如果你作为高管空降某部门，团队乌烟瘴气，抱团严重。怎么办？

小茨恐 · 2021-11-2 07:17:45

我看很多回答的道理一套一套的，但真正遇到了才知道有多难。
（此处沉默三分钟）
作为高管我是实在不敢想象了，哪怕是像我这种，作为一个基层管理者，也觉得真的是挺难的。反正至今我是没找到什么特别好的破局的点。
这种感觉咋说呢，有点像是买了一个很烂的股票组合，已经跌的一塌糊涂了，但又不允许割肉，需要你一点点闪转腾挪在有限的空间里发挥，最后让它产生正收益。怎么可能呢。
乌烟瘴气抱团严重的基本都是老油条，老油条基本都很熟悉游戏规则，也能控制好自己的尺度和边界，斗智斗勇是基本没胜算的。唯一能做的就是跟上级要支持，但要支持的同时一定得给出一些成果，不然领导怎么可能跟你交换。但成果该怎么靠自己拿到呢，这个也是个很难的问题。
唯一能做的，就是找工作时尽量不踩这种坑。即便踩了坑，也留好后手，谈好要求再入职，别等入职之后发现了乌烟瘴气再想办法，那肯定是来不及的。

2021-11-2 13:54:20

作为空降领导，都会碰到类似的情况。
既然是空降过来，在前期应聘面试时，肯定双方都做了充分沟通的。
一方面，双方对于公司的现状以及存在的问题，以及实质性的原因基本达成了共识。
二方面，你基于存在的问题提出的原因分析及解决方案，初步得到公司认可。
三方面，你需要的资源，支持，授权基本上得到口头上的承诺。
一、所以在空降后，第一件事情就是要争取资源，权力，支持。否则后续你会很艰难。
这才能后续开展工作打下基础。
二、第二件事，调研
要到资源、权力、支持，这仅仅是一个开始，实际情况远比想象的要复杂得多。如果在后续的工作中，预先的现状沟通往往会阻碍你对真相的判断，导致采取错误的措施，很可能最后灰溜溜走人了事。
因此，入职后，以调查研究为主。首先要把基本盘摸透。事先的沟通只能做参考。
1、了解老板员工提供的信息与真实信息的差距。
我曾空降到一个小型制造业工厂做高管。
当时同老板沟通时，问到为何前任做了那么多年，最后离职走了。老板给出的信息是前任是老员工，一步步提拔上来，走向管理岗位的，但随着公司的发展，能力跟不上了，他自己也做得很吃力。很多事情现在搞不定了。所以现在另外找人。
后来在实际工作中了解到的情况，老板对很多信息是做了隐瞒的。或者说选择了无视。
根据几个部门经理后来跟我说的情况，是因为前任比较会团结人，下面的部门经理主管都听他的。甚至有次开会时，因前任请假，老板安排了一件事情，一个部门经理说了句：这个事情跟前任的安排有点出入，是否等前任回来的再定。老板脸色马上变了。这就有了卸磨杀驴的想法。
这件事不久后，老板请了个顾问，开始逐步削弱前任的权力。前任一看，这样下去不行。所以提出不干了。
其他管理人员一看，这老板不厚道，这么踏踏实实兢兢业业干活的人是这样的一个结局，谁还卖命给你干活啊，于是人心浮动，动了根基。
2、了解同事的信息
包括不局限于以下几个方面：各人的性格，家庭情况，收入，职位，能力（为人处事，工作能力），背景，喜好，人品，抱怨，地位，行为风格，站队，优劣势，有没有职业规划等等。了解越详细越好，当然前期肯定了解不了这么多这么深。但可以找大家关心的，或抱怨比较大的问题，通过具体的案例，找出他的一些特点。也就是用二八原理，用关键性的几件事情来了解他，大致错不了。这样可以节省大量的时间。
通过了解，大致可以了解，哪些人是可用的，哪些人是刺头，哪些人是有潜力的，哪些人是可以争取的。为后续的统战工作打下伏笔。
比如，我找下属了解上面的情况下，首先抛出的问题就是对前任离职这件事情，有什么看法。有些性格比较直的，跟前任关系好的，有能力的，会毫无顾忌的指出老板人不行。有些底气差一些，中庸一些的，会委婉一点，可能会说，前任做的时间太长，缺点都全部暴露出来了，所以选择走人。城府深一些的，会说其中原因不清楚，但肯定是出了什么问题。
3、了解公司的现状
1）了解公司的现状不难，难的是要搞清楚公司盘根错节的关系网，以及独特的公司行为风格和企业文化。
这能决定你能在公司呆多长时间。所以越在前期，越要保持敏感度。
2）了解公司存在的问题，以及根源性的原因。有些问题，能解决的，稍微有点能力的人，都能解决。有些问题无法解决，不是管理人员的能力问题，是出在老板身上，是老大难问题，作为高管有时也是无能为力的。要仔细分析，不要乱承诺。
3）了解老板的需求，他找你来是解决什么问题的，首要问题是什么。而实际中是否这些问题是首要的问题。有没有更重要的问题。然后找出关键点，容易了出彩的地方，同老板进行沟通达成共识。
不然，你辛辛苦苦干了一段时间，得不到老板的认可，还灰溜溜走人了事。
三、建立同盟
通过调研，初步确定哪些人可为你用，哪些人可重用，哪些人边缘化。这中间沟通与利益以及领导能力显示了巨大的威力。
只要你是出于公心，不为私利，兼顾公平，大多数人既然还在岗位上正常上班，也都还是能配合工作。至少面上过得去。
切忌一上来就大搞用权立威，拉帮结派。
四、开展工作
在调研时，我提到一个观点，开展工作一定要结合老板的需求与实际状况，找到一个容易了彩的点的。切忌新官上任三把火，结果把自己给烧没了。
另外还有一点，通过一两件具体的事情，来打磨你的团队，在做事过程中打到同盟，这才是真正的核心。
关于如何立威，如何开展工作，可看我的另一篇回答：
新提拔的领导该如何立威？以上。

