被提拔成小主管后如何提升自己的管理能力？

风语战歌歌l · 2021-6-11 19:36:26

首先，你必须明白一点：
带团队，除了让下属感觉到“价值感”之外，还要让他意识到“差距感”，这样才能让他保持持续的进步。
怎么体现差距感呢？从两个维度：
1、纵向和你比
作为下属的领导，你的能力让他信服吗？你是他想要成为目标吗？
你要把自己的能力展现出来。
比如同样是写一篇文章，他花了一天才写一版，交给你修改，你只花了半个小时让文章脱胎换骨。
他就会佩服你：领导真厉害，他是怎么想的？我能不能做到？
2、横向跟同级比
营造出一种相互比较的氛围，让下属知道，和其他团队成员比，自己处于一个怎样的位置？和别人的有多大的差距？
说完“价值感”和“差距感”这两个带团队原则，下面再以我10来年的管理经验出发，说说怎么把它们融入指导团队的做事方法中。
一、定目标

想带团队做好事情，第一得给他们定好目标。
关于定目标，我自己总结了三个心得：
▼心得一：跟他们自身的目标相关
每个人都希望能实现自己的价值，特别是年轻人，心里都带着一把火、满腔热血。
因此关于定目标，我给的第一个建议就是好好地引导这团火，爆发它应有的能量。
怎么做？给团队成员定一个和他自身相关的目标。
内驱力是人类行为的重要动机来源之一。
当我们布置的目标恰好能和下属的自我目标挂钩时，甚至不需要什么外部监督或激励，它们就有非常强的行动力。
▼心得二：跟我们自己的目标相关
我的第二个心得：给团队定的目标也一定要和自己的目标相关。
为什么呢？
因为如果下属的目标对你影响不大的话，事情一多，你肯定就顾不上他了。
而且这还有一个长期的好处，能培养出直接分担你部分工作的下属，这样后续你就会有更多的精力、做更有效率的事情了。
▼心得三：目标要有挑战性
每次带团队，我都会问他们一个问题：你在选择工作时最怕遇到什么问题？
几乎每个人最怕的都是：在工作处于打杂的状态，没有成长。
因此给下属定目标时，一定要让他们跳一跳才够得到。
“够得到”的度在哪里呢？
说实话，这个度没有很明确的衡量标准。
我的操作办法是，如果实在不知道对他来说难度有多大的话，我会优先给难点的，然后根据实际完成情况再一步步降低。
因为每个人都会或多或少地高估自我，只有做过一遍之后，下属才会清楚自己的差距在哪里，自己努力的方向在哪里。
二、给方法

有了目标后，还要给予下属完成目标的方法指导，其中书面版的流程和方法最佳。
给下属文字版的流程和方法，至少有2个好处：
◆对接受任务的下属来说，当他看到有旁人总结的经验后，他的自我效能感会更强，更有自信完成任务。
◆对发布任务的我们来说，省掉了很多语言沟通的时间消耗，而且也避免了语言表达的要点遗漏，降低了对方上手工作的门槛。
三、做计划

有了目标、给了方法后，接着就是要有明确的行动计划了，这一步你得试着让下属自己做工作计划。
为什么要引导下属自己做计划呢？
因为这样他们的行动力会更强。
罗伯特在《影响力》中有提到过一个原则：承诺和一致，大意是我们在做出承诺后，内心就会有一种保持言行一致的压力。
四、多监控

目标有了，方法给了，计划做了，接下来我们就能高枕无忧了吗？
很遗憾，不能，因为很多事情在执行的时候都是会出现偏差的，所以我们还要多监控，提前明确好两个机制：检查机制、沟通机制。
在检查机制中，明确可量化、具体化的关键过程指标。
光有检查机制还不够，还需要沟通机制。
因为很多时候，下属会为了逃避指责、无意识地忽略风险，导致执行中的风险反馈不到决策层。
五、勤沉淀

做内容沉淀是一件双赢的事情：
◆对我们带团队的人来说，有了流程和方法支持，就能保证，无论是谁来做这项任务，都会有相对稳定的工作成果。
◆对于下属来说，这些都是很宝贵的个人经验凭证。
我常常提醒其它同事：

把你工作中积累的经验和技巧显性化地记录下来，那下次再碰到这类工作的话，你是不是就能站在先前经验上，比之前做得更好了呢？而且，以后你再去求职，相比于用言语表述自己的能力，拿出自己沉淀的流程和方法是不是更有说服力呢？

六、最后总结一下

带团队最核心是两个原则：
1、价值感：让下属在工作中真正有收获。
2、差距感：通过比较让下属意识到差距以持续进步。
五个做事步骤：
1、定目标：给下属定一个清晰、且有挑战的目标，这个目标得和他的自我目标相关，同时也得和你的目标强相关。
2、给方法：给下属完成目标的方法指导，有书面版最佳。
3、做计划：试着让下属自己做工作计划。
4、多监控：做好检查调整，得及时发现异常情况。
5、勤沉淀：完成工作后督促下属做内容资产的沉淀。
最后，祝大家都能带好团队，早日收获得力的干将。
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lx123123123ABC · 2021-6-12 02:36:22

下属不配合，工作难推进？你需要提升领导力
周末约了朋友桃子吃饭，一见面她就大吐苦水。
上个礼拜，领导把一个重要项目交给她负责，她原本信心满满，想着大干一场，结果没几天就被啪啪地打脸了。
怎么回事呢？
桃子苦恼地说：“成员不配合呀，明明已经告诉了他们要咋做，可是他们就是不按我的想法来，看得我心急火燎地，真恨不得撸起袖子自己干”。
的确，工作中，很多人都有过这样的困扰：如果独立做一项工作，可以又快又好的完成，而如果带领一个团队工作，往往就不知道如何让成员们服从自己的安排和指挥。
问题的原因就在于，他们忽视了领导力，不懂得使用领导力管理团队。
什么是领导力呢？
简单说，领导力，就是动员大家为了共同愿景努力奋斗的艺术。
比如，在一个团队中，有的领导者能够让成员自愿追随，能带动成员积极地去实现团队目标，达成团队使命，那么就说他具有领导力。而有的领导者，只能依靠权威，强制成员行动，难以发挥成员的最大价值，那么就说他缺乏领导力。
那么，领导者要如何才能提升领导力，让团队工作高效又顺利呢？
《如何成为职场实力派》一书认为：团队工作中，领导者提升领导力主要体现在培养团队成员、提升成员工作动力、发现成员和团队的变化、协调人际关系以及领导者自身的精神5个方面。
具体说来就是：
第一，领导者要培养团队成员，帮助其成长和进步。

打造高效优秀的团队，要求领导者在完成自己的任务之外，还必须要负责培养成员，帮助其成长进步。
首先，了解团队成员，并授予权限。
领导者要了解团队成员的基本信息，比如，成员的工作强项是什么，工作弱点是什么，适合什么类型的工作等等。
只有这样，领导者才能针对每个成员的不同情况，合理地分配任务和目标。
相反，如果领导者安排给团队成员的任务，恰恰是他们不擅长的，这个时候却要求他们高效率的完成，显然是强人所难。
此外，顾彼思商学院建议：领导者为成员分配任务时，要根据成员的能力，预留10%-20%的弹性范围。
这样做的好处有两点：一方面，避免了目标定得太高，难以实现，打击成员的信心；另一方面，避免了目标定得太低，轻易就能达成，不能充分发挥成员的价值。
其次，定时跟进成员的工作进度。
工作安排到个人，并不意味着领导就可以放手不管了。有的成员会主动向领导汇报工作情况，遇到问题及时求助，但有的成员可能出于自身的原因考量，遇到问题不会向人求助，而是一个人闭门造车。
因此，为了确保团队工作顺利进行，领导者应当主动关心成员工作进度，及时掌握成员的工作动态，以便及时给予必要的帮助。
最后，换位思考，鼓励成员的每一次进步。
一般而言，做到领导者的位置，必然在某一方面有所成就。因此，有的领导者常常会苦恼，为什么在自己看来如此简单的事情，成员却做不到。
原因就在于，人和人在工作能力、价值观、工作态度等方面是有差距的。比如，王健林的“先赚1个亿”小目标，他自己轻而易举就能实现，可对绝大多数人，一辈子都不可能达成。
所以，领导者要懂得换位思考，理解成员，关心成员从过去到现在的成长，鼓励他的每一次进步。
第二，领导者要提高成员的工作动力。

