哪些事是你当了领导才明白的？

ty金色曼陀罗 · 2021-10-24 11:53:31

草根无背景80后，基层做起，十年熬到中层。写的都是些亲身体会，时常自我反省，借这个机会与大家共勉。
1，高处不胜寒，越往上走就意味着身边朋友越来越少。要学会克制感情，停止向同事、手下吐露心事，哪怕是穿一条裤子的哥们、死党、心腹。
2，多听少说，多点头少摇头。人越多的场合越要如此。说出去的话都要有目的，不要为了聊天而聊天。适当示弱是为了拉拢，而不是为了给人留话柄。
3，心胸要宽广，眼界要开阔。荣誉能给手下的时候千万不要自己争一份。到了管理层你的所有成绩都应来自你的团队你的手下，水涨船高，你是靠他们撑起来的，他们越优秀就能把你撑的更高。
4，再次记住，凡是你能参与分配的荣誉，对于你本身都不值钱。上面领导都不傻，你的小心思一清二楚。
5，看人要准，你手下能用的有两类人，能指使的和能收买的。另外就是其他“老弱病残孕”，当然不是真指坐公交有专座的那类。
6，第一类能指使的，是你知根知底的心腹，能力不需要拔尖，够用就行，但关键时候靠得住。第二类能收买的，是能力非常厉害的干将，但心和你不在一条路上，今天能给你干明天转身就给别人干。
7，一件事如果只能安排一个人干，必须给心腹。打虎亲兄弟，上阵父子兵。放心很多时候比能干和肯干都重要。
8，至于其他“老弱病残孕”，国企央企的你拿他们没办法，控制好不产生负面影响，不给你带来麻烦就行。但是如果发现他会制造麻烦必须及早处理，哪怕有后台有关系，不处理只会给你带来无穷后患。
9，个人情绪不要带到工作里。说话可以严厉，做事可以高标准严要求，但是不要发脾气。脾气只会埋下矛盾，特别是对脑力劳动的知识分子高学历人群，不解决问题。
10，心腹犯了错，公开场合可以批评，这是给你竖威严的手段，甚至可以发火（这是你唯一能发火的机会），但私下对其要补偿甚至提拔。
11，干将犯了错，公开场合尽量不要批评，鼓励勉励为主，要留足面子，私下可以提醒他。这是给你拉拢人心的机会。
12，其他人员犯了错，公开场合绝对不能批评，可以批评他的基层上级（你的下级），隔山打牛。否则万一遇到个一根筋脖子粗的会给你添堵，下不了台。私下在奖励奖金绩效荣誉上体现就行。作为中层要收拾手下的人有的是办法，不要硬来。
13，对下要宽容，对上要听从。对平级单位和部门一定要狠要凶，要给手下撑腰，你的人不窝囊不受委屈，你的威望就能出来。
14，大腿和大树都是非常珍贵的，如果能遇上一定要珍惜抱住抱紧，哪怕要站队也要抱（中层以下一般还没资格站队，不要怕），如果到了要站队的时候，要说服自己不是八面玲珑的人，没背景的屌丝翻身机会不多，置死地而后生。
15、其实想说的还很多，但是最关键一点，说再多还是得靠自己悟。其实这个问题下面每个答主分享的经验都是自己一个跟头一个跟头摔出来的。差别是别人可能摔两次甚至一次就能悟出来了，有些人可能摔五次还会继续摔，摔多了怕是连再摔的机会都没了。

哪些事是你当了领导才明白的？-1.jpg

有时间再补充吧。

2020.4.12日更新———————
没想到随手写的一些体会能被兄弟姐妹们抬爱，感谢。
再次解释下完全不是想说教。人之忌，在好为人师。小弟仅仅是分享一点个人的体会而已，同时自勉。
评论看了些，很感谢对我的批评指正，大家都要加油。
这么多年我一直认为并坚持认为，你的心胸决定了你的高度，你的眼界反映在你的谈吐。天赋和技能是吃饭的本事，决定的是你的下限；而眼界和心胸决定了你的上限。两者都很重要。
再分享一点吧，其实道理很简单，但让我受用颇深。优秀的人身边不乏优秀的人，始终要在你身边找个真正让你钦佩的前辈/领导，多观察多学习，遇事时换位思考如果是他会怎么做的，张嘴前先回忆下如果是他是怎么说的。“夫以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。” 优秀的道理在几百年上千年的经验里一直被总结，可惜绝大部分人都当车轱辘话听了。
一把钥匙开一扇门，每个人的路要自己去走。
你若盛开，蜂蝶自来。
2020.4.25再次更新———————
承蒙厚爱，经提醒在抖音和微博都有人发（或部分截取）我的文，尽管没有表明是转载。
因为本身也不是什么科学研究也不是方法论，愿意多转也算是表明对我这些心得体会的认可吧。只是那些人不注明出处、不注明是转载，多少有些不厚道罢。
大家加油！

秦公子扶苏撬 · 2021-10-24 21:05:24

分享下家里某体制内老司机的经验
1，公务员队伍，国企事业单位里，人际关系的复杂超乎你的想象，即使看不顺眼的下属也不要轻易正面刁难，也不要明面上排挤你看不顺眼的混子。因为你不知道他们当中谁是隐藏的关系户，谁和某领导是校友，谁和某上级是老乡，谁和某高层是一届进的单位，谁和某官员私下里一起打球钓鱼。到时候人家在背后说你坏话，可能你干到死都提不上去。
2，打铁还需自身硬，下属给你面子，替你扛雷，是因为觉得你有能力，跟着你以后有前途。其它部门同僚给你面子，是因为觉得你将来可能比他提的快，到时候万一成了他上司不会给他穿小鞋。要是自己能力不够，背景还不硬气，结局就是别的部门不配合，下属还敢撂挑子，累死你一个。
3，即便你能力很强，大领导不如你专业，你也一定不能表现的太“秀”太“精明”。有些决定哪怕和外行的领导汇报后咨询一声，比如：某问题balabala……领导你看这样行么？他回个嗯。都比你私自做主强，不请示，就算你做的对下场也不一定好。
4，如果你不是会来事的人，一定要业务能力强，平时可以不用勉强自己和领导太亲近，但是逢年过节尽量给直属或重要领导低调递点东西，不用太贵重因为你们不熟贵重的他不敢也不好意思接，不会递也不好递的话也无所谓。换成平时领导不舒服时嘘寒问暖主动买药什么的，至少给领导留下好印象，这是没关系又不会跪舔的人自保和提拔的根本。
<hr/>
有人看再多写两个吧。
5，体制内，若想进步，一定要高调做事，低调做人。高调做事不是要让你四处宣扬你干的多有多累，而是有意无意的要让领导和同事知道你每天在为解决哪些事奔走，你的日常工作都在忙些什么，有困难多和上级沟通，最好同时提出自己的几种解决方案让领导选择。自己闷头做事，平事，但周围人都不知道你天天都干了啥是最不可取的，容易在一个岗位上送走很多后辈自己还没上去。
6，从基层开始走上领导岗位后仍要不断保持学习的心，越往高层就越需要眼界和大局观支撑，这些不是靠之前积累下的那点基层经验能hold住的。
7，说个大部分人不知道的，在体制内，上级领导并不一定会提最应该上位的人，有时会提“老二”甚至差距不大的情况下还会提“老三”。原因就在于下属中最该提拔的“老大”可能不够听话，老觉得这个位子就是自己的。这种人你把他提了他也不会感激你，没准还以为翅膀硬了敢得瑟和你对着干。提“老二”会让他觉得你对他有“知遇之恩”，多半会对你死心塌地跟随。这条是一个老前辈告诫我的，这也就是大家为什么应该高调做事的同时，还要低调做人的意义所在。
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一觉睡起来发现回答居然火了。。
那啥，评论里都说我是体制里腹黑大佬什么的……
你们有点误会……
至于经验，大多都是平时观察出来的，但是也有四处偷偷学习和总结，因为我本身性格就是不爱太搭理领导的那种，为了不被阶级固化影响下一代才勉强自己向上走，技术为主管理为辅的方向，由于各领导同事反响还算可以所以有幸上的比同龄快了一点点，写的就是一点心得经验，让新人和老实人少走弯路少吃亏，平时这些想法不会和任何人说，也不会表现出来我是懂这些的，周围人看我就是一个还算自律，也能乐乐呵呵能打成一片的人，江湖险恶，低调为王。
抛开个人能力，级别越高心思就越要深不可测，这个不是装也不是官架子，尤其一把手，郭嘉和典韦都当不了，只有曹操性格合适，原因不必细说。

有人让写一些权谋厚黑的具体方法，想想还是算了吧。一是网上有的是，二是新人过份钻研这个反而容易计较得失影响心情，处处心机一旦出错也摔的更狠，不擅长对很多人也不是坏事。工作中保持初心很重要，如果不是热爱，不要让工作成为生活的全部。
如果要领导模板的榜样的话，前面说的曹操这种肯定是不够的，体制内那个敬爱的，进可治国平天下，退可暗统三军诛掉顾SZ一家的那个人才是我理想的领导偶像。
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（5月31日更新）时隔三个月没想到之前坐火车时随手写的答案居然有这么多赞同，也看到了许多对内容的误解。其实前面很多写的并不是要让大家成为自己讨厌的人，而是被知己知彼做到不被挖坑和套路。
毕竟职场如战场，想孑然一身必须情商段位要压的住别人才行，写点东西不是让你学纯厚黑，技能点别加错了。
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小骚蹄子恢 · 2021-10-25 01:01:43