2021-11-2 18:38:13

正所谓“半部‘飞学’治天下”，答案不都已经写在电影里了。

请客、杀头、收下尊重。
第一步、请客
请客是有学问的，不是盲目乱请。
到了新地方，先萧规曹随不动声色，找个最好打交道/要看你脸色/消息灵通的员工了解部门情况。比如给你指派的助力、秘书，前台，事务员等。
主要弄清几个问题：
1.部门的核心作用和岗位是什么？掌握在哪些人手里？
2.部门新老员工都是谁，各自的需求和对部门的看法是什么？
3.部门固定的主要工作和年度安排有什么，最近又什么紧迫需要的项目。
4.你的前任和谁走的比较近，谁比较不对付，最后怎么走的。
然后才能请客。
当然不一定需要真的请客，可以是和几个关键的员工单独谈话了解工作，可能是茶水间的一杯咖啡，可以是下班后的几分钟业余爱好闲聊。
目的是弄清楚每个人对你的敌意，态度。
所谓抱员工团永远不可能是铁板一张，每个人又自己的诉求，一定有对工作机会比较看重，相对在部门不参与人际的，或者主动示好想在新负责人面前争取机会的。
对这些人可以释放一些善意。单独请他们中午一起吃饭聊聊工作，一方面给别人看。让大家意识到团队已经分化。一方面了解更多部门内情，找到有能力或愿意释放善意的员工。

第二步、砍头
所谓”新官上任三把火“，但这火不是刚上任就烧的，否则只会烧到自己，而且把员工逼迫到一团去。
观察部门一两个月，应该已经比较了解部门情况了。这时候可以借一些关键的项目敲打员工了。
敲打的过程不能是你想针对某个员工，而是找个员工侵犯了集体的利益，他的做法让整个部门的效率下降、奖金受损，导致每个其他人利益都受到了损害。
在初期不需要有谁向你忠诚，每个员工只需要切实的向部门利益负责，向工作效果负责。可以把工作里的关键环节拆分，通过SOP指派到每个员工的身上。
要求每个员工负责什么，达到什么效果。达不到的或者故意在推诿的，就是在破坏其他人的劳动成果，对所有人的不尊重。
所以按照工作结果，作为项目和部门负责人，你有权换掉他重要的岗位和相应的待遇，空出来的位置要交给愿意团队合作的，有能力的其他人手上。而不是收回来握在自己手里。
在这次再分配中，优秀者会组成新的群体，抱团导致效能下降的小团队会被打散。
拿掉的权力或位置到底给谁，不应该是你指定的，可以是员工推举、建议的，也可以是会后大家自荐的，甚至是每个人都必须提报方案，然后公开讲述、评选、投票的。
有能力者会得到更多的机会，自觉从部门角度开始思考，搞破坏的人会因为影响了团队的利益被员工排斥。
他们中可能有人可能会因为感到不满更加激进，无视制度，甚至对部门造成切实的恶劣后果。
这时按照公司制度、管理制度公正处理，一两个切实拖累了部门效能、给部门带来损失的人被公司制度相应警告、惩罚后，你也建立了部门威信，提醒了其他员工规则的边界和后果。