动力，就是指一个人进行某项行动的动机或欲望。
一般情况下，动机越强烈，人们就越不容易放弃，行动实现的可能性就越高。
团队工作中也是如此，如果每个成员，都抱着不达目的不罢休的念头，竭尽全力去工作，那么这项任务必然能取得优异的成果。
因此，领导者应当想法设法提升团队成员的动力。而想要激发团队成员的动力，就必须要了解他们的内心和需求。
一个简单的方法是，使用赫茨伯格的双因素激励理论来分析团队成员，进而激发成员的动力。
所谓双因素激励理论，就是指工作中有令人满意的激励因素和令人不满的保健因素。

当领导者掌握了团队成员的上述状况，就能清楚如何激励他们，提升他们的动力，让他们斗志昂扬地投入到工作中。
第三，领导者要及时发现成员或团队的变化和异常。
实际工作中，一旦发现异常，领导者要冷静分析，判断是领导和团队成员之间的关系问题，还是团队成员之间的关系问题。
如果是领导和团队成员关系不和，领导者要做的是：
反思自身的做法有无不妥，及时与成员进行一对一的沟通，了解成员的想法，尽量消除成员的不满情绪。
如果是团队成员之间的矛盾，领导者要做的是：
首先，弄清楚事实，确认问题是何时产生的，矛盾是如何发生的；
其次，判断问题能否被修复，如果能被修复就要协调双方当事人，比如让他们互相沟通，或者变更他们的工作岗位和内容，如果问题很严峻，或者当事人经过沟通后还是不能消除矛盾，那么领导者就要果断地作出选择，必要时将某个人踢出队伍。
总之，领导者要多关注团队成员的状况，及时察觉他们的变化，及早作出有效地应对。
第四，领导者要冷静客观地引导沟通，协调人际关系。

只有当领导者和团队成员彼此之间相互理解、人际关系和谐时，领导力才能最大限度的发挥作用，才能促使团队工作顺利开展。
心理学家乔瑟夫和哈里提出：可以使用“乔哈里视窗”模型，来促进沟通，协调人际关系。
“乔哈里视窗”模型，包括两个维度：“自己知道/自己不知道”、“他人知道/他人不知道”，并以此划分为“开放区”、“隐藏区”、“盲目区”、“未知区”4个区域。
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“乔哈里视窗”模型
如图所示，开放区是自己和他人都知道的；隐藏区是自己知道，他人却不知道的；盲目区是他人知道，自己却不知道的；未知区是自己和他人都不知道的。
为了确保沟通的顺畅，我们要做的是：一方面，积极开放自己的内心，增加开放区的面积，缩小隐藏区的面积；另一方面，根据他人的反馈增加自我认知，缩小盲目区的面积。
这样下来，不但促进了双方的相互理解，而且增加了对彼此的认知，后续工作中，即便双方出现意见分歧，也能避免摩擦和纠纷，建立起良好的关系。
第五，领导者要有热情、决心和包容力。

团队成员乐意追随、信赖的领导，往往都是具有热情、决心和包容力的。
先说热情。
这里的热情，既包括对团队成员的热情，也包括对工作的热情。
对成员的热情很好理解，如果一个领导者对团队成员冷漠以对，天天指责、辱骂，成员肯定很讨厌跟他共事，遇到问题，肯定能躲多远躲多远。
此外，只有领导者自身热爱工作，喜欢工作，全身心投入到工作中，才能带给团队成员希望和鼓舞。这就是托尔斯泰所说的：“希望是清醒者的梦！没有希望，我们就无法生存，更不用说进步了。”
再说决心。
所谓决心，指的是平常对待工作的认真程度。决心的大小，取决于领导者的自觉意识和责任意识。
如果工作中，领导者总是尽职尽责，努力做到最好，那么身边的团队成员受其影响，也会改变对待工作的态度。
最后说说包容力。
面对同样的现状，受个人动机、价值观以及个人经验、专业知识的影响，不同的人会采取不同的行动，这些行动外人可能一时难以理解。
此时，如果领导者选择了包容团队成员，相信并理解各种可能性，那么便会增加团队成员对领导者的信任。相反，如果领导者选择不分青红皂白地指责、否定，那么必然降低团队成员对领导者的信任。
换句话说，当领导者包容并理解团队成员，让成员感受到“领导能够理解自己”时，领导者和成员之间就会建立起一种信赖关系，让成员鼓起追随领导者的勇气和信心。
领导之所以称为领导，正是因为拥有下属或团队成员，因此领导者发挥领导力，主要体现在管理下属和团队上。因此要想成为下属自愿追随的领导，领导者就要自我探索并激发领导力，将其应用到实际工作中

我是贝格格趁 · 2021-6-12 13:18:16

首先你要明白一个道理：
一切团队问题都源于我们领导管理无能，和下属能力无关。
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我是工作第2年开始带团队的，那是2005年，我担任开发组长，手下有两名比我大两岁的同事。
刚开始，因为完全没有带团队的经验，而且他们又比自己年龄大，心里还挺忐忑的，怕他俩不服自己。
因此，我工作起来比升职前更加拼命了。
这么战战兢兢地一个月下来，我变得一点都不忐忑了，但这两位同事在我心里的形象也一落千丈。
我甚至偷偷在心里给他们分别打了一个标签，一个是“笨蛋”，一个是“懒货”。
“笨蛋“的来源是因为这位同事写代码的能力实在不敢恭维，50行代码能搞定的功能他能写上几百行，而且Bug还很多。
他编完的代码，我基本都要重做一遍。
“懒货”的来源是因为另一位同事工作期间，一会儿要出去抽支烟，一会儿要去便利店买瓶水，我1天就能写完的代码，他至少要干上3天。
因此，那段时间我特别累，几乎一个人将一个组的工作都给干了。
于是，只要跟人聊到工作累的话题，我都会“怨妇式”地抱怨这两个人的能力实在太差了。
后来随着自己带团队的水平日渐提高，这种“怨妇式”的抱怨也就彻底远离我了。
我开始明白，下属是不可能没有缺陷的，而团队管理存在的意义，就是为了弥补缺陷。
凡是抱怨下属能力不足的领导者，99%都是自己在人才的选择、配置、管理或培养上出现了问题。
一、做好“选人”

一切团队问题都源于自己的管理无能，无关下属的能力。
对这句话，我们可能会有这样的质疑：
假如公司配给我的人确实能力很不行，难道这也是我的管理无能吗？
是的，因为选人本就是领导最重要的职责之一。
微软的观点就是，选对人比培养人更重要。
对的人进入团队后，会快速产生价值，而且我们需要在他们身上花费的精力会很少。
但如果选择的人能力不足，我们就要投入更多的时间和资源来培养他们，还要把本该他们干的活给干了。
这意味着作为领导的我们，一段时间内基本上把自己填进去了，实际上耽误了更重要的工作。
如果选择的人在人品上有问题，那对团队而言更是一场灾难。
有个著名的“酒与污水定律”，
说的是：一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。
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因此，与其花费很多不必要的精力来培养不合适的人，不如花更多的精力在选择合适的人上。
二、做好“搭配”

