。
名义上老大兄弟是高管，但他们又直接负责一线业务。所以跑内部流程拿资源他们占优，又是稳定老业务，经常能摸鱼；
但这些项目的增长空间可能有限。
新中层的新项目必须做，但预算和人力都抢不过原班人马，只能卷自己手上那三五个人。
所以即使知道是未来方向，产出也一般。
坦白说，年轻小胖友进哪边都有难处：
跟原班人马容易养废，只养出溜须拍马的能力；跟新中层容易被白嫖，部门老大地位不牢。

其实这种小中型企业最适合数字化转型。
各部门直接把各环节的细分成本摊开，算清楚老业务需要的预算人力，尽可能匀给孵化方向。
原班人马该躺躺，根据数据来管理新中层，转入绩效和期权之类的考核。
守住财权和人事权就够了，业务大家都看数字来聊，非命门业务尽可能放下去。
只是国内这种企业一般还在草莽期，不信数字更信人，所以多数还会这么僵下去。

<hr/>闲聊公号：王子君的碎碎念。

小新我迟 · 2022-7-21 14:55:10

很多业务，本身就做不大，到达一个量级，基本上就碰到天花板了，再怎么折腾也很难有所突破，或者说再加大投入，边际成本太高，每增加一份投入，只能换回零点几份的回报，得不偿失。
比如最近一段时间日子过得比较难的有赞，这种公司的业务本身就极度依赖快手这样的平台。
但是所有人都知道，快手这样的平台只会在探索商业化的初期选择与你合作，等商业模式摸索差不多了，自建业务是必然的事情。
所以很多类似于有赞的公司，业务初期增长很快，但是在抱完能抱的大腿后，就增长乏力了，甚至在大腿要自己做的时候，还会迅速衰退。
在城市里做任何一个已经存在的城市业务，比如装修，门窗，定制家具等，当你完成了初期的增长后，就进入了和同行稳定博弈的阶段，这种博弈局面已经稳定了很多年了，不会因为你的进入而有所改变。
这就和很多生命周期很短的生意一样，比如在一座小城市里做各种餐饮小吃，就拿脆皮蛋糕，麻花酸奶，脆皮五花肉，来说，这东西刚到一座城市，因为产品很新颖，再配合一定的营销方式，比如第一天每人免费送一个，前几天半价等等，迅速就能做起来，赚得盆满钵满。
但是你也知道，在中国，任何没有门槛的小生意，都能迅速内卷成最深的红海。
而且这种小吃一般上游都会有很多割韭菜，哦不，餐饮加盟公司去卖加盟。
所以，只要你生意做起来，用不了多久，你的周边，整个城市就会全部都是同质化程度极其高的店。
如果你经常在国内的不同城市闲逛，你就会发现，国内的城市开店，尤其是餐饮店，都是一阵一阵地扎堆开，扎堆开的时候，恨不得每条街都有好几家，血流成河后，就又走入一家都没有的极端。
我记得十年前，全国各地开始流行开老麻抄手，重庆小面店，一夜之间到处都是老麻抄手，摊摊面，重庆小面店。
但没过几月，就开始一家家挨着关门，甚至一段时间，整个城市都找不到几家这类店。
直到前几年，更高端的各种重庆小面连锁店再次出现。
所以你看，这就是个轮回，每个品类轮番登场，收割一波，就回去歇着，等几年后新的韭菜又出来了，再来一次。
做这种生意，就是很容易触摸到天花板，甚至很多人还没来得及摸到天花板，就已经承让了！
<hr/>除了业务类型的原因之外，还有就是创始人，高层的管理能力问题。
当你的团队人数超过十人，你就开始需要一定的管理能力了。
当你的团队人数超过100人，就需要较强的管理能力，并且要有行之有效的管理制度和公司架构了。
众所周知，150是一个神奇的邓巴数字，这代表了普通人稳定社交人数的上限。
很多现实中的小老板都是在靠着自己与生俱来的本能和底层磨练的个人生存智慧管理着公司，毫无技术可言。
当他公司人数超过了他社交能力的极限后，就束手无策，甚至失控了。
所以，很多公司的规模也只能维持在百人左右。
至于如何破局？
每个人都有不同的方式，每个人也都有自己的困惑，所以各种EMBA，企业家班才有生存的空间呀！
此外，还可以参考一些企业家的经历，虽然企业家写自传，都有一些虚夸的成分，但也多少能看出一点端倪，配合着著名的企业发展史丛书看，总能有所收获。

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2022-7-21 23:49:24

这个问题原因很简单，因为100人左右的公司，正是鲤鱼跨龙门的节骨眼上。
说大不大，说小不小，到了这个规模，除了制造企业，不可能还在一个店里，到了“裂变”开分店的时候了。
可大部分的这种小公司，以前都是老板眼皮下管理，到了分成那么多盘子，老板管不过来了。
而大部分小微企业是没有建设数据库，管理数据库的能力的，只能拼人品，看天收，看良心。
朋友家的家具连锁店，几年前刚好就是不多不少105人，在省会城市开着连锁，小日子也过得挺安逸。
可是他也想做大做强，一口气把家具店扩张到40家门店，于是问题来了。
大的几家门店每个月流水刚好够养活那些差的门店的开销。
收入反倒不如以前。
而且店多了根本管不过来，什么跟单造假，什么私下签单，什么背着他带客到别的店时有发生。
而这时候他要求每个门店店长写日报反馈工作情况，最后变成流水账合集。
说到底，小公司老板的管理能力和数据能力都有限，超出那个范围，就会反噬。
“重复做确定的事，只做确定性的生意。”这是巴菲特长盛不衰的秘诀之一。在眼下的大环境，“确定性”已经成为关键词。“过去项目是，你有想法，不管落地成功机率，即刻就会获得资金和人员的支持，蒙着头干，跑出来就算赚了；现在项目是，你必须给出确定的结果，多方验证后，才会做出决策。相比1%的炸裂机会，大家更愿意选择平稳但确定的项目。”
拥有完整的数字化能力的企业还是少数。巨量的成本、人力和时间等资源的投入，让众多的企业根本无力承担。尤其是时间问题，商机转瞬即逝，自建带来的时间消耗，极有可能成为压垮企业的最后一根稻草。
如果盲目自我扩张，等待的可不就是自取灭亡？

为什么有些老板明明很聪明能干，公司一开始的发展也特别快，但等扩张到 100 人左右还是会陷入瓶颈期？

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