三、收下尊重
有罚就要有奖，否则人心不定。对部门有贡献的员工要奖励，在部门会议和公开场合要不遗余力的赞扬哪怕略微配合，认真交付了工作结果的员工，体现管理是“对事不对人”。
除了赞扬还应该有对应的现金奖励、职位提升或实际负责的工作重要性提升。
一方面所有员工会看到榜样的力量；另一方面原本抱团的员工开始分化出现了“先进”群体。大家原来可能是都没机会，现在是不患寡而患不均，自然互相的看法和心态会有变化。
在这个过程里，作为部门负责人的意见和倾向性就会很重要。有些你指挥不动的员工可以不亲自去强行冲突，而让这些先有了成绩的员工去管理和指挥。
他们如果做的好，证明了自己的能力，自然继续奖赏。如果做的不好，发生了激烈冲突，负责人去调节和评判时双方也会更加看重他的意见。
在这个过程里，你可以观察到谁在帮助谁，谁在争取谁，原本抱团的局面会被进一步打散。
让所有员工看到对部门有贡献，有价值的员工会被奖励，会被你不遗余力的支持和给更多的机会，这些能够带动很大一部分员工。
而对于麻木无感，依然无动于衷的，也不用着急，把他们放在那里，因为部门时一个完整的工作链条，后劲的员工会感受到他们拖累了自己的进度疏远和不满，早晚会被部门淘汰。
到时候所有人都意识到时这些人有问题在降低部门效率，其他员工和你意见一致，真的需要开除少数差劲员工，也会对部门的影响降到最低，甚至拍手称快。

微信meiqite12 · 2021-11-3 00:44:47

这题我真会。
过去几年有过空降的经历，空降的部门也是乌烟瘴气、抱团严重，，
我大概花了半年时间才把团队理顺、让大家齐心协力好好工作。
这种情况一旦处理不好，结局就是你卷铺盖走人，，要记住这是职场生死斗争！
给题主以下几点建议：
1.获得领导支持

空降最重要的是获得领导的支持，否则真的是寸步难行。
要想获得领导的支持，就要做好向上管理，关于「向上管理」谈五点：
向上管理要影响老板而不是服从老板
影响老板的前提条件是理解业务，理解老板意图。不要只是服从老板指令，如果只是基层员工绝对服从老板那没毛病，但如果成为管理者只是一味的服从，你的团队绩效绝不会好。
你肯定比你老板离炮火声更近，更容易对你对团队做出正确判断。
影响老板的第二层含义是取得老板信任，多沟通多汇报让信息变得透明。
向上管理首先要管理好老板的预期
尤其是空降的高管，入职前就要和老板聊清楚对自己的预期。
能做到的事，我们承诺。不能做到的事，坚决不要吹牛皮。吹牛皮又做不到只有滚蛋一条路！
反复跟老板确认他对你的期望是什么，达成共识。共识非常重要，共识就是生产力！
作为管理者，我认为在入职前就应该和老板达成「预期共识」，否则极容易出现「预期偏差」。
我有个很优秀的大佬朋友，却在上一份工作中惨遭失败。原因是他空降到那家公司之前，没有了解好老板的预期，进入公司后发现老板的预期完全超出他的能力范围。而他是个很要强的人，这个过程也没有和老板重新校正预期。最终老板认为他表现不好，只好黯然离开！
向上管理只提建设性意见
当想法跟老板不一致时，只提建设性意见。不要单纯的反对，谁也不喜欢只反对不给方案。
提供解决方案，不能只讲困难。遇到问题，需要提出切实可行的方案，把工作中的问答题，转化为判断题或者选择题让老板拍板。只讲遇到的困难，而不提供解决办法，会体现出工作过程中能力的不足，和思想消极的倾向。
向上管理要做到及时反馈
发挥主观能动性。把自己能做的事情做好，把能铺垫的东西铺垫好，推动老板去完成目标。不必担心提交的版本不够完美，更需要担心的是很长时间都没有反馈。
还有一点，能用数据做反馈的一定带上数据。这点非常重要，数据不会骗人并且最能反馈客观情况。
向上管理要尽最大努力争取资源
资源包括人、钱、时间、等等。没有资源的管理者，寸步难行。钱就是预算，人就是人头，时间就是机会成本。甚至有些情况下，老板自己的时间也是资源。
以上5点做好了，相信能拿到领导的信任。
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2.统一战线