选好人后，不代表我们就可以高枕无忧、放手不管了。
同样的一批人，在不同的搭配组合之下，团队表现可能有天壤之别。
这就是为何同一支足球队，在不同教练手上，战绩会有巨大不同的原因。
团队管理的本质就是优化人员配置，配置水平的高低体现了团队管理水平的高低。
人力资源管理中有一个“不值得定律”，这个定律说，一个人认为不值得做的事情，就不会做好。
我们要相信，没有能力不行的下属，只有放错位置的人才。
位置放错了，他就会认为我们分配的事情不值得做，自然就不会做好，在我们眼中就成了“能力不行”了。
因此，一个优秀的管理者，必须深刻了解下属的意愿、能力、性格特征，合理分配他们的工作。
比如：
高成就动机的下属，就安排他单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作；
依附感强的下属，就更多让其参与某个团队共同工作；
权力欲强的下属，就安排其担任一个与之能力相适应的主管等。
三、做好“管理”

选好人，做好搭配，一个优秀团队的架子就有了，这就像一辆“车”被制造出来了，
但要让这辆“车”动起来，行驶到目的地，还需要有人来“驾驶”，也就是管理。
一个人的管理水平不高，主要就是受到下面六大因素的影响。
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▲ 图、影响管理水平的六大因素

因此，一个优秀的领导，一定要做好这六大因素的管理。
▼ 1、目标
目标不清晰，下属就没有努力的方向，能力就无法聚焦，工作成果也无法展现。
目标不清晰的主要表现有两种：
◆ 团队目标不明确或下属不清楚目标；
◆ 目标不合理，比如太低了下属缺乏挑战的动力，或太高了又让下属望而生畏。
因此，一个优秀的管理者，必须能给团队设定清晰的目标，至少是符合SMART原则的。
◆ S 代表明确性(Specific)，也就是目标必须是具体的，而不是笼统宽泛的；
◆ M 代表可衡量性(Measurable)，也就是目标必须是数量化或者行为化的；
◆ A 代表可实现性(Attainable)，也就是目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
◆ R 代表相关性(Relevant），也就是目标必须与整体工作是相关的；
◆ T 代表有时限性(Time-bound)，也就是目标必须有明确的截止期限。
这个目标还需要让下属也很清楚，并且我们能根据下属的不同情况对目标做合理分解，让每个人分配到的子目标，都是跳一跳够得到的。
▼ 2、计划
光有目标，但没有计划或者计划不可行，下属依然会无法适从。
特别是多人协作的工作，在没有计划的情况下就贸然开始工作，结果只能是一团乱麻，个体能力再强的员工也会变成我们眼中“无能”的下属。
因此，作为领导，我们必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划。
▼ 3、流程与方法
每个下属的能力水平都是不一样的，有人可能只要我们给个方向，他就能给我们最终的成果，但这样的下属在我们团队中的比例绝对少于20%。
对于绝大多数下属，我们不能只提要求或只给目标，而不给方法。
否则我们只能一次次地失望于他们的“无能”。
因此，我们需要将团队的优秀经验固化成流程和模板，这样既能给下属以方法指导，又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体的工作水准。
▼ 4、沟通
很多时候，某个下属之所以在我们眼中“能力不足”，并不是真的能力不行，
而是团队中的沟通不充分，导致他理解的工作或努力的方向与我们所期望的偏离了。
因此，我们一定要建立一个充分沟通的机制，比如日例会、周会的安排。
除了这些正式的沟通机制外，我们还可以营造一个充分交流的团队氛围，这样整个团队的目标就更容易一致了，谁碰到问题也更容易找到求助的人。
▼ 5、检查调整
无论多么好的目标、计划、流程与方法，无论能力多么强的下属，在实际执行任务的过程中，一定会产生偏差。
很多时候，这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏，于是最后下属呈现给我们的结果就是不合格。
因此，我们一定要建立一个闭环的检查调整机制。
不能光布置任务，但没有对任务的检查节点；
或者有了检查节点，但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严格，做好做坏都一个样。
▼ 6、领导力
最后一个影响我们管理水平的就是我们自己的领导力。
如果我们自己的人品或能力不被下属认可，我们自己缺乏表率，
或者我们自己不会有效授权，那么我们手下绝对全部都是“能力不足”的人。
因此，作为管理者，自己首先要具备过关的能力，做好表率，并学会给下属合理授权。
做好上面六点，我们就会神奇地发现，那些“能力不足”的下属一下子能力就突发猛进了。
四、做好“培养”

前面我们说过，选对人比培养人更重要，但这并不代表我们就不需要培养下属了。
之所以需要培养，无非是下属现时的工作输出与工作需要之间产生差距了。
一个人的工作输出是同时受到态度与个人能力影响的。
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▲ 图、工作输出公式

▼ 第一、态度
下属的态度，通过我们的领导力、激励手段，是可以快速改变，并做短期保持的。
因此对于周期短的工作，下属的态度并非是关键点。
但如果我们想培养的是“基石型”的下属，那么态度就是一个最关键的考量点了。
所谓“德才兼备，以德为先”，对于态度不端正的下属，如果每次都要靠短期激励来纠正的话，就千万不能当做团队核心来培养了。
▼ 第二、能力
关于团队成员的能力，自然要安排培训、创造实践机会帮下属提升。
但千万不能陷入到这个误区中：所有人的能力都是可以通过培训提升的。
这个观点在原则上没错，但忽略了提升速度的要求。
在实际管理中，我们会发现，下属提升的速度往往是赶不上工作推进的速度的。
因此，作为管理者首要应注意选才，人选对了，培训才能事半功倍。
五、总结一下

有没有确实是下属能力有问题，而不是我们管理无能的情况？
有！
如果组织分配给我们的人确实不适合我们的团队，而我们又没有换人权力的话，这种情况下导致的问题确实不是我们管理无能。
但将管理成果不如意归因到这样的客观情况下，对我们毫无意义。
一是根本无法改变现状，二是无助于我们管理水平的提升。
因此，接受下面这个观点——“团队出问题，不是下属无能，是我们领导自己管理无能”——对我们有百利而无一害。
若能克服这些客观制约，我们就可以将工作完成得更好，也不再需要像我曾经那样做对管理水平提升毫无益处的“怨妇式”的抱怨。
若最终无法突破客观环境的制约，我们也能得到更多的管理锻炼，选人、人员搭配、团队管理、培养下属的水平会得到更大的提升。
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gjtpzm3506676 · 2021-6-12 19:54:26