在国企，好人当不了领导，坏人当不好领导。
混了七八年管理岗，原本路见不平一声吼的性格，也磨的跟老油条似的，见人说人话，见鬼唠鬼嗑。
好在骨头没软心眼没歪，没办法和那些真正的国企混子沆瀣一气，跟领导献媚溜须也张不开嘴，所以这些年一直不上不下。
慢慢更，因为可以吐槽的地方太多了，想在国企管理岗当个好人看了或许可以避坑，一心求个人发展别的都不重要的，直接左上角吧，您看了没用。
先从作为领导，最基本的安排工作说起。
普通员工，只需要做一些本岗位规定的事情，如果是正规大公司，几乎所有的工作都会有专人负责，这样领导会好当些，如果是不正规的小公司，事少也好安排。
最好的是正规小公司，规模小好吃饭，制度全好干活，可能会累点，但性价比绝对很高。
最怕的就是不正规的大公司，这种地方的领导大多都是眼高手低不切实际，天天想着跟正规大公司靠拢，但从上到下无论是人员还是资源都欠缺点意思。
比如一份工作，很重要必须完成，但合同上也好，岗位责任上也好，找不到人来执行这项工作——这个是我升到管理层遇到的第一个也是最头疼的问题。
自己干，这种操蛋事层出不穷，自己干会累死而且这不是本职工作，干好了无功，干差了或为此耽误本职工作了还会有过，如果指派部下去做，关系好行，关系不好呢？这活凭啥我去做？一句话就噎得你下不了台，要么强行指派，要么就得平时把关系搞好，改制度是治本，就是远水解不了近渴。
而且就算关系好，要是这类事情层出不穷的话，之前关系再好最后也不好了。
所以遇到这种事情，我现在的思考顺序就是：这活该不该做——谁肯去做——谁适合做——怎样对做这件事的人进行补偿——补偿后对我有没有什么不利影响。
比如接到上级视察的通知，要求全厂打扫卫生，但根本抽不出来人，怎么办？先打听一下来的是什么级别，小干部来收拾办公楼，这帮人就是例行公事，带到办公室让看看内业就行了，中干部来收拾生产区，毕竟他们需要在基层拍照片做宣传啥的，办公室啥的他们见得多了，反倒不用管，至于大干部来那么哪都不用收拾，这种小地方根本不可能真的来，都是说说罢了，真碰上较真的认倒霉从几率上来说也不亏。
接下来考虑人手，办公楼好办，支使那些不干活的关系户就行，活不累，自己带个头他们也说不出啥来，收拾完了回头给放半天一天的假，要是打扫厂房就相对头疼点，要么要求工人自愿牺牲休息时间，要么耽误正常的生产，生产肯定是不能耽误的，除非特别紧急或一个自愿的都找不出来，我一般的套路是干活有赏调动自愿的积极性，赏钱怎么出呢？方法太多，之后会提到。
当然也可以强行指派，但这种管理第一没水平，第二付出的隐性代价更高。
再来要说的是完成工作的度，知乎上很流行的和珅救灾粥里掺沙子和用糠代替粮食的故事，不管真假，但确实是个道理。
假如公司有三级，工人完成任务的能力在100到200之间，第一级大老板有个指示，任务量100，嗯，这只是个小意思，执行力的最低档嘛，接着部门主管经理为了政绩，加到200，没问题，还是可以完成的，到分厂厂长这，加到300，作为分厂副手主管执行的我，就只能骂娘了。
所以就要砍价，300砍到200厂长不干，砍到100主管经理不干，砍到0，嗯，我就可以下课了。
所以就要偷工减料，搞清楚大老板要的100是哪100，这部分要保质保量，然后主管经理的100，对付对付好坏参半，有一半好的撑着就不会太为难下边人，至于厂长的100，有闲工夫就糊弄一下，没闲工夫就当没听着，大老板和主管经理都没说啥，你一分厂厂长算老几？
给工人发福利也是这样，比如完成某项艰巨的任务，单位奖励一人500块钱，发下去其实也没人念着单位什么好，毕竟付出跟得到不成比例，杯水车薪，索性截胡，给下边一人100意思意思得了，剩下的400，换几个名头，分个十次八次的陆续发下去，让工人其他的额外任务不白干，甚至有些任务需要10块钱就能平复情绪就给50超额激励一下，人有时候也很单纯的，朝三暮四溜猴子那套其实现在也不过时。
未完待续——
…………………………………………
难得中午不用开会，续更一下。
在国企混，会收买人心也很重要，三国演义里的刘备就是靠这个混起来的，很多时候，同样的话，同样的事，会说会做和不会说不会做，其结果差距很大。
比如之前发福利的事，第一次截胡，我会在发钱时诚恳的和工人们道歉，对不起了各位，哥哥我无能，大家干了1000块钱的工作，我和厂长向上边却没要回来那么多钱。
这句话有毛病吗？没有，钱，是厂长要的，1000块钱只要回来500，把他捎上一点都不冤，但500截胡成100，是我自己搞的鬼，所以我一定要先把自己供出来。
但工人会怎么说呢？没事，兵哥，你对我们咋样我们都知道，肯定是厂长那狗屎从中作梗，你也是没办法。
因为平时把截胡下来的400分批往下发，那就是以我个人名义了，所以工人对我的印象大概是“敞亮，仗义，肯为工人争取福利”，再加上厂长人品素来不佳，所以这人心收买得也没用到自己一分钱。
真的就是文字游戏罢了。
当然收买人心也不是简单的发钱说漂亮话，作为领导岗，部下的性格家境爱好都要有所了解，这需要一个考察阶段，在这段时间里，对手下不了解就不好乱说话乱指派，等了解了，才能抓住人心。
比如我手下一个工人，四十来岁，家里五个孩子，躲超生罚款逃过来的，人挺实在，所以这哥们需要什么？钱，时间，还有归属感，五个孩子都需要钱，赚钱需要时间出去打兼职，外地人逃过来的怕被本地人欺负，所以怎么让这哥们卖力气干活？钱我给不了，就只能给他时间出去赚钱，在单位上班，三天的活一天干完，就给补一天的假让他出去打兼职，即能得到感激又能得到1.5倍的劳动力，然后把一处闲置房子租给他让他孩子方便在城里上学（租金多少有点优惠吧，一个月比市场均价便宜两百来块钱，但因为合同能维持七八年所以我也省事），关系算是处的非常好了。
再比如另一个工人，老头快六十了，干了一辈子维修工，人特自负，跟谁都不服，对这人咋办？硬指派啥活肯定不放心，老胳膊老腿万一磕了碰了肯定讹上我，而且万一安排工作有失误被撅一顿自己面子也下不来，所以就需要捧，往最高的地方捧，老师傅你干一辈子了，这单位就指你出菜呢，我捧他，他肯定不会反驳我，真有问题的时候，我装怂，老师傅你看咋办？平时都那么捧你了，这会你不主动请缨？说不过去吧？真要主动请缨，好，真要磕了碰了的，该算工伤算工伤，但不能说我逼你去受伤的，而且为了面子，这老头也会认真负责的。
但对有些人反倒不用客气，比如单位有一个班头，科班出身，学历在工人当中是最高的，技术水平其实没的说，不过性格有点慢，还有点懒，对这号人，太客气反倒不好，没事给点挫折，省得太骄傲目中无人，然后下令时强硬一点，时不常批评几句，反倒能建立依靠感。
…………………………
第二次续更。
当然一味的当好人，容易给手底下人惯出毛病，而且容易被欺负，比如我性格好，厂长性格差，那么我手下这些工人反倒会因为恐惧而投靠厂长来挤兑我。
接管这个厂子的头几个月时，我就遇到了这样的难题，往往是厂长乱指挥安排不合理的工作，这些工人却找我要求我来解决麻烦，这么干好人也吃不消的。
所以要恩威并施。
当时有一个工人，家境比较穷，对钱很计较，少开几十块钱都能闹到总公司去，所以厂长很讨厌这人，没事净找他麻烦，一开始我还袒护一些事，可后来这人不知感恩，反倒把事往我身上引，这就触我底线了。
令我最愤怒的一次，是这人被克扣了几百块钱，事是挺欺负人的，但这是厂长找他麻烦，冤有头债有主，你说你不敢找厂长说理，找我磨磨唧唧算咋回事？再说找我也没用，但我出于仁义，会给你想办法。
想个什么办法呢？当时有个额外的给单位铺路的活，休班人员自愿参加，工钱给的很厚，于是我让他上班期间去修路，然后签别人的名字，等别人休班去修路时，再签他的名字还回来，这样他就等于上一份班拿两份钱。
当然这是违规的行为，也不能让别人发现，所以我临时给他调到水站上班，那地方工资比较少，但好处是去不去人无所谓。
本来一开始挺好的，本来正常上班一个月也就三千左右，这小子修路外加看水站，同样上班一个月，加班都不用就能拿到六千多，但后来修路的活结束时，有两个班他干活了签的是别人名字，等轮到别人需要还班时活干完了，让他亏了四百块钱。
其实换我感觉，这几个月让他多挣了将近一万块，亏四百就亏四百呗？而且事先讲好了这个是违规操作，别出去瞎嚷嚷，结果这混球居然傻逼呵呵的跑到总公司闹去了，说哪天哪天修路他上工了却没拿到钱，总公司调查下来，这事还瞒得住？连累我被开会一通狠批。
妈的，你不仁休怪我不义！于是隔了一段时间（立即找麻烦会被当成打击报复，所以这事发生时我自己全给扛下来了），发现这小子工作上一个可大可小的把柄，没处理，但保留证据，又隔了一段时间，同样的事再犯几次，还是每次都没处理，但保留证据，后来听说这小子老娘生急病住院，四处向同事借钱时，开会处理那件违规，之前违规的证据列出来，上纲上线，屡教不改，数罪并罚，直接扣了这小子一个月工资，停岗查看半年（没有工资）。
过分吗？不过分，他违规，罚他是应该的，我只是没通融罢了，为啥没通融？之前我通融他，他怎么对我的？至于他会因此受到多大的灾难，我不知道，也没听说，所以别人不能怪我无情。
就算要杀人，也不能破坏自己的形象。
不过我最后还是通融了一下，在假装刚得知他急需用钱救命的时候，于是留岗查看期间给他以支援的名义借调到其他分厂上班，扣下的工资也知会那家分厂的哥们以加班费的方式给补上了。
总不能真杀人。
后来这小子回来时老实多了，现在算是对我忠心耿耿吧，同时又顺道收了其他工人一大票好评。
所以给一巴掌再赏个果子，用好了也好使，不过用起来一定要注意时机，别让人光记住巴掌，忘了果子。
扇巴掌之前，一定要师出有名，而且这一巴掌所有的力量都要打到痛点！给果子之前，也一定要等人快饿死了再给，要不然很多人都是端起碗吃肉，放下碗骂娘。
那种没事就知道罚款的管理方式，真的是LOW到爆。
…………………………
第三次续更。
看了评论区朋友们的建议，可能大家对我所在的企业环境不是太了解。
其实我现在的单位本身，就是相当高明的政治产物。
因为地理上不好明说的原因，当地用工成本十分低廉，平均工资不过两千左右，技术工人也就三千出头，一多半还不用交保险，所以这一带有不少民营的工厂，算是一个劳动密集型的产业区，当地县政府也比较那个啥，后来大概是胡主席上台前后一段时间，这地方收到风声，开始解决政府冗员和吃空饷问题，据说刷下来一千多人。
但为了安置这伙关系户，就需要往民企里安派，由于人员太多，关系太复杂，民企之间待遇也是良莠不齐，当时负责这件事的领导是个牛人，既然搞不好平衡，两边都容易得罪，那就索性谁都不给安排，直接自己以县政府一个下属单位的名义成立个国企，把这些关系户一股脑塞了进去。
但是上千人的国企，没有资本是不行的，怎么办呢？借鸡下蛋，当地民企不是挺多吗？每家企业都给我们单位承包一个辅助部门（也就是我们单位的各个分厂），一般都是那种不太重要但还挺麻烦容易被查的地方，这样不重要就不影响民企发展，我们有政府当后台也没人上门勒大脖子，算是这些民企另一种形式的花钱买平安。
而且这些关系户是管理层，底下真正干活的还需要从各个地方再招人，还顺道解决了当地一大批就业问题。
这么干其实挺双赢的，不过有一个南方老板性子太耿直，直接进了一套上亿的设备交给（难为）我们。
结果这家国企就傻眼了，上亿的设备没人会用，捅咕好几年也没整起来，这南方老板后台还太硬不敢得罪，后来我现在的老板通过七拐八拐的关系，连蒙带骗把我从原单位给挖过去，干了两年算是把那家厂子撑起来了。
所以我现在的单位算是地方国企，不过内部人员相当复杂，当年政府精简下来的关系户，像我这样从其他国企私企挖过来的基层管理人员或技术人员，当地招的工人，东家（民企资方）派过来的管理人员（其实就是监军），东家在这些厂子之前招募的工人，外包单位安排进来的派遣工。
就这还不算那些各方势力插进来的乱七八糟的关系户，单位里不靠关系进来的屈指可数，有关系肯干活都算是好同志（在我眼里这都不算关系户了）。
这几伙人几乎天天斗，之前那个上亿的项目就是，我好不容易给撑起来了，结果被厂长（这煞笔是政府关系户，动不了）过河拆桥各种挤兑，实在待不下去，趁工伤的机会休了一年多假，等回来时那个项目就被这煞笔搞黄了（这事想起来就来气，上亿的项目一年净利润那叫两千多万呐(ﾉ ○ Д ○)ﾉ　），没办法为了保住编制，只能听从单位安排跟这煞笔接管现在这个厂子。
知道这事的朋友有时候见面调侃：兵哥，肠子现在啥shai的？
原先在省城正规国企混的好好的，虽然只是个班组长，不过每年组织内部培训和带新人都是我负责（因为专业技术方面比较能侃，什么问题别人两三句话说完就没词了，我能解释出一篇几千字的技术论文），给几百号人当讲师感觉也是挺爽的，而且部下实打实的二三十号人，都是科班出身的大学生，哪有现在带这草台班子这么累。
…………………………
更新一波，集中回答下评论区的一些提问。
首先是截胡的事，有朋友问得好，擅自把500变成100是肯定不允许的，但二次分配并不超出我的职权范围。  所以就要给厂长打个申请。
这申请怎么打呢？比如厂长看A（当然实际不止这一个人）不顺眼，好，我的申请大概意思会这么写：这笔钱我要二次分配少发下去一部分（第一层意思），我看A不顺眼要惩罚一下（第二层意思）。
然后让厂长签字确认。
这个申请顺序不能乱，如果把第二层意思放到第一层意思前面说，那么就只能截胡A一个人的奖金，这里涉及一个欺下瞒上的小技巧，比如交代事情的时候，一件事情有因有果，这件事情是完整的，但这件事情的主体是果，所以先只说结果如何如何，从语法上这件事情已经交待完了，之后再说因为如何如何，那么这只是补充第一件事的另外一件事，并不能影响第一件事。
写申请的时候再注意下修辞，不使用“因为所以”这类字眼为这两件事建立联系，那么这份申请的解释权就在写申请的人身上。
往下发钱也是如此，因为每次发钱都很琐碎，就是疲兵战术，厂长和几个关系户打牌打的正高兴呢，我过去“想给工人发十块钱下去补贴一下”，这么整换谁谁不烦？折腾几次，他自己就烦了，他一烦，就会权力下放，到时候怎么操作就是我的事情了。
当然这一切的前提也是厂长水平不行，要是我们主管经理那种心细如发的角色，我就不敢玩这套。
至于工人会不会知道，答案是肯定的，所以我要第一时间承认，让厂长替我背锅，说谎的最高境界是十句真话掺杂一句假话，做事也是如此，十件好事掺杂一件坏事，那么这件坏事不会有多少人认为是出自我的本意。
更何况我的的确确没有贪污一分钱，而且会通过灰色手段搞到一些钱发下去（当然自己不能贪，要不然就是黑色手段了），也就是工人跟我混，如果肯实实在在出力气的话，实际上比在其他几个分厂上班要挣得多。
说谎那个我只是引用，无论生活还是工作，个人实际上并不支持说谎骗人，我只是把一些重要的意思通过春秋笔法变得模拟两可，毕竟说谎是罪，有悖我的个人信仰。
还有评论区朋友说工作任务重主动揽活会被领导讹上，这句话有一定道理，但也没什么道理，任何工作都能锻炼人，知道自己要什么，主动去做能提升自己的事情。  而且就算当狗腿子，让咬谁就咬谁，但咬几口还是自己能决定了的。
老话说朝堂之上好积善，就是这个道理，我如果只是个普通工人，再怎么辗转腾挪，撑死也就是保护自己不吃亏，但混到了管理层，就可以保护全厂工人的利益，全厂所有的事情都落在我身上，在保护利益时就能有更大的操作空间。
比如我现在在单位负责笔杆子的业务，作为生产主管这个其实跟我没啥关系，但自己掌握了笔杆子，就掌握了上下级之间的官方沟通渠道，凡事如果可大可小的话这个度量就可以亲自掌握，而且方便与工会、党群这些非实权但关键时刻容易起决定作用的部门建立联系（其实除了大老板对我不错之外，我在另外几个老板眼里印象很差，大概就是奸臣那种类型吧，有几次差点被搞都是多亏这些部门的朋友暗通消息或者一票否决，才没受到处分——虽说我不太在乎处分的事，但毕竟也是互相承情）。
其中我掌握笔杆子之后最常用到的就是可以控制赏罚事宜，所有涉及到基本工资和岗位工资的罚款都需要写报告上报总公司，然后总公司下通知全厂公告，因为摊上个煞笔厂长，每个月都要有那么十几次罚款，但总公司的人劳嫌麻烦，上报和通知都是我自己内部出文件解决，回头知会一声就可以了，这样我就可以把这些罚单压下相当大一部分，这几年多了不好说，让手底下工人少交了五万以上的罚金是有了。
另外有评论区的朋友说到掌握技术的老员工不服管，其实这个事情好解决，我之前说过，是人就有弱点，人非草木孰能无情？我用的方法是捧，就是利用对方的自负，但如果太自负捧都不好用呢？我的备用方案就是听而任之，一个团队大体上结构就是：新丁——普工——业务骨干——基层管理——上级领导，如果是游戏那种完全程式化的状态，每一级之间的联系都是单项的，但每个人都有自己的小九九，这样就会跨级建立联系，那么如果业务骨干不支持工作，也就是业务骨干——基层管理之间联系中断，基层管理这个时候就应该一方面越过业务骨干和普工甚至新丁建立联系，另一方面阻断业务骨干越过自己和上级领导建立联系。
说的可能有点乱，简单点讲，就是不管哪个位置，需要做的就是防着点手下隔着锅台上炕，至于怎么防，可以打压手下向上联系，也可以引导手下向下联系，我个人倾向于后者的方式，省心，还可以保持自己形象。
那么放任的话，如何保证手下人不功高震主呢？我比较常用的招数是在领导面前有计划的捧手下人，举个例子，比如某项业务，我能确实知道领导对我的评分是100分，那么在涉及这项业务时，我不会说“领导您看，这事我做到100分了”之类的话，这么说话太LOW，显得自己就会这点东西邀功，我会说“领导您看，这事我手下谁谁谁做到80分了，这是个人才啊，请领导批准重用”，那么领导就会认为我100，手下80，当然还是得更重用我才对，然后传到手下那人耳朵里，我捧他，至少他就不能明着踩我吧，而且不管谁看在眼里都会落下为人大度的印象。
如果手下别的能力比我強，我会在之前那句话的基础上填一句“而且这人哪哪哪方面也做得不错”，因为先说80分的项目，你再说人100分的项目，如果不具体评分，那么听者的第一印象也是这个人100分的项目不如80分的项目，既让领导先入为主这个人其他能力不如我最擅长的那项能力強，这个人以后隔着锅台上炕时效果就会打折，明明做到100领导也会认为只有60，另一方面，可以让自己在不擅长的领域藏拙。