教员告诉我们一个道理，要管理好团队必须知道：什么人应该团结，什么人应该争取，什么人又需要孤立，什么人必须坚决斗争。
团队再乌烟瘴气也有想好好工作的人，抱团再严重也有裂缝，找出想好好工作的人，委以重任，找出和小团队貌合神离的人，让他们来做催化剂。
把好好干活的、嚼舌根的、从众的、漫无目的的团队成员一一分辨出来，尽可能团结一切可团结的力量，剩下的一小撮孤立他们，进而树立反面典型。
在统一战线的过程中，开启招聘，把旧部中能力强的同学招募进来，这样可以加速统一战线的建议。
3.武装斗争

统一战线之后，要立即开展武装斗争，千万别忽视这一点！
通过统一战线的工作，不少顽固分子潜伏起来，表面上支持你，背后还在做小动作，，，
这种空降的老团队，这样的人不要太多，要通过运动式做事，把口服心不服的人找出来，予以严酷的打击。
当然，职场的打击要通过能力、事情的结果来打击，必要的时候杀鸡儆猴，这样才能彻底树立你的微信。
发起运动的过程中需要团结80%，打击20%，永远的2:8原则，这样的打击才能名正言顺，这样的过程同时起到练兵作用。
4.向下负责

人在职场，除了赚工资同时都希望得到成长，在你获得领导信任，同时统一战线之后，就需要考虑你能给下属带来什么样的成长了。
关于向下负责谈5点：
向下负责要对下属的成长负责
成长是下属最关注的事情，不能给下属带来成长的管理者都是弱鸡！
管理者比下属一定拥有更多资源和视野，如果管理者不对下属的成长负责，那下属很难取得绩效和突破。
严格要求下属，担任下属的教练，发现下属的短板并想办法提升，下属有突破的时候的适当鼓励。这些都非常重要。没有下属能力的提升，就不会有团队绩效和团队成长。
另外读书学习也是成长的好方法，优秀的领导应该能给下属指引读书的方向。
冯仑也有一句金句：学先进傍大款走正道。冯仑说的学先进其实就是读书！
另外关于读书，我有一个建议：如果是要获得专业上的成长，建议挑选几本好书反复读。如果是要获得人生认知、格局的成长，建议泛读、通读，在这个基础上挑出适合你的经典，再精读。
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如果你作为高管空降某部门，团队乌烟瘴气，抱团严重。怎么办？-1.jpg

向下负责要对下属的工作结果负责
你要学会授权和复盘review的组合，给下属权限放开手去做，在关键时间点复盘review，如果出现偏差要及时矫正或投入更多资源。
你要始终记住：出了成绩是下属的，出了事故不要为了保全自己把锅全部推给下属。首先反思自己的团队管理，然后建立机制和措施避免下次再出现类似的事情。
向下负责要对团队目标负责
管理者要给团队提供清晰的目标和努力的方向。没有明确目标，或者目标错误的团队注定不会做成事情。
明确清晰团队目标后，管理者还需要时刻审视检查团队是否在朝着目标坚定前行，一旦有偏差，这个时候管理者就要介入扭转，确保团队达成目标。
向下负责要对团队文化负责
管理者需要负责团队的文化打造和维护。
正直、诚信这些就不必说了，这里出问题的团队都会烂掉。我比较倾向于打造透明、开放、包容、学习型组织。这种团队更容易打硬仗，攻山头。
仪式感的庆祝活动非常必要，取得小成绩公布给大家，并一起庆祝下，会让团队成员之间充满信任和相互依赖。庆祝过程中可以点名一些技术大牛，让他们产生荣誉感和团队自豪感。
团队成员之间不是冷冰冰的工作关系，也是战友，好朋友关系。甚至要关注大家的情绪变化，心态变化。适当的时候，谈谈心，了解下属的情况，是非常必要的。
华为那句超赞：胜则举杯相庆，败则拼死相救！
祝大家前程似锦，在编码的道路上一马平川。
码字不易，希望大家不要吝啬自己的鼓励，给我：@findyi 一个点赞，鼓励下我！