以下分享团队管理的核心职责和常见一些坑！

管理层的核心职责：

领导管理的几大坑及给下属挖的几大坑

-事无巨细非得自己来，下面人谁干都不放心的；
建议：领导领导，更多的责任是引领和指导，给员工历练和成长的机会也是对他们的负责，做好过程中把控保证结果质量输出就好了。
切实可操的就是定好目标，定好deadline，执行过程让随时汇报，保证执行不走偏
-没有办法发挥团队个人最大价值的；
比如非得让内向的人做过多商务工作，让极具创造力的员工沉溺在琐碎当中。九型人格把个人分为九个类型，需要认识到类型之间并无好坏，只是个人性格的差异罢了。如果你作为一个领导者建议你花点时间去关注你团队小伙伴本身，什么性格，擅长什么，喜欢什么。团队差没有执行90%是领导的问题，没有激发个人的力量，最后还让执行背锅。
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-无法平衡老板和一线执行的；
老板嘛，肯定是定大方向定公司策略的，是公司的指明灯，但是老板不了解一线，一线是最接近真实数据真实业务的，在做的过程中会回馈出问题来。这个时候领导的作用就是需要做一线业务和老板的链接，去帮助公司做好平衡。部分管理者可能碍于利益不去提出也存在，或者根本没有意识到这个责任导致业务问题。
-一味媚上，不为团队争取利益，失去团队信任的；
咱就说项羽刘邦，刘邦就是个市井混混，项羽是浩气荡荡的大英雄，但是项羽忘了他还有一个身份是领导，是管理。光让马尔跑，不给马儿草。怎么，下面人用爱发电吗？员工追求什么，精神价值，物质价值。精神价值除了画饼外还有是不是在核心业务核心执行上，有领导脑洞清奇天天给自己人挖坑，不评估团队力量，一味想靠干苦力赚苦劳，导致执行层苦不堪言还没有成效。物质上，不为团队争取下面人看不到奔头纷纷离心。
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-起不到领导作用的
身居高位，领导领导，你得领着呀，要么公司凭什么付给你高工资，毕竟领导又不干活（捂脸）。策略的价值>执行的价值，如果没有办法领导团队，面对新业务也没办法核心带领团队，给公司带来的损失不只是人力成本，更高的是时间和机会成本！
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外在表现就是：一部分不喜欢管的，占坑不作为；一部分瞎管的，不懂不会不学不听就是瞎指挥。
团队管理，再划一次重点

定策略、定方向

安排合适的人达成，发挥最大价值

给执行目标、完成时间

把控执行过程

对团队负责、对上负责、对结果负责

以上重点应该覆盖来团队管理的核心部分，落地到具体操作和执行上感觉可以写一本书了。
我和历史公司领导都保持着比较好的关系，换工作的时候也会放心的留联系方式。后面有带小团队也和大家保持着比较好的关系。秘诀就是：拥有解决问题的能力，多做一点，对业务负责，对上负责，更多站在公司和管理层对角度想问题，这样从某个角度上来说你至少可以战胜很多职场人了。
还有一个秘诀，重视实战的人请增加的理论的投入，实战派+理论派是一个非常好的解决问题的方式，权威数据、行业报告、学术报告，作为互联网人想去攫取信息应该都是很简单的事情。
P.S. 文中插画来自花瓣网插画师：羽化成蝶A

黑黑黑黑黑黑kg · 2021-6-13 01:38:31

如题，想说一句没有人是天生的管理者，但管理可以被学习。
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原阿里巴巴B2B全国直销总经理俞朝翎说道，“虽然我曾在阿里管理过6000多名员工，但我也不是天生的管理者，也在管理上走过弯路。”
我们采访了俞朝翎，请这位中供铁军的前任主帅，通过回顾其在阿里的管理生涯，抽丝剥茧分析在每个不同的阶段，面对管理人数和管理内容的差异，如何克服在实际管理中所遇到的困难，以及对于管理的理解逐步加深的过程。
以下是《中欧商业评论》与俞朝翎的对话。
<hr/>告别“游击队大哥”

我因公司被收购进入阿里，在早期管理了5~6人，虽然是个小团队，但由于当时管理经验的不足，我有时候甚至做不下去。

困难的原因并非是我每天用KPI，或是加倍的KPI压榨员工，导致员工苦不堪言。现在人们张口闭口KPI、OKR、阿米巴管理，但在2000年的时候，人们根本没有KPI的概念，我所带领的团队一定程度上更像是游击队，大家有福同享、有难同当，下班后一起吃饭娱乐，相互间开玩笑，而我比起管理者，更像是小游击队的带头大哥。

这所导致的直接结果就是：下属对我的态度没大没小，整个团队不分上下级，我讲了话别人也不听。每个人都认为自己想得是对的，都只按自己的想法做事。

而且更关键的是，处于那种氛围之下，与所有人笑闹惯了，甚至连我都会忘了自己是领导。有时候，我觉得自己也是团队的一名组员，和大家共同开玩笑，然后又会在某个节点突然想起来：我其实被赋予了领导的职务，需要带领和管理大家。

当时，我的上级对我说：“看你这团队管得，下属们开会的时候都把脚翘在桌子上，说得兴高采烈，只有你一个人在记笔记。除了你之外，所有人都是领导，你就像大家的秘书。”

这也令我下定决心进行变革。我开始与游击队的兄弟们立规矩，告诉他们下班娱乐的时候，你们可以和我开玩笑，但上班的时候，我所提的原则性问题是不容置疑和反驳的。当我告诉你们必须要做某事时，务必严肃认真地落实，否则我就会进行罚款，或是采取其他动作了。

而在过去，我根本不会对兄弟们进行罚款。因为觉得大家年纪都差不多，没必要做到这个地步，但事实上，领导者需要树立相应的权威。

另外，在我当时的团队成员中，有些人非常能干，是未来潜在的最佳销售，而这类业务优秀的员工，往往极有个性。在此我要补充一点：有些管理者可能会担心，员工的业务能力比我强，是否会有一天超越取代我？这类想法其实大可不必。

从我职业生涯的见闻而言，下属只有3%的概率超越过原有上级。事实上，当下属坐到原有上级的位子时，上级领导的位置往往会水涨船高，原有下属依然会被归于麾下，因为你对他们更了解，并且管理得很好。

当然，如果是平级的同事，很可能隔了十多年回头看，对方已经大步向前，平级之间发生逆转是很正常的，但上下级之间的逆转基本不可能。

有些管理者也可能担心：如果下属业务能力比我好，我会不会压不住他？
中欧商业评论：在阿里，从管理5人到6000多人，我领悟到的管理真谛其实拥有牛人下属是一件好事。领导者需要更好地服务业务骨干，成为他们的“服务型管理者”。服务型管理者指的是为下属提供好后勤服务，例如下属对于有些事情想不明白，就陪他们做好思想工作，梳理好对方心里的结。又例如主动为下属出谋划策，给他们准备更多的销售工具，从而提高工作效率。
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管理者要有信心，虽然下属的业务能力更强，但在胸怀、战略格局这方面，往往是管理者更强。有时候，业务顶尖的员工其实很难配合，他很有个性，更希望别人配合他。而一名不会配合他人的领导者，很难有进一步上升的空间。
人与人之间的帮助都是相互的，今天你配合了其他人，未来晋升时，别人也会帮忙说好话，尤其是在跨部门协作中，这份广结善缘能够带来更多的机会。

的很纯真的f · 2021-6-13 10:27:08

先说一个比较大的管理案例，纽约的城市管理。

想到纽约，很多人的第一印象可能是现代化、时尚、繁华，但是DC漫画中的另一个纽约——“高谭市”却向人们展示着这座城市背后的易被外人忽视的另一面。差不多10年前，我还在位于巴尔的摩的大学读书的时候，和几位美国前同事叙旧聊天时还争论过，是我们大巴村治安更差还是纽约......回头一查，纽约确实是全美治安最差城市之一，且常年霸榜.......但实际上，这已经比上世纪80年代的时的纽约好了很多，据说那时整个纽约市平均每年谋杀案超过2000起，地铁系统里每年发生犯罪要超过15000起，也就是说每天都有40、50起。