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玩了小半年知乎，没想到这个当时不经意的回答会有这么多同道中人共鸣。

本来早就想更新一波，说说一些正能量的事，结果前些日子赶上兑标检查，去年工作计划吹得有点大（但不吹也不行），结果现在自食苦果，倒霉碰着个较真的领导，焦头烂额一个多月，总算把厂子账目给平了。

这次就说一说日常工作生活之中的平衡之术。

在我其他回答和这个回答上，我的顶头上司是个能力不行人品极差的家伙，而我仿佛是个上挤下压的受气包——这个虽说不假，但更多的还有立场不同的原因。

或者说，煞笔上司的表现，除了其人素质低下之外，至少有一半，是我所希望并纵容甚至诱使的结果。

任何一个职场上，其实都和动物棋差不多，高层压制中层，中层压制基层，基层压制高层，有人对最后一条或许有异议，但你想想如果公司一个干活的人都没有，停产损失最大的就是老板自身。

这个三角关系的顺位很难改变，所以基层受到欺压，和什么部门领导对着干刚正面那是傻，而中层干部受到委屈大老板们也是不怎么在乎的——前些时候京东不就开除了个女副总吗？

基层要想逆袭，只有团结一致去要挟大老板，这个很难但理论上并非不能实现，国外的工会就是这个团结基层的组织，所以国外的工会很牛逼，而大老板为了防止这样事情发生，则需要中层管理者协调好基层的关系。

但如果中层掌握了基层，也就同时掌握了逆袭高层的实力，这个也是被大老板忌讳的，所以我辞职大老板极力挽留，不是我业务水平多高，而是我在工人之间的人望没人能替代，但我始终只是个副手，永远转不了正，这个道理我也心中有数。

至于我为什么要选择这个立场呢？因为这篇答案之前说了，现在这家企业成立的目的就是减少政府冗余人员，所以并不是健康企业的金字塔形，更类似于纺锤形的组织结构，管理岗少说也有一千多号人，不拥兵自重，谁认识我谁啊？更何况我是属于外聘的，本身根基就不那么牢靠。

那么我如何笼络基层工人们的人心呢？之前也说过一些，但那只占一部分，多说也就是一半或者三分之二，而另外一部分，则是需要煞笔上司来做陪衬。

以前是怎么宣传反动派的？照瓣煮碗就是了，煞笔上司素质低下为人贪婪，只不过是让我的宣传得到实锤罢了。

什么组织聚餐、旅游，都没有给大家树立一个阶级敌人来得省钱实惠——不把窗帘拉上，如何显出我在发光呢？何况我不屑于栽赃造谣，只是顺水推舟没去花费力气把窗帘打开罢了。

至于给那种煞笔当副手而经历的一些恶心事，我这点心里承受能力还是有的。

所以就如开题所说，好人当不了领导，坏人当不好领导，我不是什么好人，煞笔上司的管理能力也是公认的一塌糊涂。

这是职场三角关系的平衡，我能上位而不上位，是为了换取大老板的信任，要不然真把上司挤兑下去，分分钟我就会紧随其后被人搞死的，罪名都想的出来——拉帮结派搞小团体撷取公司利益（说真的这些事样样我都没少干，实锤要多少有多少，尽管没中饱私囊但也谈不上大公无私——毕竟收买人心给手底下人发福利我也没花上自己钱，而有些东西我不给工人发下去也入不了公家账）。

毕竟煞笔上司这些年倒也没少搂，刚认识那会这货还住农村平房骑自行车呢，现在县城里买了两套房子还开上了宝马——最近还惦记着去省城买房，之前对甲方敲诈勒索导致甲方拒绝续签合同、致使公司损失巨大，但被甲方举报了最后也没什么事，这也是一种平衡。