ml19880904 · 2021-11-3 05:13:03

正确的方法：
1、先与原任领导顺利、平稳交接：这个过程非常重要，原来的领导不管管理的好与坏，一定会有支持自己的小朋友，在交接的过程中，前任的作用非常大。如果有机会，可以出去聚餐，非正式的接触一下原来的团队。过程中，不需要谈论太多公事，就是接触一下而已。
2、观察现有团队的运行状态：观察团队状态，了解业务，看看是发展初期的？中期的？平稳期的？高效率与否。工作的过程中哪些团队成员表现较好。如果是运行状态平稳的团队那就不需要担心太多。除非你是野心家，想把现在团队中的骨干都换成自己的人，所谓一朝天子一朝臣？原则上运行状态良好的团队，不要这么做。
3、找到现在团队中的支持者：找到自己的支持者，这很重要。如果是一支健康的团队，自然会有良臣愿意辅佐明君。如何识别支持你的人是君子还是小人呢？先看他支持你是讨好你，还是为了团队发展建言。是为了个人利益，还是为了大局着想。当然，不用想太多，因为你自己也不知道自己是不是明君。
4、全体员工分别绩效面谈：这种方法不是只有空降的时候才用，而是定期的都要使用。包括年底给员工发红包，都要在自己的团队员工内做100%的面谈。记住，是正式的绩效面谈，不是闲聊天。要有聊天过程的记录和达成共识的书面材料。
5、骨干团队成员（员工）会议：通常这种会议都是产生决议的，比如对团队的下一步目标、组织策略过成共识的过程，分享一个重要的原则：大会解决小问题，小会解决大问题，私聊解决关键问题。
6、全体团队成员会议：通常在这个会议上，骨干员工都已经支持你这个新领导了。如果有需要表决，或者是建议，骨干员工都会起到很好的表率作用。对新领导接下来要推行的内容都水到渠成了。
7、组织团队培训和活动：团队培训和活动这都是已经和员工磨合期的事情，比如一起出游，学习，平时用餐、整体聚餐等。前提是前面6条都已经做的很好了。
整个过程最快也需要一个季度，专门用于空降之后的过渡期。还有，在这个阶段，我还在收拾自己的办公室和办公桌，不定期的帮助员工做一些力所能及的小忙，与员工进行一些工作技巧的交流。因为我的技术型管理风格决定了我有很多提高效率的小妙招，员工都会喜欢。
这才是实战经验。
当然这里面有很多难于讲清楚和自我判断的内容，比如自己是昏君还是明君。如果管理者是个昏君还不如让团队成员自我管理呢……
凡是对“描述不清楚的问题”的回答，加上空洞的长篇大论，都是不负责任的搞笑行为。