但是接下来，一些惊讶的变化开始发生。20世纪90年代末跟90年代初相比，地铁上的犯罪减少了75%，整个城市的谋杀案数量也下降了三分之二。

那纽约是怎么降低城市犯罪率的呢？

首先，是狠抓清洁工作。地铁治安管理人员要求地铁站和车厢要保持干净整洁，比如车身内外如果有乱涂乱画的痕迹，要求必须把车清洗干净才能运营。

其次，是狠抓逃票工作。挑出一个逃票现象严重的地铁站，派便衣警察，抓到逃票的就给戴上手铐，让逃票者在站台上站成一个圈，以此发出信号以告诫大众，想逃票的要小心了！

为什么呢？这里面涉及犯罪学的一个理论——破窗效应。此理论认为环境中的不良现象如果被放任存在，会诱使人们效仿，甚至变本加厉。“第一扇破窗”常常是事情恶化的起点。

人的行为受到身边环境的影响，这里的环境不仅指那些诸如社会文化、环境状况、种族问题类的宏观环境，还包括由一些比较微观的具体小事组成的环境，在上面这个例子里，是乱涂乱画的不整洁环境和逃票的不文明环境。

地铁治安管理采用的治理方法正是应用了这样的“破窗效应”，通过一些让这个场景下很多人实实在在看得见的事情，来影响人们对行为规范的态度，通过一段时间内持续的耳闻目染起到以一儆百的效果，最终实现了犯罪率的大幅降低。

把它应用到更小的企业管理中，想要引发一个巨大变化或者解决一个巨大的问题，其实不一定非得要一个同样巨大的解决方案，比如参考同行其他公司去做一堆行为制度、绩效考核制度、激励政策、团队文化等等。不是说做这些一定不行，而是很多时候，与其煞费苦心做这么一套套，不如找个恰当的支点，一些小的改变往往也能起到大效果。

有全局观者做到“上工治未病”；有中局观者做到“防微杜渐”；小局观者呢？做好自己，多读多学多想。
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大仇戮仇f · 2021-6-13 18:25:46

说点实际的，升职之后，最让你头疼的管理问题是什么？
当然是，也必须是，下属问“我凭什么听你的？”
如果你并不面临这个问题，那么你也不需要看这个回答。作为小主管，既然你已经解决了这个问题，说明你的管理能力已经足够，不再需要提升了。你可以把精力花在其他地方。
如果不是，请你自己思考一下，面对这样一个问题，你要如何应对？
好了，下面是我的答案，这不是唯一正确的答案，但这至少是众多答案中完整且有效的一个。
1、要弄清楚，你的权力来自于哪里？在公司里，你并不是由员工选举产生的，而是由公司任命的，所以你的权力来自于公司的授权，是公司或者说白了就是老板的部分权力下放。所以，你只需要对公司负责，而不需要对任何下属负责，当你面对下属质问“你凭什么管我”的时候，你要回复他“这是公司的安排，你留下就要服从，也可以选择离开，你只有这些权利”。看上去是不是简单、直接、粗暴？是不是会觉得着话说出来太刺耳，于心不忍？那么请往下看。
2、你要清楚，你的权利可不是白来的，代价是什么？根据“责权利”匹配原则，当你被赋予一定权力的同时，你必然同时承担了相应的责任，当然也会获得或损失相应的利益。实际上，你相当于在公司里面承包了一块业务，所谓承包，就是自负盈亏。实际上你大可不必为了获得权力而沾沾自喜或者惴惴不安，你还是在玩着同样的游戏，只是这个游戏的筹码被放大了。当筹码比原来翻了十倍，你必须全力以赴的对待这个游戏，而不能像以前那样悠闲度日。你团队里面的任何人，如果不全力以赴，那都是在挡你和团队的财路，甚至是在绝你们的后路，眼看着别人耽误自己和团队兄弟赚钱，你还会于心不忍吗？这种事情没什么脸面可讲，既然你不仁，屡教不改，当然就不能怪我不义，该批评批评、该降级降级、再不行就开除，为了你的利益，也为了团队更多人的利益，你别无选择。是不是觉得可以义正言辞了？但是，真要自己做决策了，仍然有些不安，仍然有等靠要的幻想？好，接下来就断了你这种不切实际的幻想。
3、再团队这么多人为什么必须由你来做决策？因为你才是坐在赌桌上面的人，其他人再积极、再有主意，如果输了赔钱的还是你而不是他们，所以团队里再有人不服决策，非说“要按我的来做”，你要清楚的告诉他“你没有这个资格，做错了责任是我背，赔钱了亏的也是我，等你什么时候能担得起这份责任和损失了，再想着做决策吧”。没了后路，是不是只好硬着头皮一往无前了？但是，道理归道理，把别人说服了，人家阳奉阴违怎么办？既然口服了，我们看如何让他们心服？
4、如何让他们心服？当然最终要看成绩，将军的威信从来只能通过胜仗来树立，打不了胜仗白起、韩信再世都没有用。所以，做领导优先级一定要明确，一切向成绩看，有了成绩一切问题就都不是问题，相反就算没有问题都会无风三尺浪。当然，出成绩需要一个周期，那么出成绩前靠什么树立威信呢？答案是逻辑。出现一个复杂问题，你能够把他分解开来，逐层下钻，下钻到底层可以落地的细节找到答案，不出十次，就足以让团队心服，而这种问题在工作中其实比比皆是，利用好他们。但是，当用尽了一切手段，可就是有些人冥顽不灵、油盐不进，就是要给你来个破裤子缠腿，你能拿他怎么办？你必须要有办法，否则一条臭鱼就会坏了一锅汤。所以，最后一条，务必牢记。
5、这一条叫，赏罚分明，恩威并施！这些老套的话可不只是说说的，而正是权柄所在。你能影响手下的无非两点，钱和情绪。钱是更大的权柄，但是不论赏还是罚，都需要一个周期，虽然有效但远水解不了近渴。所以，在赏罚之外，还要恩威并施，就是通过情绪去影响下属，快速解决眼前的问题。所谓情绪，也无非就是喜怒，做的好的你要兴高采烈的表扬，做的不好的，你要怒气冲冲的责骂，但是不要过了，就事论事，不能过激，否则你就不占理了。而这些情绪，都必须是受控的，说白了高兴和生气都是演出来的。如果一个领导有十个下属，三个好、三个不好、剩下四个一般般，领导找他们谈话就要一会兴高采烈一会怒发冲冠一会又平心静气？过不了多久飞得精神分裂不可。所以，真高兴可以，但千万别真动气，这个成本你受不了。但是，你却必须演出来生气，否则总是和和气气老好人，你的业绩就没指望了，没业绩的话这领导也就干到头了。
以上五点，想清楚、做踏实，管理于尔何有焉？

倥絔无敌1991 · 2021-6-14 01:12:10

首先，恭喜你被提拔了。被提拔后你会发现自己所处的平台不一样了，从原来的只用管好自己到现在的要带领团队进步，你的担子更重了，你所面对的任务更多的是带领团队进步。怎样带领团队进步呢？
一、最好的投资，是培养你的分身

经常会遇到项目领导抱怨说自己是员工的时候，凡事自己亲力亲为，总想着当了领导以后就不用那么辛苦了，谁知道当领导后团队不给力，很多事情无法搞定，还得自己出马才能解决，当领导没觉得轻松反倒觉得比原来更辛苦了，还不如当员工呢？
问题出在哪里了？
作为一个领导者，既要对工作结果负责，又要培养下属，使团队协同进步。
你原来自己一个人的时候，就像音乐剧中的一个乐器一样，只要自己尽力发挥就好了，现在你是指挥，协调团队成员每个人都按规定动作完成自己的工作，团队要奏出一场场音乐剧才行。把自己摆到指挥的位置上，团队才能协同完成工作。
怎样让团队成员协同合作？重要的而是培养自己的分身。那么怎么培养自己的分身呢？
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二、释放他人的潜能