还是以公司成立的背景——解决政府冗余人员说起，这种背景就导致了公司内部，其实是分成两个派系互相争斗的。

四十多、五十多岁退休在即的大佬们——也就是那几个二老板、还有一部分其他高层，其实骨子里打的主意就是混到退休能搂就搂，利益到手哪管身后！但现任大老板不过四十多岁，正是事业的黄金期，还有许多二三十需要继续奋斗一辈子的年轻人，等过个十来年公司倒了，到时候没有一技之长岁数还是上有老下有小的年纪，让人怎么过日子？所以大老板还有这些年轻人相对而言还是比较正派的。

老人有想法但忌讳吃相难看，需要新人作为代理人去干脏活，但大多数新人都不愿意干这竭泽而渔自绝后路的事，所以说我的上司是个煞笔，作为三十来岁的新人党，为了上位去揽这种差使，还自以为得计，虽然提拔得挺快，但其实不光是基层这边，大多数中层甚至大老板对他的评价都非常差，前几年主管经理到了50想退二线躲清闲，这货脑袋削尖要那位子，结果民意投票惨不忍睹，害得主管经理没办法还得继续奋斗。

这也是我做事没什么太多顾虑的原因，上有大老板暗中抬举，周围有一群中层互相帮衬，下有基层工人的信任支持，就凭几个二老板之类的老家伙做后台，我的上司看我再不顺眼，又哪里动得了我？

写到这，希望对进了单位想站队的朋友们有所借鉴。

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应评论区朋友的要求，更新一波，说说我个人对罚款的看法。

其实我很喜欢一句话，叫做“每个人都是自己的老板”，企业主和员工之间的雇佣关系，也可以看作是一笔交易——老板拿钱，员工卖力，这个和你在市场上买菜没啥区别。

员工在应聘之前，会对自己的薪资待遇有一定要求，比如我十多年前还没入行的时候，单位给五百块钱我就乐的屁颠屁颠去干活，但现在业务水平上来了，少于五千我肯定骂娘。

这个就是商家在给自己的商品标价，行货多钱，水货多钱，高仿多钱，山寨多钱，假冒伪劣多钱，都不一样的。

也有人盲目自信，眼高手低，也有人懦弱自卑，混个温饱就心满意足，这些情况就是商家自己坑蒙拐骗，或者是急于回流资金而进行清仓甩卖。

而用人方呢？给开出的待遇也有自己的标准，就像是你买东西之前的预算，想用什么样的人也有自己的标准，这就是你对买来东西的预期。

懂行的买家总能花最少的钱买到最划算的商品，不懂行的买家嘛——你懂的。

但一些企业的弊端——甚至说绝大多数企业的弊端，在于买东西的和用东西的不是一个人，就像我去买菜，我妻子总是要吐槽不新鲜啦、买贵啦、不够秤啦等等等等。

而且有些商品，包装挺好，拿回家一看，mmp是个二手翻新，实际与宣传图片不符——套用在这个问题上，企业把员工招来，本来是想着能够自觉996一个人干仨人活还不要加班费对老板感恩戴德，可员工来了只想早八晚五正常双休钱多事少离家近，还要老板尊重人。

这样矛盾就产生了，以用人方的角度来看，自己花新品的钱买了一个二手残次品，肯定是不满意的，但是退货还太麻烦而且自负邮费搞不好还要亏（这个就要感谢劳动法这个类似于支付宝的存在啦），所以只能通过罚款的方式，来迫使商家补货（罚款的惩戒机制）以及减少自己的损失——用句时髦的话讲，罚款就是用人方的到手刀。

其实罚款是个无可厚非的东西，毕竟人性总是自私，你没有罚款机制来保护用人方的权益，也就不可能有权利去要求员工的权益——就像我们逛批发商店或二手市场，如果所有买家的心理预期都是“这的货很烂”，那么整个市场的价位都无法提高，甚至好东西都要被迫降价，这对于雇佣双方都是很伤的事情。

所以罚款一定是要有的，不会罚款的企业，早就在改革开放之后的十几年内陆续黄摊子了——这个名词叫大锅饭，但是罚款绝对不能滥用——试想你闲鱼帐号上一裤兜子差评，谁还敢卖你东西？

所有的事情都是平衡的艺术，我个人总结的公式如下：

（工资*人性化管理%）—罚款—对员工的打压=员工劳动价值+员工逢迎程度

注：逢迎程度不见得是贬义词，忠心耿耿也是一种逢迎。

这个公式中，作为老板，需要考虑的是工资和罚款，因为这个是实的，作为普通管理岗，需要考虑的则是人性化管理和对员工的打压，因为这个是虚的——普通管理者没那么大实权，就只能玩虚的耍耍手段，老板倒也可以插手这一部分，但普通管理者却没权力插手老板的那一部分。

如果普通管理者能插手工资和罚款，基本上这家企业离乱套也就不远了。

可惜的是，有些企业的普通管理者还真的能插手工资和罚款这事，所以员工为了保住自身的利益，就会去迎合这部分管理者，但同样的价格并不会买到更多的价值，所以作为老板——也就是企业所需要得到的真正价值就会被减弱，这也是许多企业效率低下的原因之一。

我就不点明说为什么国企的主要工作就是逢迎领导了（好吧，其实已经点明说了，这个槽真是不吐不快）。

真正的高手，就是用最少的实际支出，换取最大的员工实际价值，管理手段多用些虚的，因为虚的不值钱，让员工少些没用的逢迎，因为没用的逢迎也不值钱，我现在一直在向这个方向努力，可有些时候还是在大环境下力不从心，关于这一点也希望同行多给些建议。

当然，有的企业待遇给的高，怎么折腾还是能留住具有相当价值的员工，就像是去云南旅游买那些标价几万几十万的玉器，你就可着劲的砍价吧，砍没一半价保证店员都是和你笑呵呵的而且也肯定能砍成功——因为晃头太大，但你要是在银行买金条去砍价保证让保安给撵出来。

也有的企业待遇虽然不咋地，但用人不挑，能喘气就行，龙虾也是吃，海米也是造，反正都是差不多一个味，就这些钱能买着啥就是啥，就算买到烂的过几遍水也就不嫌恶心了，南方的许多加工企业据说都是这个路子。

总之每个企业有每个企业的活法，每个员工也有每个员工的选择。

最后举几个自己经历过的例子。

最开始参加工作时，那家企业罚款十分严苛，甚至有工人辛苦一个月倒欠单位不少钱，所以罢工辞职是常有的事，天天都有一辆大解放从周围的村镇拉人补充劳动力，每隔几个月工人就要大换血——所以那家企业早年行业基本没啥竞争时还能这么搞，现在外资一进来没用半年就黄了。

我之前那家企业，因为一开始是国企，还是大锅饭思维，上班四五年就没听见过罚款这回事，结果呢，谁都说这单位待遇好，表起忠心来我爱我厂跟我爱我家似的，但每天上班，十个人能来仨就不错了，迟到早退更是常有的事，不少人早上十点多到单位，吃完午饭吹会牛逼下午两三点钟就撤了，能留下干活的就这样还能好好干？所以年年亏损，后来国企改制换个铁腕领导给扳回来了，一堆人在骂，但效益是实打实的上来了。

现在这家企业就不吐槽了，典型的人治，管理者都是一顿操作猛如虎，再看战绩0比5，评论区有朋友说我活的太累，其实累倒不算累，关键是太TM丢人。

对了，需要补充一下，罚款的权力，不在于谁罚的，而是在于谁制定的罚款理由，比如老板规定迟到十分钟罚款500，那么不管是张三还是李四，谁抓迟到都是替老板罚钱，但要是老板没要求这个，张三抓迟到十分钟罚一千，李四抓迟到五分钟罚两千，这个就是乱权了，如果老板知道这事还不管，那就是没有权只剩下乱了。

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刚从外地学完习回来，看见这个问题又有不少朋友关注，再加上心情不爽，就更新一波唠叨唠叨。

为什么心情不爽？单位组织到邻县的一家私企参观学习，说人家私企盈利我们在国企管理不行，然后回来开会，上头总结整改方案是裁员+降工资（都是拿一线工人开刀），然后我作为不服从公司发展战略的典型，被那帮孙子点名一顿批评。

md人家私企一百多人的厂子管理岗不到十个人，你这公司一百多人的厂子管理岗得有七八十个人，本来都是一堆作坊级别的小厂子，人力成本比人家多出三五倍，还能指望盈利？

本来现有的工人说白了也就是农村屯炮见识少，你给个仨瓜俩枣再加上一个所谓的编制就能忽悠来干活，要不然就这待遇扔城里头或者招80后90后的年轻人，分分钟都是哗变的节奏。

而且翻看评论区也有人说我黑，我不算什么光明正大的人物，但要说这就是黑的底线，那也真是太图样图森破了。

这次更新就随便讲几个故事吧，我说是真事，信不信随意。

先说我来这家单位之后，花了一年多心血把之前那个厂子撑起来了，这期间我在熬夜加班跑现场，厂长在冒功下绊告小状，有一回乏汽管轻微泄漏，硬是要给我定个安全事故把我撸下去，且不说那段乏汽管周围是无人区而且压力连5公斤都不到（喷到会轻伤但不会出人命），就算是真需要整改，钱呢？人呢？要啥没啥还TM挺矫情！

后来主管经理看我怒了，知道这事不地道，再加上这厂子设备比较先进，除了我没人懂行，于是就和稀泥不了了之了，再然后设备72小时试运，成功之后吃庆功宴给我一通捧，末了顾左右言他的说了一堆屁话，大概意思是虽然都知道功劳是我的，但厂长那货给上边打点完了，所以提拔是内定的，让我别争功，最后私底下塞给我20W，算是补偿。

正式论功行赏的时候，果然就没我什么事了，这货定为厂长我定为副手（之前职务没定下来），这货额外捞了个正科，我心里不平衡装傻找主管经理谈，又给我一朋友弄进这家公司混个养大爷的活，这事就算是扯平了。

粗略估算一下子，这件事我拿了20W，给朋友找的那份工作没有10W也下不来，也就是说我从中得益30W，主管经理持重得很，不可能主动参与这种烂事，所以他应该也就是个中间跑腿的，而且至少得高他两级才能指使得动他，所以厂长为了这个位置可能拿出了至少60W，搞不好上100W都有可能。

往少说吧，60W其实也不少了，这笔钱羊毛出在羊身上，这货上位之后得怎么个搂法，各位自己想吧。

不过这货吃相太难看，刮公家地皮也就算了，工人的奖金工资也要黑，我看不惯再加上旧怨，所以斗得挺激烈，不过根没人硬，又不愿意巴结上级，所以被挤兑走一段时间，期间这货勒索甲方，又好大喜功盲目扩张产能（也有极大可能是想借着项目捞一票），结果撞上国家去产能的大政策，工程干一半给叫停了，单位亏了一大波，再加上与甲方的矛盾已经不可调和，只能把厂子还给甲方经营。

然后这货末了还来了把最后疯狂，把运行期用剩下的一千多吨燃煤给卖了，这个是甲方的资产，所以理所当然的被甲方给告了，但估计这么大的动静上头不可能不知道，然后解决方案就是把我拉出来背锅，一口咬死这事怀疑是我干的，甲方虽然不信，但也没办法，借坡下驴把钱要回来也就不了了之，我这边给的补偿就是科级转正，平调到现在这个厂子任职（其实在上头眼里我这还算是升官了，因为之前被挤兑走已经是半离职状态——关系在单位，保险单位给交，但不上班自然也就谈不上什么职务了）