紫儿爱丽丝煽 · 2021-11-3 07:52:10

权威不够的时候就混，就闪人；权威够了，就好好教育，不接受，就换人，换团队。

K神点金手 · 2021-11-3 17:16:48

一般来说，一个组织都是有一定的等级次序的，这就决定了组织的变革，从根本上来讲只有两种形式，一种是自上而下的改变，我们叫这种改变叫改革或者变革，一种是自下而上的改变，我们把这种改变叫革命。而作为空降的领导，自身就在最高层，显然“革命的手段”对自己来讲是一个大的劣势，因此只有走比较温和的变革路线了。
看了题主的描述，我想起了电视剧《亮剑》中的片段，孔捷打了败仗，李云龙来接班，这个时候士兵们就有意见了。面对这种情况，我们一起来看李云龙是怎么处理的。其实，提到李云龙网上有一个梗“二营长，你他娘的意大利炮呢？”。不过李云龙可不仅仅只会使用意大利炮强攻，在领导团队方面也是有两把刷子的。如下视频链接（因为视频一直提示上传失败，只好用链接代替。顺便在这里鄙视知乎编辑器三分钟，为什么视频上传不了呢？奇了怪了）
《亮剑》视频片段我们来分析一下他做么做了，面对孔捷的独立团时，自己作为空降的高管。首先，安慰了原团队的意见领袖孔捷，当着大家的面树立权威，让大家知道自己就是组织上派来的，不管你愿不愿意，这个都是当前的事实。其次，给好处，刚上任就给新一团每人发了以套新衣服，这叫暖人心呀。再次，拉关系，看着穿上了新军装的团队直接一句“我怎么看着像一群新姑爷似的”，一下子就拉进了自己和团队的距离。最后，做总结，给方向。“打了败仗，被骂了是活该”这个就对过去的事情做了结论，既不否认事实，也给出了定论。注意，这句话不是白说的，其实潜台词就是：你们都是由小辫子的人，如果再刺儿头，那可能就没有好果子吃了。然后，立刻给出了新的方向“独立团要像一群嗷嗷叫的狼……”，这里就是明确的告诉大家，过去的事情我保留追究的权力，但是我也保证你们跟着我一定是有肉吃的。
你看，通过这四个步骤层层递进，步步相扣，原本思想混乱的队伍一下子就又有了新的精气神，至少不会再有明面上的各种反对声了。

中国是一个人情社会，当然，公司也不例外了。有很多方案其实推不动在很大程度上是因为一步分重要的人物的反对。所以，能让大家不明确的反对你，这只是第一步，重要的是让大家和你一条心。

这个时候，我们要做的就是把自己的团队进一步分成四类。怎么分呢，按照职位和立场来分。职位就不用说了，因为一些高职位的人只要反对某项决议，那这项决议要执行下去肯定会有各种挑战的，立场也很好理解了，就是谁是自己人，谁是反对派等等。据此，我们可以做出一个这样的矩阵。高职位，自己人（支持者）；高职位，敌对者（反对派）；低职位，自己人（支持者）；低职位，敌对者（反对派）。如下图：

如果你作为高管空降某部门，团队乌烟瘴气，抱团严重。怎么办？-1.jpg

团队角色分类

有了这样的划分，我们就可以有的放矢了。首先来看，那些高职位自己人这类群体，一定要继续保持他们的满意，比如在做决定的时候听取他们的意见，让他们一起推动事情发展等等。

然后，要注意那些高职位的反对派，这一类人是一定要注意的，因为他们就像是联合国的五常，我可以不表态，但是并不意味着你可以忽略我，只要我不乐意，不管是谁的决定，我都有能力把它搅黄了。对于这一类群体，能做的是尽量争取对方的同意，至少是保持中立。如果实在做不通工作了，那就边缘化吧，毕竟你还是部门的老大呢。

再来看低职位的自己人，这类人是你的小迷弟，你有肉吃了，至少得给对方一点汤喝吧！对于这一类群体一定要按时沟通，比如某件事情处理的进度怎么样了，给他们又带来了哪些好处等等。

最后，那些职位低的反对派，只要是他们的数量不超过团队总人数的1/3，那就大胆的忽略他们吧，毕竟大浪淘沙，才能留下真金呢！

把团队成员分类处理以后，你会发现你自己的队伍会越来越大了，反对派的力量会越来越小了。用教员的话来说，这叫“团结真正的朋友，攻击真正的敌人”
以上。

hanxing · 2021-11-3 23:20:36

有人的地方就有战争。职场，到处都充满着勾心斗角、尔虞我诈、是非恩怨、虚实真假，到处危机四伏，稍有不慎就可能满盘皆输。
有些事，譬如欺压、争斗，不是你想置身事外，就能够躲得掉的。职场永远不会同情弱者，也不会相信眼泪。唯有变强自强，勇敢地迎难而上，接招斗争胜出，才是王道。
1.头脑始终保持清醒，审时度势自知
职场中理想是需要的，但不是别人的理想，而是自己的理想，上司的理想永远和你无关，上司利益并不代表你的利益。
你是上司的人，上司却不一定是你的人；上司说他对你很放心，事实可能刚好相反；上司说要给你的不一定会给你，要给你的不说也会给你；上司夸你越多，你拿的好处就越少；上司对你讲的道理，永远都是对他有利的。所以要站在上司的立场看问题，站在自己的立场做事情。
2.棘手矛盾总是太多，理智应招化解