前任通用电气集团CEO杰克·韦尔奇曾经说过，“在你成为领导前，成功只同你个人的成长有关。当你成为领导后，成功就同别人的成长有关。”
明白了作为领导需要培养分身，需要辅导下属，辅导下属并不是天生的能力，经常会听到有人吐槽，“下属简直是太笨了，明明告诉他怎么做了”、“说了不听，这样的下属根本就是无药可救。”
一般来说，我们认为辅导下属就是告诉对方应该做什么，尤其是认为对方应该是多听少讲，辅导的没有效果是下属太笨。
原来有句话是将要我做变为我要做。
作为一个管理者，帮助他人达成成绩目标固然重要，但是更重要的是帮助他人学习如何找到最佳路径，达成目标。作为领导管理下属的核心是释放他人的潜能。
怎样释放他人的潜能呢？
从被辅导的对象出发，了解对方，分析对方是什么类型，有针对性的辅导，才能使辅导有针对性。
比如，对于外向和内向的人，情感型和原则性的人，都需要不同的辅导风格。

三、建立对话的框架，引导对方明确目标，制定行动方案

1、在下属遇到问题时，首先要通过提问确定他所要达成的目标是什么。
在确定目标时要符合SMART原则，就是说目标要具体明确、可量化、可行性、相关性和时效性。
比如：有人说自己要戒烟。可以通过以下的对话来明确目标。
“你具体的目标是什么？”
“你想要减少抽烟数量的话，具体是减少到什么程度？现在是每天几根烟？你想减到每天几根？或者彻底不抽？”
“你认为阻碍你戒烟的不利情形是什么？比如，是不是聚餐的时候别人抽烟自己也就想抽？怎样把握这个情形？”
“对你来说，戒烟的目标对你的意义是什么？如果做不到，对你会有什么影响？”
“你希望在什么时间开始戒烟呢？什么时候完成戒烟？”
最终形成的目标是：我想要戒烟，我想在3个月内从每天10根烟降低到不抽烟。

2、通过提开放式的问题，了解目前的客观事实。
怎样区分封闭式问题还是开放式问题？
封闭式问题一般来说回答“是”或者“不是”，不利于对话进一步进行。
开放式问题，比如，“你觉得提高销售量的措施有哪些？”，“你觉得这个方案有哪些可以优化的地方？为什么？讲出你的想法和看法”可以引导员工发表自己的看法。
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3、选择方案：
通过了解分析现实状况，进而提出问题的解决方案。选择方案阶段主要是要通过提问，启发辅导对象尽可能多的找出解决方案。
在寻找解决方案的时候，下属往往会提出现实条件的限制，比如，他会说，“老板肯定不会同意，这需要多投入多少人力、财力……”，这时，你可以采用破除限制的方法，问对方如果没有这些限制，你会采用什么方法。
通过假设，可以帮助下属从限制条件下跳出来，发掘出有创意、有突破性的解决方案。
比如，有一次我们探讨公园娱乐项目的销售模式时，下属说，如果把园区围起来，我们可以有更好的销售模式，但是老板不会同意的。我问他，假设老板同意的话，你有什么好的办法?他说，如果围起来，我们可以卖一张门票，然后所有的娱乐项目随便玩，像迪士尼一样。
我问他，我们可以不可以把所有娱乐项目捆在一起卖一张通票，有这张通票照样可以随便玩，其他不想买通票的，可以买单个娱乐项目的票。这样想起来，好像也可以。
举这个例子想说明，在下属把限制条件作为思维禁锢的前提下，你可以先给他去掉限制条件，让他的思想活跃起来，找到合适的解决方案，再考虑怎样破限制条件。

4、帮助下属找出最佳行动方案，承诺实施方案
经过上面确定目标、了解现实、选择方案后，最重要的是要开始行动。没有行动，一切都是白谈。
在开始行动的时候，要帮助下属树立采取行动的信心，激发行动的热情。比如：你可以问对方，如果用1到10分来计算你完成这些行动方案的完成度，你预计会是几分？如果下属回答8分以上，说明下属还是有信心的。如果低于8分，你就要追问，行动中的障碍会有哪些？需要怎样调整方案。低于8分，证明前几个步骤还是有不到位的地方。
另外，有时候下属因为觉得难度大，非常缺乏信心，可以帮助对方把行动方案分解成小的行动步骤，树立起下属的信心。

让下属选择他乐于接受的、合适的、可操作的行动步骤，而不是你把自己希望他采取的行动强加给他。
培养自己的分身，辅导下属，释放他人的潜能，帮助下属明确目标，制定行动方案，是作为主管非常重要的一个能力。
作为主管，需要提升的能力还有向上管理和平行管理等方面的能力。明天再来说这方面的能力提升需要注意的地方。
如果上面的话对你有启发，请点个赞再走吧。
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午安你 · 2021-6-14 07:45:06

新晋升的主管，终于苦媳妇熬成婆，却往往是公司噩梦的开始。业务下滑了，管理怨声一片。是哪里的问题？要怎么解决呢？
全文2300字，阅读时间5分钟，不妨先点赞+收藏，不会走丢哦~
我们要从自身找原因，外界找方法。对于新晋升的主管，建议从“人”入手，由“事”落地。
一. 人
分析上级主管和同级主管的人格类型，获得他们的价值认同才能获得下级的认可。把人放在第一位，是最重要的。事都是人干的，搞不定人，就搞不定事哦。
篇幅有限，这里不详细展开，有困惑的话，可以查阅与领导相处心得，链接如下~
跟领导相处你有哪些心得，最重要的是哪个？二. 事
重新认识一下管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制，是由管理学家法约尔提出，老外定义得比较难懂，我用大白话再重说一遍吧。
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1. 计划

就是“干什么”和“怎么干”。
我们要问自己

什么目的？; D; f4 k* W, P6 z$ B
什么任务？, B! V1 L# ]8 s& A& w+ |- f
什么人？
5 O4 H* q. G. n7 O: y什么时间？3 {2 q7 r. n, u; D2 T+ Y
什么风险？

计划通俗说，就是预见、预备和预防。作为管理者，好的计划是开启管理的第一步，让你提前规划。
晋升前：是对事负责，领导分配给我啥任务，我负责在要求的时间内干完就行，只做执行。
晋升后：角色要重新转变，是我要对团队负责，既要搞定事，也要摆平人。不仅要想在下属的前面，明确要干什么，对目标的达成要有预判能力，还对向上一级领导领导负责，TA 的决策是我制定计划的依据。
所做的一切都是围绕目标而进行。把制定出的计划落实给下属去执行，对承诺负责。

2. 组织

就是“人”和“连结”，形成“关系网”。
公司是大组织，分解为小组织，就是事业部、一级部门、二级部门、组别、员工等，形成一张网。这张网由点和线组成，点就是人，线就是汇报关系，从而形成了上传下达的有机整体。
不管是哪一个级别的组织，存在的意义就是要输出价值。我们不是来公司交朋友的，而是来交换价值的。新晋升的主管，需要明确领导和周边部门的期待，定制一个组织网，来交付价值哦。

3. 指挥

就是“模范带头”，“让合适的人做合适的事”，“让金子发光”。
模范带头是站在队伍的前面，即“听我说，看我干，跟我学，一起干”，引领团队达成目标，让下属心甘情愿的追随你。
让合适的人干合适的事，做到了解每一位下属，考验的就是用人，做到扬长避短，用人之长。这里请注意啦，是指导下属怎么干，而不是自己跳进去干。
有时候我们为赶时间，看到自己擅长的事情，不知不觉就陷进去了，完全沉浸于做事带来的成就感，从而忘记了自己的身份。我也经历过这样的误区：