这货明面上一个后台，是总公司的一个处长，以前是给一个外号“太后”的二老板开车的司机，公司成立后主管工程审批，我严重怀疑厂长那货整我的几次大动作都是这老家伙出的主意，这老家伙人挺坏，当年看陆毅演的甲午海战，这老家伙和里面那个清军贪官长得一毛一样。

有一回输送机改造，因为比较费钱，需要找这老家伙审批，然后这老家伙装糊涂，意思是这个东西他不懂，让我把计划列得详细点，比如厂家价格具体型号什么的，这话说得倒是不无道理，但我直觉有点不信任这家伙，把定型定价这事交给手下的维修班长负责，维修班长是个挺认真的人，花了两天把一切都联系完搞定了，我看挺完美就把计划交上去，然后就一脚踩坑里了。

指控的理由大概就是我私自定型定价，怀疑吃了那家厂子的回扣，不过因为人设立得比较好——至少大老板在这方面是绝对信任我的（毕竟我是大老板亲自挖来的，对我比较知根底），再加上维修班长帮忙扛了一半伤害，这事也就拉倒了。

但不自己定价定型，那老家伙又找各种冠冕堂皇的理由不给批，几次下来，我算看出了点门道，再列计划，把计划书由报告形式改成表格形式，文字手写，签名，型号价格一栏空着，交给那老家伙手下的一个办事员转送，然后过审了。

这老家伙当婊子立牌坊的功夫，反正我是自愧弗如。

最后的结果是，那套新买的输送机使用期间让维修班长天天骂娘，勉强坚持运行期结束后就拆了买废铁了，然后东挪西凑的筹了笔钱买了几辆三蹦子改造一下代替。

至于那个“太后”，除了作风让人侧目之外，别的也接触不上太多，毕竟无知少女咱招惹不起也不愿意招惹，平时也就和她手底下那三个司机熟一些，印象比较深刻的有一回，“太后”牵条狗来分厂视察工作，前呼后拥也就算了，厂长在接待时抱着“太后”家的狗那叫一个亲热，我估计他对他家老婆儿子都没那么腻歪过，当时维修班长在后面嘀咕一句“一毛钱买二十个狗X子”，我没反应过来，边上一个老师傅小声给解释“这狗X子都贱到家了”。

反正我当时听到新嗑是没憋住，“太后”瞪我一眼，印象应该不是很好，反正每次开会都是这老娘们那一伙在针对我，但我也没怎么当回事就是了。

小贤飞小m · 2021-10-25 10:18:40

银行从业，我的感悟。
1、如果你没有关系，不要选择成为负主要责任的领导；
2、在你初上任时，不要树立任何下属为榜样；
3、在非工作场合给予你的下属超规格的尊重；
4、在工作场合一定要保持威严，不轻易与下属开玩笑；
5、至少每个月与主要下属私下交流一次；
6、交流时多鼓励下属说，不透露自己所想，不要有抱怨情绪或是灌输负能量；
7、你力所能及范围内的利益分配一定要区分层次，用你的利益分配去引导下属的工作；
8、清楚的知道你所辖范围内的每个岗位的工作和职责；
9、对于那些可能导致你降级或处分的情形极度重视并反复强调，必要时还可以杀鸡儆猴；
10、任何工作分配都不可能是完全公平的，所以分配工作任务一定要在公开场合。即使有人不想干，他也不敢在会上提出异议，因为这既会得罪你，也会得罪其他员工（他不干总得有人干）。
11、下属犯第一次错误的时候要警告而不是罚款，第二次再犯同类错误要毫不犹豫的严惩；
12、管理关系很硬的下属要平常严肃而私下拉拢；
13、对待下属的态度要表面上一视同仁而私下里为我所用；
14、越是跟谁关系好，他犯错后越是要在公开场合批评；
15、在下属没找你谈之前不要主动施与恩惠或是提供帮助，施与恩惠时不要泛泛，一定要给部分人，这种恩惠才是人情；
16、下属的欺骗是比犯错误更严重的行为，然而惩罚其时一定要惩其行而非惩其性，毕竟对规章制度的最终解释权在你手里；
18、画饼一定要在公开场合，画之前一定要加上“在我力所能力范围内”几个字，毕竟这几个字的伸缩弹性太大了；
19、任何公开场合的批评一定要先引用其所违反的规章制度再评说其行；
20、涉及人事权的部门或个人一定要是你的自己人；
21、任何领导上头都有领导，要想管理好下属，必须伺候好领导；
22、不要在会议上引用非你行业的历史故事或典故；
23、任何人找你告状首先要查一下告状人是否有问题；
24、任何两个下属有矛盾找你评理一定要先查事情起源再查双方是否违规然后和稀泥；
25、如果你是很年轻的领导而下属不听指挥，你自己先去干活是最好的回应；
26、如果你是老领导而下属不听指挥，呵呵一笑然后在日常工作中用规章制度惩罚他是最好的回应；
27、领导的本质不是权力的施行者，而是规章制度的解释者，只有熟练掌握规章制度，把违规行为往那些不听话的人身上套，才是你运用权力的最高境界；
28、领导很难不收好处，然而一定要有度、有节制，且确保不留下任何证据；
29、在集体中一定要有自己的小团队，不一定是工作能力强的人，但一定要是自己信得过人，所以带有血缘关系的下属是最好的选择；
30、关系才是王道，对上对下都是如此。
<hr/>2019.12.26更
笔者目前在某行风险科风控员，但是银行从业的朋友们应该知道，这个岗位很重要，我经常自嘲自己是司礼监秉笔太监，因为我最核心的工作就是审查汇报贷款和给领导写贷款批文。与之相称的还有另一个十分重要的岗位，办公室大秘，我称之为司礼监掌印太监。这两个位置都是职位低，责任重，权力大。
因为经常接触领导，所以对领导的为人处世、管理方式有一定了解，以上经验，大部分是一位我关系不错的分管行长教我或是我日常观察的总结的。
看评论很多人说我消极，还有的说我自视过高，其实真的没有，我在知乎写的东西，都是从大众角度出发，尽量写一些我认为对读者能够起到帮助作用的内容。
回头说说关系这件事。
其实国有企业干不过同质私企，是个普遍现象，且不仅仅存在于我国。
日本明治维新初期，由于私人手中无财力大规模投资买机器，开工厂，当时的日本诞生了很多国企，包括现在大名鼎鼎的三井和三菱。然而因国企领导不力、决策层级过多，且管理官僚化，冗员过剩，所以发展迟缓。之后，在日本近代启蒙教父福泽谕吉的大力倡导下，日本政府开始出售国有资产。1880年11月5日，明治政府公布工厂转让概则，“为奖励工业而创办的各厂，规模现已具备，业务日臻发达，是以政府拟将所管各厂，渐次该归民营。”这个政策的出台，标志着日本的产业政策开始了“民退国进”的大潮。
近几年在我国最现实的例子就是联想和华为发展对比，问题敏感，就不多说了。
而近几年国企、体制内企业最为人诟病的一点就是“关系”，不管谁升职、谁加薪，大家都习惯性地去翻一番他的家谱，看看是否能够某领导扯上关系。
其实这种现象不仅仅存在于银行之中，在很多大家都明白的行业，这种现象是普遍存在的。而任何现象只要发生并普遍存在，就一定有它存在的道理。
一、从关系的供给方也就是被走关系的一方来讲，其实人家也是没有办法啊。
除了一些大型全国性股份制银行的人事权比较独立外，目前的国有银行、地方性银行、农商、城商的各级一二把手的任命，往往采用空降大员的方式来安排。即使非大员，也是别的地市的同行领导来空降，很少有从本地市直接提拔的现象。
这里有两个原因:一是从当地提拔，被提拔者很难服众，昨天还是平级，今天你就领导我，谁服气呢？二是在同一个地方待久了，难免会盘根错节，久恐生变。所以，空降往往是最好的选择，而且该领导在一个地方至多干三年（轮岗）。
对于这种领导而言，他面对的是一个完全陌生的地方甚至是完全陌生的行业，很多人之前从事的并非银行业，所以他不知道该怎么着手。如果让他在这里干十年，他可以慢慢摸索、学习，套用之前的管理经验总结出一套行之有效的办法，然后选拔人才、制定办法、推动改革。可是不幸的是，他只能干三年。而在这三年里，他还需要出政绩、要稳定。要政绩，就必须要用合适的人，要稳定，就必须要用放心的人。而从他摸清这个行的情况→开始改革→开始用人→开始机构调整→见成效→出政绩然后走人，只有三年，太短了。
那么短该怎么办呢？只能快速选用人才。而在能力和放心之间，大部分领导往往优先选用放心的人。因为银行工作的可替代性太强了，核心人才少之又少，大部分岗位学几个月就能懂，所以对人员能力的要求很低，对其是否放心要求很高。而什么人放心呢？当然是自己熟悉的人，这时候，关系的魅力就出来了。
我的某个亲戚在这个行，先安排下；朋友的儿子在哪个网点，先提拔一下；之前同事的儿子想进来，那我打个招呼。这种通过血缘、长期友谊建立起来的关系远比单位上下级之间的观察要牢靠的多。所以，用着放心。
而等到下一任领导上任时，面对的往往是前任留下的、各岗位干部被塞的满满的、费用匮乏的状况。而要想安排自己的人，几乎已经没有实缺。大批量换人势必引发动荡，而小规模换几个仍然安排不了自己的人，所以唯一的方法就是增设机构和干部岗位。除此之外，还要把上任留下的不听话的、看着不顺眼的淘汰辖区或者安排到一些闲岗上去。这时候就可以采用末位淘汰制，淘汰掉的是不是末位不用管，但一定要把不顺眼的、不听话的弄下去。
于是，一届接一届，提拔一批又一批，产生一波又一波的闲人，岗位越来越拥堵，而要想晋升都变得十分困难，除了找关系几乎没有别的办法，慢慢地进入一种阶级固化、僵化的情况。
二、需求方，这就是一个准入门槛的问题了。
众多周知，一些对技术要求特别高的行业，关系户也是不好进的，特别像外科医生、机械维修、大型合资企业等等。因为这些行业要求从业者必须具备相应的能力，即使你有关系，也得有能力，不然一旦出了风险，牵扯的就是生命、财产安全的问题了。
而还有一些行业，对技术要求不那么高，像我国的某某员。但是，想要进入这个行业，笔试门槛很高，一般都是上百人竞争一个岗位。而要想在笔试上做文章，几乎是不可能的，弄不好是要判刑的。也就是说，不管你的关系多大，都要过了笔试这个硬门槛你才能开始运作，所以大量的各级关系人的子女、亲戚就被卡到了外面。
而回归到银行，这个行业的总体技术要求并不高。即使是一些关键岗位，像风控、资金运营、会计结算等，也没有多少高深的技术含量。而目前各行的人才招聘都是各行自己招考、自己出题、自己面试，也没有哪条法律规定作弊的处罚，顶多就是一个信誉和道德的问题。当然，我始终认为这些考试绝对是公平公正公开的。这种低门槛就导致了前几年大量捧不上铁饭碗的人退而求其次涌入了银行，所以就显得银行的关系性格外严重。而一旦准入了还有关系，很快就能够有所发展。
其实这里要说明一下，有关系并不等于没能力。然而目前银行的问题在于，有关系而没能力或有了关系就不想有能力的人太多了。
关系户进去后，往往对偏好从事行政岗位，对生产力没有直接的帮助，而银行却是一个以盈利为目的的机构，这就有矛盾了。就像原本是十个人推着一辆两个人的车在走，这个速度还可以；而慢慢的，车上的两个人的子女、亲戚都上车了，一下子坐了十个人，推车的还是十个人，车子就有点推不动了；突然阿里巴巴和腾讯跳出来狠狠得踹了这辆车一脚，这个车就有点开不动了。
还有更极端的例子。某些关系户，只要他的关系存在，即使他不干活，他也不担心升迁问题，唯一可能影响他升迁的就是违规。所以他在这个岗位上就慎之又慎，本来某项业务可能有一点小瑕疵，基本不影响业务操作，但是他也要无限放大，能不干就不干，能不担责任就不担责任。管你业务停滞、基层抱怨，只要我没错就行。久而久之，效率就会越来越慢。
国企银行已经扩招了十年，现在基层网点的那些年轻人都至少是本科毕业，还有一些是名校研究生，人才越来越多了，然而人才的晋升渠道却依然狭窄，上面的位子也越来越少。
诚然，阶级固化、关系趋重是目前的大趋势，是东亚内卷型社会的必然走向。国家一再倡导的扩大中产阶层就是为了尽最大限度消弭关系社会、固化阶级所带来的负面影响，然而效果并不太明显。
其实在当下的关系社会，你如果不懂一些道理，很难不碰壁，你总不能让环境改变去适应你这个个体吧？
最后是我回答的一些镜像问题，有兴趣的朋友可以看一下。
感谢支持。
有哪些越早知道越好的人生经验？一个人心理成熟的具体表现都有哪些？有哪些简洁的人际交往原则？