混职场，无论是做下属，还是当领导，总会时不时地遇到这样那样的棘手矛盾和问题，亟待你去破解。此时，不用心慌，静吸一口气，沉淀一下思绪，冷静有力有据地接招破招。
每解决一个难题顽疾，你的政治智慧和工作水平就会上升一层。
你替人家把活干了，人家还认为你剥夺了别人锻炼的机会，所以当领导啊，你要把工作比做玩具，你不能老是不让人玩啊，你嫌他笨就不让他玩，他就永远笨下去了。
会当领导的人，应该让下属心情愉快地去工作，带着激情去工作，让下属产生士为知已者死，女为悦已者容的豪迈。你看《西游记》里面的孙悟空，人家拔除一根头发，吹一口气就变出一群猴子啊，这叫什么啊？再造自我的本领，你不能把自己的脑袋拔光了，四外一看还是一个人啊！这是愚蠢的领导。
真正做英雄的人会把握好分寸和尺度，运筹帷幄，外柔内刚，以柔克刚；逞英雄的人只有匹夫之勇，都白死了。因此，该潜伏时潜伏，该隐忍时隐忍，该出手时出手，才能独步天下，笑傲江湖！
3.利益交换结成同盟，侍机寻求上位
有人的地方就有江湖，有江湖就有争斗。在有斗争的地方有两种人主角和龙套。如果你是个龙套，好事轮不到你，坏事接踵而至，永远都在背黑锅，如果你没有一点价值，那么你连选择的权利都没有。而世上，当主角的，凤毛麟角。
甄嬛传中的配角龙套太多，多的让人记不清，而结局好的又有几个？就是因为她们没有找到自己的靠山，没有发现自己的价值，甄嬛出入宫中，本想安安分分的过一辈子，不参与后宫的争斗，事与愿违，很多奴才都不把她放眼里，碎玉轩的东西坏了内务府也不派人来修；连自以为得宠的余答应也对位份高于她的甄嬛口出恶言。原因都是因为她不得宠，没有自己的价值。这个感觉，太他MA的刻骨铭心了。
所以，不要幻想领导来发现你的才华或者能力，而是主动的追求展现自己的理想和利益，用自己的价值换取回报。理想虽然很重要，但比理想更重要的是利益，因为没有得到利益，你就没有活下去的可能。别等着领导的奖励，永远不可能，而是要进行利益交换。
找利益之前，一定要找到靠山，但比靠山还可靠的是找到自己的价值。不怕被人利用，就怕你没有利用的价值。甄嬛早期与曹贵人联手，在扳倒华妃这件事情上，她们有着共同的利益，有着各自可以交换的价值。甄嬛在回宫后，又联合端妃敬妃的力量一同扳倒皇后，最后甄嬛位同附后，端妃成为皇贵妃，敬妃成为敬贵妃。她们是在进行了利益交换，她们每个人都得到了相应的利益。并且她们都在发挥自己的价值，令自己不可替代，所以最终都获得了回报。
所以职场表面是公义，私下是斗争，心里是生意，这才是成功过程的本质。
透视职场真相288｜竞争激烈之下不来点阳谋和阴谋，不仅位子难保，而且提升基本无望

tsunami_csa · 2021-11-4 10:58:19

哇塞，怎么会有人邀请我回答这个问题？我一直都是小兵，没有管理过任何人耶！
乌烟瘴气啥意思？抽烟的多吗？抱团有啥问题吗？团队凝聚力强不是好事？
问题是他们的决策方式是不是能做出有利于公司的利益的决定，他们的运行方式是不是影响效率。需要想明白那些行为模式的具体危害是什么，搞清楚这些问题的严重程度和解决它们优先级，然后再有针对性的解决。

欲摩羯羯a · 2021-11-4 13:58:18

1.中央集权，把分管领导晾一边。重点管绩效和晋升。往往那些报团的是跟着副职报团。
2.重新分组，找核心业务骨干当组长，年轻有活力想上进的人最好。
3.各个业务负责人和组长，每周轮流给你汇报，你会迅速摸清部门的业务流程，报团的真实情况。
4.让不同组之间内斗、竞争。让他们把精力内耗在那上面，你就相对轻松了。
5.严肃军纪，考核、奖惩并举，赏罚严明。流程制度化，制度标准化。
不要问我为什么，因为我便经历过这样的部门。也亲眼目睹部门从报团严重变得越来越好！

如果你作为高管空降某部门，团队乌烟瘴气，抱团严重。怎么办？

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