自己自嗨而不自知，导致自己该干的事没有干。
' z1 G# G' b) |1 N& K2 ]下属没有获得成长，反而对你产生长期依赖的心理，甚至觉得反正领导有能耐，干的比我好，我不如省点事，又省心。

这是对在所在专业领域的业务偏好哦，会把自己的管理带宽缩窄的，导致没有精力，去关注更重要的事。这些都是踩过的坑呀~
“让金子发光”。说白了，就是要放权，信任下属。授权某项任务后，没必要事事亲力亲为，管控到细枝末节。抓大放小，只负责管理原则上的问题，其余的让下属按自己的方法和节奏进行。
在培养下属成长的同时，也让下属从中获得成就感和自信。当下属发现自己进步，也会对上司由衷的感激，这样，你不就又多了一名嫡系骨干了吗？此处可以来个赞，鼓励下自己哈~
4.协调

不是“劲往一处使”，而是“沟通”、“妥协”、“平衡”。
团结一心，力量往一处使，只是管理者的追求，更多情况下是解决外部冲突和内部矛盾。多方沟通、一方妥协、总体平衡，工作在往前推进，就达到目的了。
协调是管理者的软实力，考验的是沟通能力和职场人际关系，在反复协调无果的情况下，会让新主管耗神耗力的。
我们的知道，协调的目的是让事情不卡壳，能继续往下走。可是，工作中，并不能事事如愿，完全按照自己的计划和节奏进行。有时候，协调了一圈，谁也不让步，依然没有结果。
记得我刚升为部门经理的时候，每次跨部门争取资源，大家都抱怨比如人手不够啊，还有一个关键项目正在跑呀等，被各种理由拒绝，真心无助啊。
或许你也面对过类似的情况吧。千万淡定哈，沟通协调就是管理工作的日常，考验的就是耐心和情绪的管控力。
所以，我们要清楚，但凡涉及到跨部门合作，就会有分歧，每个部门都有自己的立场，都会往有利于自身的角度考虑问题。此刻你要理解并明白人性的弱点，人是趋利避害的，人是需要尊重的。
这时候，需要做的是，沟通再沟通，协调再协调，甚至要做出妥协，达成一致是目的。总之，要让事件沿着我们既定的计划进行。一味追求最完美解决方案，只会卡壳，让事情一拖再拖。
5. 控制

不是“干预”，而是建立“灯塔”，让组织清楚“位置”，自“导航”。
怎么控制呢？

就是立规矩、抓关键、要公开。

无论是指挥、协调，还是组织，都是围绕计划该达成目标，控制要做的是，要保证执行计划过程中，不要偏离既定的航道，造成脱轨。
首先，计划发放之际，要同步发布验收标准、验收节点，并指定验收人员。当然，验收标准，会随着项目的进行和需求的变更不断迭代升级。
其次，抓关键点，按时间节点定期验收，发现偏离，立即纠偏，并给出改善对策。
再次，验收要有仪式感，信息要公开透明，让团队都知道整体状态，领导也知道进度。所有人共同监督下去管控，领导也放心，计划也不失控。
好啦，看到这，你已基本掌握了管理五大职能。在管理能力提升上，是不是更有信心了呀？成长只是一个过程，请坚信自己能成为一个好领导哟。下面再回顾下五大职能：
我已为你精心准备了，干货版的管理五大职能图啦，点个赞，再拿走哈，疯狂暗示ing~
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为什么小领导讲话都很严厉，大领导都很和蔼?哪些事是你当了领导才明白的？

发福好多年忱 · 2021-6-14 09:29:10

二拼·众志成城的团队合作能力

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英雄的背后如果没有强大的力量支持，即使他本领再强大，也终将无法一人打败敌人，尤其是在当今这样一个注重团队合作的时代。因此，领导者必须培养团队成员的团结精神，耐心打造精英团队。这是发挥卓越领导力、成就大业的必经之路。
别妄想单枪匹马闯世界

当今时代，战场上的硝烟日渐消散，而商战中的火药味却越来越浓。一位世界 500 强企业的中国区总裁曾这样感慨道：「现代的企业是不可能单打独斗的，现在已经进入到『打群架』的时代了！」
事实正是如此，现如今企业越来越重视团队合作的重要性。「单人不成阵，独木难成林」，与单纯的个人英雄主义相比，具有团队意识和团队合作精神的人，能够拥有更大的生存空间以及更广阔的职业发展前景。
古往今来，个人英雄主义情结在人们的心中根深蒂固。然而，即便是技艺超群的国际巨星，在赛场上也不能逞个人英雄。比如，对于足球或篮球项目来说，只有个人服从于整个团队，服从于整体赛势的大局，球员相互默契配合，才能赢得比赛胜利，从而也为自己赢得荣誉。任何一名球员都不可能在每场比赛中都是明星，光辉荣耀的一刻是由整个团队中的所有成员共同配合得来的。胜利不仅仅归功于临门一脚的前锋或是将未进门的球成功反扑的守门员，要是没有队员的妙传，哪有那么容易进球；同样，要是没有同伴适时地拦截阻挡对手的进攻，对手的球破自家大门的危险系数也将增大。再伟大的英雄，也不能取代整个团队。毕竟，一个人的乐队，是无法演奏出一首美妙的交响乐的。
不可否认，每个人的心中都或多或少存在个人英雄主义色彩，都希望能够得到他人的认同，渴望受到他人的关注。古往今来，英雄总是被世人所称颂，即使是在经历了很多年以后，他们所创造的个人价值依然值得人们称颂。
然而，英雄个人本领再高，如果离开了民众的支持和下属的努力，也就无所谓英雄了。
张瑞敏被誉为「中国第一 CEO」，他所取得的巨大成功，离不开他身后优秀的海尔团队。
有一次，一位远在德国的经销商打来电话，坚决要求海尔必须在两天内发货，否则订单将被视为自动失效。要在两天之内发货，这意味着当天下午那位经销商所需要的货物就必须装船，但当时正值星期五下午两点，若是按照海关、商检等有关部门下午五点下班来计算，那就只有三个小时的时间了，按照一般的发货程序，是不能达成那位经销商的要求的。
面对这样的挑战，海尔人将不可能变为了可能。海尔人卓越的团队精神此时释放出了巨大的能量，他们采取并驾齐驱的方式，调货的调货，联系船只的联系船只，报关的报关，每一位海尔人都全身心地投入到工作中，抓紧每一秒，让每一个环节都顺利通过。就在当天下午五点半，那位德国经销商接到了海尔方货物已经发出的通知，他感到非常惊讶，最后变成了感激，还特意给海尔写了一封诚挚的感谢信。
海尔公司能取得今天这样举世瞩目的成就，不仅得益于它的统帅张瑞敏，更得益于海尔每一位员工的努力。海尔将自己的价值观定义为：人的价值高于物的价值，共同价值高于个体价值，共同协作的价值高于独立单干的价值，社会价值高于利润价值。正是这种价值观，保证了海尔能够最大限度地调动员工的工作积极性，使员工满意度达到最大化，从而创造出更好的产品与服务。
你知道海豚是如何捕食的吗？当它们看到在海洋深处游动着一个庞大的鱼群时，即使它们当时非常饥饿，也不会欣喜若狂地马上冲向鱼群，因为那样做鱼群就会被冲散，鱼自然就会四处逃窜，那时它们捕到的鱼就会很少。
那么，海豚是如何做的呢？它们会尾随在鱼群后面慢慢游动，并发出「吱、吱、吱」的声音向大海远处发出信号。于是，一只、两只、三只……越来越多的伙伴们就会游过来，加入到整个队伍里，并且再一同向远处的同伴发出信号。当这支团队成员增加到几十位的时候，它们依然会不停地发出信号；直到海豚的数量聚集到 100 只以上的时候，所有的海豚围绕在鱼群周围，形成一个球状体把整个鱼群围绕在中心。然后，它们分成小组并且井然有序地冲进球形中央，慌乱的鱼群无路可逃，只能被海豚集体捕获。处在中间的海豚饱餐之后，它们就会游到外围与在外面工作的伙伴相互替换位置，让同伴进去享受美餐。这样不断地循环往复，使每一位成员都能美美地饱餐一顿。
试想一下，如果一只海豚发现了鱼群之后急于求成，冲向前去猎食，两三条小鱼它还是能抓住的，可要想填饱肚子恐怕就有些困难了，因为更多的「猎物」会在它捕食自己的同伴时意识到危险，从而迅速逃之夭夭。
由此可见，个体的力量终究是有限的，唯有团队成员团结起来协同作战，才能打造出一支优秀的团队。
打造一支优势互补的精英团队