涅槃在海角 · 2021-10-25 14:52:09

1、分配任务的时候，要告诉下属做事的目的，任务的大致框架和达成标准，剩下让他去自由发挥。在完成过程中，适当追一下进程，了解下属碰到的难点，给他找资源、牵线。任务完成后，有功劳给下属，有过错自己背。
2、对于刚毕业不久的，先培养工作习惯，其次工作技能；对于毕业3年左右，要打磨工作技能，提升工作素养；对于工作年限久但还在上升期的，要关注他的工作思维，轮岗培养为一专多能；对于工作基本定型的，给他一亩三分地，培养为专家。
3、闲暇的时候，要多主动找下属谈谈心、唠唠嗑、吃吃饭，相互真诚交流，了解他们的想法、关注点、需求点。除了工作，在生活、感情等方面也适当关注，提供一些建议。
4、下属，能自己招就尽量自己招，对味真的很重要。单纯为钱工作的下属，在工作成品和态度上，是很容易出问题，冷不丁就甩锅让你擦屁股。
5、要真心、真诚地爱惜自己的下属，尽可能为他们创造条件，不断给他们更好的发展空间。特别在职业规划上，要结合市场行情，给他们好的预期。
6、尽量不鼓励谈办公室恋爱，即使要谈，尽量跨部门。不管谈的好、谈的坏，一定会影响到日常工作的开展。
7、非敏感信息不要藏着掖着，跟下属分享或旁敲侧击，让他们知道决策的依据。不然，很多下属按自己获悉的信息和逻辑，会觉得领导的决定很蠢、很傻，实际上部分关键信息是下属无法接收到的。
8、领导和下属之间的信任十分珍贵，是通过工作中的细节修改、调整反馈、换位思考，细水长流、长年累月地建立起来。所以，不要幻想通过一次大项目、一个大任务或者非工作上的接触，就得到真正的信任。
9、要尽早形成自己独有的工作、人才、价值评价标准，不断沉淀方法论，注重思维逻辑。
10、带领小团队时，要做个保姆，事必躬亲，带领大团队时，要做个裁判，分权定责。
11、领导的角色定位有很多，但就像奥林匹克一样，最好的领导角色是成为教练，给下属持续的关注，给下属专业的指导，给下属贴心的陪练，彼此相互成就。
12、领导要善于做人，既要团结自己人，更要跟其它部门多多走动，这样下属跟其它部门打交道会轻松很多，不会吃闷亏。
13、一个部门有它的气质和文化，跟部门的主将息息相关（独立团与李云龙），所以领导要注意塑造自己部门的独特风格。
14、其实，做领导是蛮孤独的。
是找自己喜欢的工作还是薪水高的工作?<a data-draft-node="block" data-draft-type="mcn-link-card" data-mcn-id="1292984124756819968">

小茨恐 · 2021-10-25 17:10:54

1、领导也是人，也会怂。
当下属时，总觉得领导的话必须坚决执行。
其实当了领导才知道，给下属一个指令，如果他不执行、找理由推托，或者简单应付了事，而你手头又没有绝对制约他的权力，更多时候，你是一点办法也没有的，下属也不会因此损失什么。

2、单位人际关系复杂性远超你的想象。
当下属时，你可能知道有的同事是关系户，有的同事是“三无”人员。
但当了领导后，你会发现，有很多隐藏在办公室里的关系户，他们的关系远超乎你的想象。
而处理这些复杂的关系，平衡各方利益，是需要能力的。

3、饭局不风光。
之前，觉得领导经常有人请客吃饭，能参加各类饭局，吃香喝辣是多么威风一件事儿。
可是，等当了领导后才发现，饭局是多么累多么无聊，回家吃饭喝粥、简简单单吃食堂是多么幸福的一件事儿啊。

4、不开会不行啊。
成为领导前，总觉得领导喜欢文山会海，搞“形式主义”。
等当领导后才发现，很多时候，有的事情，不开会讨论梳理下，很多人都不知道自己手头有什么事情要搞。
很多时候，有的人是人浮于事，不开会指指问题、打打鸡血，事情恐怕难以推动啊。

5、管理是孤独的。
当领导之前，熟悉每一个人，感觉跟每个人都相处的很融洽。
比如，谁对单位的XX事项有看法，谁喜欢走上层路线、拍马屁，谁喜欢抱怨，谁被大家普遍讨厌……
张家长李家短的这些信息，我们每时每刻都能获取，我们觉得自己比领导混的明白。
但自从踏上管理岗位，就会发现，管理是孤独的，你会看到，下面的全是笑脸。

6、别人尊重的是你的位置，而不是你。
当下属时，在别人眼里，你就是个办事的。
甚至，一段时间下来，有的人还叫不出你的名字。
但当上领导后，在“官本位”思想的影响下，你会得到他人认可，那些以前看到你还马上转头的人，现在看到你后会老远就跟你打招呼，你时刻享受被人尊重的感觉。

7、要学会放权。
当领导后才发现，凡事亲力亲为，是干不好工作的。
所谓“领导”，就是领而导之。
我们要学会把合适的人放到合适岗位上，要充分调动下属的工作积极性，要适当给予工作指导，要学会放权。
只有带着信任，把工作交给下属，培养他的责任心、事业心，才会让其为单位创造价值。
并且，下属工作干得好，也是我的一份成就。
8、有些事必须亲力亲为。
当领导前，我们都是具体事务的具体执行者，凡事都要自己动手去执行。
在一面抱怨事情太多忙不过来的时候，也期盼有朝一日能体验“只要给人指方向”的感觉。
当了领导后，分配任务时，告诉他们具体目的、任务的大致框架和达成标准，期间再适当追一下进程，剩下的，都由下属自由发挥即可。
但发现，很多人责任心、事业心不够强，指哪打哪、指哪干哪，你需要通过一些机制，来倒逼责任落实，甚至，更多时候你也要亲力亲为完成任务。

9、容易膨胀。
你会发现，当领导后，好听的话听多了，不自然就膨胀了。
甚至，习惯于在一片赞美声中，听不见任何不同意见，反而认为一切都是理所当然。
就像“皇帝的新装”所表达的一样，膨胀的背后，更多是“自我深度的迷失”这一人性弱点。

10、需要时刻学习。
虽然，当领导了，可以安排下级干工作。
但是，别以为当领导就可以坐办公室不学习、不接触业务、不加强思维战略方面的训练提升。
领导岗位，对能力素质有力更高挑战。
不然，一不小心就被下属糊弄了；甚至，与其他高层次的人交流，也是文不对题，最后贻笑大方。

11、错怪领导了。
做下属时，总认为领导没人情味儿，不晓得为下属利益考虑。
认为自己当领导后，会对下属更好，会多为大家考虑。
可是，当领导后才发现，原来，领导上面有领导，很多事情，不是自己能决定的，你要做的，是执行。
原来，即使时时刻刻为下属考虑，很多人也不领情，甚至还变本加厉想从你那里拿走更多。

12、领导更关心一条线、一个面上的事情。
比如，做下属时，看到某些人在某些岗位总是拖沓应付，所以，建议把这些人换掉，第一时间把这个问题解决就好了。
但是，你会发现，这种“头痛医头脚痛医脚”的工作思路，在领导那里是过不了关的。
他们关心的，是整个面上的事情。
他们会思考，是不是干部成长、考核机制不够健全，他们会从整个考评体系上花功夫解决问题。

13、要时刻能扛事。
在领导岗位，所承受的压力和挑战无时无刻不在。
如果干事不成事，或者干脆不干事，那么，会让跟随你的下属对你产生怀疑，甚至会动摇军心。
最后，让自己成为“孤家寡人”“光杆司令”。
因此，当上领导后你会发现，会出现各类问题，但绝不能怕这些问题。

14、逐渐喜欢了曾经“讨厌”的人。
当下属时，看到有的人天天没事往领导办公室跑，觉得这些人不学无术，只是喜欢拍马屁罢了。
但后来，自己当了领导后发现，这些没事跑来办公室汇报工作的，最起码是衷心的，毕竟，当领导也孤独啊。
当下属时，电梯里遇到领导，领导问我“最近忙不忙”，会觉得大声回答或顺势找领导拉家常、汇报工作是令人所不齿的行为，只敢怯怯回复“还好”了事。
但是，当了领导后发现，其实，下属回复“还好”，是明显不自信、沟通协调能力不强啊。

15、权力并没有想象中那么大。
人对权力的欲望是天生的。
特别是有的人认为，当了领导后，意味着可以安排下属干工作，可以控制别人；意味着可以为自己争取更多利益了，毕竟，有权力，好办事啊。
但是，当你成为领导后，会发现，原来，领导只是一个人民的公仆。

16、慈不掌兵，情不立事。
当领导前，可能你性格软弱、好说话，跟同事相处，也觉得没什么。
但是，当你当领导后，你会发现优柔寡断是做不成事的。
甚至，当你性格软弱，不懂得为下属、单位争取利益时，很多人都不搭理你，更不会支持你。
所以，要有魄力，说话、办事都要坚定。

17、格局很重要。
当我们是下属时，更多地，领导安排什么我们认真完成什么就可以了。
但是，等我们当了领导，发现低头做事的职工，最大的问题就是缺少格局，只盯着眼前那点事儿。
这样做的后果是，虽然在做事，但不知道这样做的意义。
因此，作为领导，还要带领团队一起前进，既要管人，也要管事，要有格局有眼界。

18、评判一个人的标准是多样的。
当我们是学生，或是下属时，总觉得，我学习成绩好、我工作业绩好，所以，评先评优应该有我。
但，等当了领导后发现，评价一个人，往往有很多标准。
比如，综合协调能力、领导管理能力、担当能力等。

19、不要越级管理。
当领导之前，你可能不清楚“为什么大领导都很和蔼，小领导都很严厉”。
等当了领导后你会发现，所谓“屁股决定脑袋”“层级管理”，你不需要对下属过度管理，因为你要维护在他人心目中的人设。
再者，该授权的还得授权，你去越级管理，对你没有丝毫好处。
毕竟，你只需要管好你的直接下属即可。

20、批评你不是讨厌你。
当下属时，面对有些领导的批评，常常是满脸委屈。
明明自己已经努力在做工作了，为什么还是要受到批评？自己很不解，甚至埋怨领导。
其实，当了领导后发现，真正批评你的，是对你好的，内心爱护你的。有的人，表面对你忍让，后来就给你穿小鞋了……

总之，因为岗位的不同，作为下属，我们很多时候都不大理解自己的领导。很多事情，等自己当了领导时，才恍然大悟。
不管怎样，好好感谢当年领你入门的那个领导吧。
墙裂推荐我的另一篇高赞回答：
大家身边极度聪明的人是什么样子？

作者：办公室顾问团
原文链接：有哪些道理当了领导后才能明白？

柳下听琴矣 · 2021-10-25 19:47:14

职场的前六年，我一直在国企里扮演螺丝钉的角色，老老实实当员工。在腾讯的时候，也招过几名新员工。现在我投资了三家新媒体公司，自己的学员也大多是公司的中高管，这几年前后变化挺大的，领导视角和员工视角都有自己的体验，来分享一下我的感受。

01
领导不只是一个职位，更是一种能力。
我刚大学毕业，有我以前的小学同学大学和研究生读的都是军校，他们军校研究生一毕业给的军衔就是上尉连长，一个连长管了一两百个人，那个时候做一个职场新人的我特别感兴趣的事，当领导是怎样一种体验？
他跟我讲的是“在部队里一个管理者的领导力，除了你的职位，也看你日常的行为有没有考虑到下属的利益，包括和有一些兄弟单位有利益冲突的时候，你能不能搞得定，为自己所在的连队拿到最大蛋糕...，这些都是下面人看你领导力的一部分。”
如果做一个领导者，你只知道下达命令，但是并不能够带团队取得连续不断的胜利的话，要不了多久你就会被架空...

02
知道老板要什么的员工，更容易得到提拔。

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有一本很有意思的书拉姆.查兰博士的《领导梯队》，他在这本书里面提出了领导梯队的模型，讲的是在一个企业里面，那些能力强潜力强的员工往往会得到晋升和提拔，能力弱潜力弱的员工往往会被干掉...

哪些事是你当了领导才明白的？-2.jpg

很多时候我会发现一件很悲催的事情，就是哪怕是对于企业的中层而言，很多时候并不能很好地理解公司老板的真实意图。
对于公司高层而言，很多时候并不是特别在意一个具体项目的成败，他们更关心的是整个公司的未来五年的商业模式，有没有什么新的出路。
对于中层而言，他们往往很关心我的任期内一两年内做成一两个成功的IT项目，你会发现这里面就有一个差距，老板关心的是商业模式，而中层关心的是项目。

聪明的中层会告诉老板，我的项目在老板你要的新模式里会起到怎样的角色和意义。
如果你不能够很好的弥合这两个差距，就会带来管理上的问题，比如说拿不到公司层面的资源，比如说公司的其他部门不配合你。
大多数人的问题就在于不知道自己的老板要什么，猜透的方向上浪费了太多的时间，把老板的耐心给耗尽，接下来他离走人也就不远了。

03
领导者，更多关心的是机制和激励
员工看到一个问题，很多时候本能的反应是第一时间解决这个问题就好了。
但是你会发现在公司里，这种“头痛医头脚痛医脚”的问题解决方式，很多时候在领导者那里是过不了关的。
原因也很好理解，员工很多时候关心的解决当下的问题，管理者关心的会更深：
为什么会出现这个问题？问题的原因是什么？
是员工的能力问题还是流程机制的问题？采取什么措施可以有效避免问题再次出现？
员工更关心的是一个点，领导者更关心的是一条线、一个面，也就是机制。
领导者需要保证一个团队，一家公司就像一台机器一样做到有效运转。
除了理性的一面，领导者很多时候还需要像政委一样，关心员工的心理状态，知识技能结构。
因为这些非能力性的因素，很多时候也会影响到员工的状态和公司项目的成败。

哪些事是你当了领导才明白的？-3.jpg

还是看回领导梯队的这张图，对于能力强，但是意愿弱的员工，管理者就需要去分析问题的原因是什么？
是受委屈了，还是钱给少了，找到员工意愿弱问题的原因，才可以针对性的给予激励，最后提升团队整体产出。

04
领导者，需要去做出一些艰难的决定。
我身边的认识的创业者，自己把住的房子抵押了给员工发工资的，不止一个。
那还有创业失败的，卖房抵债。
当然前面这两种情况只是针对个人而言比较艰难的时刻。
真正对一个企业而言，一个新业务如果做不起来，难免就要裁员，这也是最考验领导力的时刻之一。
如果不能够很好的安抚这些离职员工的情绪，他们弄一波公关危机出来，也够你喝一壶的。
如果说董事会已经做出裁员来优化公司成本的决定，你作为CEO要去执行这一决定，有的时候你需要亲手裁掉你可能刚刚重金挖来的人才，而且你还要和他们解释为什么你说的“和朕一起打江山”变了...
一边是董事会的裁员决定，另一边是你亲手招进来的员工，CEO就和三明治一样，被夹在中间。
公司越大，层级越高，你做出的每一个决定影响的人就越多。
“匹夫一怒，血溅五步；天子一怒，伏尸百万”
互联网公司的战略方向往往经常需要调整，对于员工而言，做好手头的工作就有一份工资拿，但是对于公司创始人而言一个战略决策失误，可能意味着创业10年来的心血付之一炬。
员工在公司失败后大不了重新找一份工作，但是对于公司创始人而言，基本不存在这样一条路，

05
如何成为一名领导者
我相信“成为一名领导者，不断升职加薪，出任CEO迎娶白富美”是很多职场人士的梦想。
但是职场上难免有萝卜多，坑少的问题。
这里，我要告诉你一个有些反常识的认知。
成为一名领导者，有时并不需要谁的任命。

哪些事是你当了领导才明白的？-4.jpg

在TED演讲 “如何发起一场运动”中，讲到是追随者让一个怪人变成领导者的，想要成为一名领导者：
1）首先，你需要敢于公开的展示自己的行动，以此吸引追随者。
2）其次，你要善待你的追随者，因为新的人加入进来往往模仿的不是你，而是你的追随者。
3）保持谦卑心态，要知道你的领导者光环至少一半来自于你的追随者。
找到一件你认为有价值的事大胆去做，坚持公开的做下去，你还是有很大概率吸引到一批追随者的。
这个时候，你就变成了一名领导者。

PS：辛苦写的2000字，觉得有点用的同学，欢迎给个赞支持...
经常有朋友问我的成长之路，如何跨界转型和变牛x的，如何获得机会给长江商学院CEO班讲过课，给腾讯、国信证券这些公司中高层做私教的故事。
我在贺嘉老师（公众号 ID：kuajie123）专门写了篇文章，回复关键字“套路” 查看。
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俺爱吃你的醋醋d · 2021-10-26 02:38:35

跟大家分享几点吧
1. 当你的下属做错事的时候，是你和他拉近距离的最好机会；当你的下属做对事的时候，是你塑造他行为的最好机会。很多领导把这两条搞反掉了。
2. 组织的效率分为两种：外部强制力的效率和人心的效率，而后者的效率比前者要高得多。
很多刚做领导的人觉得自己在那个岗位上就有权利可以使唤别人，其实这个是，也不是。外部强制力对应着领导的岗位权利，人心对应着领导的专家权利和魅力，所以领导不要觉得自己是领导就对下属颐指气使，而要多学习让自己成为专家，这样下属才会信服你，要做一个有魅力的人，而不是让人避而远之的人，这样下属才会尽心尽力的跟你一起做事。
3. 领导要善于控制情绪，使用情绪和传递情绪。情绪管理是管理者的重要一课，要会管理自己的情绪，很多领导觉得自己很了不起，对下属轻易发飙，这样做对于只会离心离德。很多领导自己像打了鸡血一样，每天冲冲冲，自己手下人却是一片倒塌颓散，这就是不会传递情绪。真正高明的领导一定是给下属传递积极情绪的高手。
4. 管理不要基于员工的“幸福感”。很多领导觉得要获得人心，就把团队氛围打造得一片幸福祥和，殊不知自己走入了另一个极端，太强调幸福感的团队难有斗志，而一个没有斗志的团队一般也挣不了太多钱，一个让成员挣不到钱的团队，最终也会丢失幸福感。
5. 当你成为领导之前，自己的成长是成功。当你成为领导之后，帮助他人成长才是成功。一个成了领导的人应该要有这种格局，如果一个能力很强的领导在一个组织里面老觉得自己最强，组织离不开自己，这其实就是这个组织要失败的征兆了。
6. 铁锈型人千万不能用。什么是铁锈型人？能力很强，但是价值观不匹配的人。能力不强的人在公司里面很容易识别并清除，但是很多领导对于铁锈型人的去留一般是犹豫的。事实上，铁锈型人虽然能力强，但腐蚀性更强，这种人会成为一个群体的意见领袖，口才很好，又有能力，有一天他对公司或者团队破坏的时候，会造成很大的杀伤力。所以铁锈型人即便不是马上，也要在第一时间有序清除。
7. 对于领导，深度思考比努力本身更重要。我一个朋友创业，在资金有限的情况下带着一班兄弟做了一个浸入式娱乐的项目（搭建一个古代场景，顾客买了门票可以换上古装进去游玩），他们废寝忘食的做了半年，最后还是由于资金链断裂，团队也分崩离析了。其实我朋友作为领导，除了废寝忘食的工作，他更应该做的事是停下来想想，在现有资金的情况下，做一个低频非刚需的项目，到底有没有出路？
8. 最后，也是最最重要的一点就是：要分配好利益，分配好利益体现的是这个领导的智慧和格局。分配好利益说得简单一点，就是对于有能力，价值观又匹配的人才，要根据他的价值把钱给够，至少不要亏待了别人。如果你是一个公司的老大，而对方是处于利益共同体或者事业共同体级别的同事，甚至他们的家人都理应属于公司应该要照管和考虑的，让人才无后顾之忧。
实的东西给够了，虚的也才能发挥作用，毕竟普通人都是要养家糊口的，谁也不会为了梦想而长时间价值被低估，对吧？
————————————————————————
最后给大家推荐一本管理书，陈春花教授的《管理的常识》，是这本书陪伴我从一个管理小白长成一位成熟的管理者。
这本书我前前后后读了不下十遍，即便今天读起也有不同感悟，依然让我受益匪浅。
希望这本书也能陪伴你成长，祝你前程似锦。
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qwe66889900 · 2021-10-26 10:46:31

我是从标准的程序员一路升级打怪然后走向管理岗位，先开始管几个人，后来十几个，再就是20几个，现在大约80个，谈谈技术人员转管理岗位后几个印象深刻的事情。
【做技术是最简单的】
当我还是个单纯的程序员的时候，我觉得做技术应该是最难的，搞个后台技术，Linux、网络、MySQL、架构设计、Java、C++。。。。。。什么都要懂，什么都要精通，要学的东西很多，还不断的有新的东西出来，今天NoSQL，明天大数据，后天Docker。。。。。。说好听是学无止境，说不好听是掉到坑里出不来。
反过来看那些主管，不参与具体的版本开发，天天就是开开会，发发邮件，今天跟测试撕逼，明天和产品讨论版本计划，后天和项目经理讨论人力安排，半年来个总结汇报，多轻松啊！
当我当上主管后，发现并不是这么回事，表面上看确实是开会多、汇报多、讨论多，但是并不意味着这些事情简单，原因在于这些事情没有明确的标准，不确定性相比技术来说更多，而不确定性就意味着复杂度。例如：

以上仅仅举了几个常见的例子，实际管理工作中还有很多类似复杂的问题，所以我经常跟下属开玩笑说，最快乐的时候就是专心写代码的时候，因为对就是对，错就是错，没有中间地带，没有不确定性，不存在写完一段代码后说这段代码可能正确。
类似的还有做业务，我尝试了做业务后，发现业务比管理更难，因为业务的不确定性更多：行业的趋势是什么？竞争对手的策略如何？用户的喜好会怎样变化？行业会发生什么变化么？
所以我总结为，不确定性越多的事情越难，不确定性就意味着判断、选择、运气，因此业务 > 管理 > 技术，业务面对的是环境的不确定性，管理面对的是人的不确定性，而技术的不确定性最少，编程语言有语法，操作系统有API规范，即使架构设计存在不确定性，但即使没有选到最优的架构，只要架构最后能实现，一样可以完成业务功能。
而且，当技术团队的领导还不能丢掉技术，否则在团队里面没有技术影响力，团队就把你当个打杂的。
【做技术是最不好混的】
虽然从不确定性的角度来说，业务 > 管理 > 技术，但那是在我们想把事情做好的背景下说的，如果只是混日子，正好相反：业务 < 管理 < 技术。
原因也是一样的，也是因为不确定性，不确定就意味着怎么选看起来都可以，如果领导能说会道，那很多情况下都可以忽悠过去，例如：

类似的做业务也是，对于产品经理来说，反正一年不管怎样，规划做100个功能和业务那是轻而易举的事情，没有效果就说市场今年发展一般，或者说美国次贷危机导致市场下滑，或者说中国股灾导致资本寒冬。
做技术就不一样了，你写的代码有bug，你总不能说是Java虚拟机出错了吧，即使你真的碰到Java虚拟机的bug导致你的bug，你也要去修改和规避这个bug；你设计的架构性能不达标，你总不能说美国次贷危机让你损失惨重导致你精神不好吧？
这也是很多人觉得当领导很爽的原因，因为确实有很多“领导”这样混日子，但我建议大家如果在互联网行业不要这样学，互联网流行的是“结果导向”，不是“关系导向”，也不是“权力导向”。
【人与人之间的差距比我们想象的大得多】
当上领导后，更多的时候需要关注人，这时候去尝试去综合的观察人和判断人，发现即使在同一个团队，人与人的差异也是很大的，沟通技巧、做事方法、领悟力、执行力、主动性等方面差异都很大，这些差异慢慢的就体现在个人的提升上，所以会看到同时期同等级加入公司，几年后的发展差异很大，导致这种差异的并不是技术水平，而是上述的综合能力。
【流程和制度的作用比我们想象的大得多】
流程和制度在技术人员的脑海中就是“官僚体制”的代名词，但我自己带团队后，才发现流程和制度对一个团队来说太重要了。流程和制度让团队有了统一的行动准则，能够让整个团队运作更加有序，而不是每个人都各行其是，团队做事像一团乱麻。
除此以外，流程和制度能够保证即使能力最差的成员，做事也不会出现大的偏差和错误，虽然要付出一定的效率的代价，但要知道99%的公司都不能像谷歌那样，招聘的每个人都是超级牛人，团队里面水平参差不齐是肯定的，如果没有流程和制度，结果就只能看人，员工厉害可能做事结果就好，员工水平差一些可能就捅了很多篓子。
【权力的影响力比我们想象的要小】
很多技术人员觉得当上了领导会很爽，大家都要听领导的，不听就压绩效、压奖金，毕竟谁都不会和钱过不去。
但是我当上主管后发现，权力的影响力远没有想象的大，简单来说，在互联网技术领域，即使主管利用权力强压，短时期好像能看到效果，但年终奖一发，就知道什么后果了，毕竟互联网不像公务员和事业单位、国企这种流动性相对来说弱一些的行业，而是不爽就走人，跳槽还加薪，此处不留爷自有留爷处。我自己都没有利用过权力强压我的组员，但是就是因为绩效分配时狼多肉少，有些人就离职了，更不用说假如平时颐指气使会怎么样。
我总结互联网技术行业的影响力排行为：权力 < 能力 < 业绩 < 成长 < 人格魅力。
权力：领导拥有考核和分配的权力
能力：领导专业能力很强
业绩：领导能带领团队拿到好的业绩
成长：领导能带领团队成长
人格魅力：基本上是能力 + 业绩 + 成长 + 做人的综合

总之当上领导后明白的事情总结一句就是：当领导容易，当好领导很难！

放眼四海脖 · 2021-10-26 22:42:24

我以为的领导喜欢，和领导真正的区别，差别非常大！！下面我就来详细说说，领导喜欢什么样的下属。
大部分走出校园迈向工作的学生，都听到过父母的嘱托：好好工作，听领导的话，别顶撞领导，别给领导添麻烦。
这种中国式大家长的建议成了很多学生初入职场的金科玉律，但这类建议的隐患在于没有提供任何具体操作方法，可能导致你与领导相处时栽大跟头。
下面我们就来聊一下与领导相处的常见套路。
一、领导选择篇
1、学生思维（嫁鸡随鸡嫁狗随狗，忠诚到底）
大多数刚踏入社会的学生，往往一直都是被领导选择，再加上儒家的忠义思想，本着嫁鸡随鸡嫁狗随狗的原则，既然是缘分让我们成为了上下级关系，一般人都会忠心、负责到底，坚决跟领导站在一对，永不抛弃。
2、职场思维（不要被动被选择，要主动挑选领导）
很多人都有一个误区，就是步入职场后，自己只能被领导选择，领导看我们的「潜力」、「能力」、「靠谱性」等等，但其实，领导不是一成不变的，即使是刚进入职场的新人，我们也可以主动选择领导，尤其是在职业生涯初期，以管培生入职的同学，会有很多机会主动选择不同的领导。
在选择领导时，主要可以看五点：
①领导是否在很小的年纪就当了领导，如果是，请抓住，年少成名必有过人之处。
②领导在公司管理层甚至股东层面是否有支持，如果有，证明领导搞定大领导的能力很强，不是孤军奋战。
③领导平衡公司同级部门之间矛盾的能力怎么样，如果能很好的处理利益冲突自然最好，如果不是，最好选择那种在内部撕 X 中不落下风的领导，软柿子最好不要选。
④领导抓重点的能力，有些领导做事没有章法，有些领导可以几个字几句话就点中项目或业务的要害，这种领导前途无量。
⑤喜欢成就下属的领导，能抗责任的领导。

当然不是所有领导都是值得一起共事，不负责的领导有很多特性：丢锅、抢功、隔绝你与其他部门的沟通渠道、以及画饼洗脑。
在职业生涯初期，如果你的第一任「师父」不靠谱，那最好是放弃所谓的江湖义气，以免落得「一棵树上吊死」的后果，当然，如果碰到你认为有前途的领导，要紧紧抓住。
二、职场晋升篇
1、学生思维（努力干，辛苦终将不负）
踏踏实实工作、勤勤恳恳干活，早点去公司拖地倒水，晚上加班多干点工作，只在体力上付出辛苦，并没有过多思考，认为付出就有回报，努力就有成果。
2、职场思维（职场晋升法宝——如何让领导倚重你）
晋升是由领导决定的，所以搞定人通常要大于搞定事情。
获得直系领导赏识的方式和获得大领导赏识的方式略有不同，因为两种人阶层不一样，需求不一样，我们要对症下药。
这里先主要讲下与直系领导的相处方法，主要有 5 点：
①业务能力强，可以给领导分忧，这是最基本。
前期不索取，一直不抱怨，一切领导都会看在眼里，什么都不用说，做好工作当然是基础，是成功的第一步。
②私人感情的升华，直系领导很可能当领导不久，没有一个「自己人」的班底。
如何成为自己人，就是要有些私人感情的升华，要创造工作外的交际，比如两家一起聚餐，生日、逢年过节的走动（去家里的那种），私下多跟领导暴露自己的事情，最好暴露一些自己无关紧要的缺点或秘密，掌握下属的弱点秘密，会让领导很有安全感，觉得可以牢牢地「栓住你」，反而会放心的把重要的工作交给你。
③要让领导觉得你会「一直跟着他/她」，这个很简单，爱要大声说出来，无论是吃饭还是私下，这话可以说几次，让领导知道你的真心。
④感恩，这个感恩有多重含义，有时候我们可能在上升期感到膨胀，觉得自己能力强，无论什么时候，要把功劳让给领导，要让他体会到自己的强大。
⑤拒绝玻璃心，也许领导由于种种原因误解我们，让我们背锅，千万不要玻璃心，千万不要得理走遍天下，该承担的多替领导主动承担，不要追求绝对的公平，跟领导的相处中，没公平可言。
三、上层路线篇
1、学生思维（不敢越级）
越级汇报和打小报告，确实是职场大忌，这条规律让很多学生面对高层领导望而却步，他们往往碍于直属领导的权威，放弃在高层面前的表现机会，有时还会欣喜自己「懂政治、识大体」，但殊不知，不做越级汇报和在高层面前表现并不冲突。
2、职场思维（找到屋子里替你说话的人）
真正的权利，其实都掌握在高层手中，他们会通过各类闭门会议来决定员工和公司的未来前途，所以找到那个在屋子里替你说话的人，很重要。
直系领导的责任一般是分配工作，而真正的提拔升迁的权利，往往掌握在高层手中，没有高层关系的职场人，最多也就是业务骨干。
跨级别找一个大领导当伯乐并不是一件容易事，由于中间有层级隔绝，我们与大领导接触的时间并不多，也鲜有在大领导面前展现能力的机会，所以如果想让大领导赏识，一定要抓住有可能出现交集的 30 秒甚至更短时间，让大领导对你刮目相看，要知道大领导只看结果。
我有个朋友，就用一手经典操作受到了直属领导和大领导的提携，职场一帆风顺。

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哪些事是你当了领导才明白的？

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