「尺有所短、寸有所长」，这句话的意思是说每个人都有自己的长处和短处。扬长避短是每个人的追求，但是不可能每个人都能做到。这时就要讲究团队合作，让团队中的每位成员都能用其所长、避其所短。
在激烈的市场竞争中，企业要想在群雄角逐中获胜，关键是要拥有一支优势互补的精英团队。
在企业的发展过程中，领导者务必用严肃、认真的态度挑选团队成员，从而选拔出最具潜力的人才。对于人才的选择，企业既要注重学历和工作经验，也要注重新知识的学习能力和逻辑分析能力。另外，个人的协作能力也是重点考察的指标。
一家企业若想有效运作，需要拥有三种不同技能类型的人才：在某一领域有技术专长的人才；具有解决问题和做出决策能力的人才；具有善于倾听、反馈、解决冲突及处理人际关系能力的人才。
知识可以学习，经验可以积累，但是一个人的性格却不能被轻易改变。如果一名员工具有出色的工作技能但缺乏团队合作精神，那么将这样的相同员工聚在一起工作，很难构建一支真正具有战斗力的优秀团队。在成功的企业中，每一支团队不仅有属于它的明确的目标与任务，同时在完成自身工作的前提下要积极协助其他成员完成工作任务，最终实现团队资源的最大化使用。
美国「石油大王」洛克菲勒曾说道，「许多企业之所以会江河日下，很有可能是因为其所拥有的都是清一色的人才，或许都是技术型人才，或许都是管理型人才，这样的一支团队通常会出现的情况是，有些岗位人员闲置，有些岗位人员紧缺；另一种可能是没有将人员安排在合适的岗位上，导致在职人员所从事的工作并不是其所擅长的，导致工作效率和工作质量大打折扣。
在一支优秀的团队中，只有成员之间精诚合作，才能更快地实现团队目标，错误的组合或许会导致 1+1<2 的结果。最佳搭档的价值等同于黄金的重量，只有这样的组合才能使团队获得最佳的工作效率，使利益达到最大化。
作为企业管理者，需要发挥自己的智慧和独特的眼光去发现每位员工身上的长处，进而将他们安排在最适合的岗位上。合理配置人员，让员工之间形成最佳的黄金组合，对于一家企业或一支团队来说，必然会提高整体的工作效率。
因此，企业管理者在考虑人才队伍配置时，一定要结合员工的个性特点，减少内耗，增强合力，让每位员工都能发挥各自所长，互补其短。
最大的力量来自于团队的合作

俗话说：「最大的力量来自于团队的合作。」作为企业管理者，必须在思想上清除个人英雄主义，否则根本没有成就大业的可能。
有人打了这样一个比方：团队就是聚集所有力量的航空母舰。在工作中，只要所有团队成员齐心协力、互相团结，就能够取得成功。有一位英国科学家把一根点燃的蚁香放进了蚁巢里。开始时，巢中的蚂蚁惊恐万状，过了十几分钟后，有许多蚂蚁纷纷向燃着的蚊香冲过去，对着点燃的蚁香喷射身体里的蚁酸。虽然一只蚂蚁能射出的蚁酸量十分有限，导致蚁群中的一些「勇士」葬身火海，但是它们前仆后继，最终将「火」扑灭了。
过了一段时间后，这位科学家将一支点燃的蜡烛放进了蚁巢里仔细观察。虽然这一次的「火」更大，但是这群蚂蚁通过上一次的灭「火」经验，它们聚在一起协同作战，不到一分钟，烛火便被扑灭了，而蚂蚁无一殉难，这真是一个奇迹。
从上述故事中我们可以发现，个体的力量是有限的，团队的力量可以实现个人难以实现的目标。
企业中的每一位员工都有各自的专长，也都有为企业奉献的精神，如果不能将这些分散的个人力量凝聚在一起，就无法形成推动企业前进的合力。
井深大初进索尼公司时，索尼公司还是一个仅有二十多人的小公司。盛田昭夫却对他满怀信心地说：「我知道你是一位出色的电子技术专家，好钢要用在刀刃上，你应该在最重要的岗位上，由你来全权负责研发新产品。希望你能够发挥榜样的优势，充分地调动你身边的人。你把这一步走好了，企业也就跟着有希望了!」
「虽然我非常愿意承担这一重任，可我觉得自己还不够成熟，实在是怕辜负了您的厚望啊!」井深大对自己的能力充满信心，但他深知单靠他一个人的力量是不能完成任务的。
「一个新的领域对每个人来说都是陌生的，关键在于你要和大家并肩作战，这才是你的优势！将众人的智慧凝聚在一起，任何困难都会一击即溃的。」盛田昭夫鼓励他道。
「是啊，我怎么只想到自己？不是还有二十多个同事吗，为什么不真诚地向他们请教，和他们一同奋斗？」井深大顿时豁然开朗。
于是，井深大找到市场部的同事一起探讨销路不畅的问题，他们对井深大说：「磁带录音机不畅销的原因主要有两个：一是太笨重，一台录音机大约有 45 公斤重；二是价格太高，每台录音机的售价为 16 万日元，普通消费者很难接受，所以半年的时间也卖不出去一台，您在研制时能否往轻便和低廉上考虑呢？」井深大答应了。
随后井深大又找到信息部的同事了解情况，得到的回答是：「目前，美国已经采用晶体管生产技术，既降低了成本，又十分轻便，我们建议您在这方面多努力。」井深大说：「谢谢，我一定会朝着这个方向努力!」
在研制过程中，井深大与生产一线的员工团结协作，在 1954 年试制成功了日本最早的晶体管收音机，且成功地推向了市场，索尼公司由此开始了企业发展的新篇章!
上述故事中，井深大就像是一位足球队队长，他在企业中充分地发挥了个人主导作用，调动了每一位员工的工作积极性，将团队的力量发挥到了极致，最终取得了卓越的成就，而他自己也因此荣升为索尼公司的副总裁。
仅靠个人的单打独斗已经无法赢得市场的决胜权，个人英雄主义的时代也已经一去不复返了，只有通过团队的力量才能够提升企业的综合竞争力。可以说，团队精神已成为现代企业精神中不可缺少的一部分。
一家企业就是一支团队，所有员工的良好协作促成了它的健康运转。一些跨国企业，员工遍布世界各地，多达上万甚至几十万人，而且各地的员工都有各自的风俗习惯和不同的文化底蕴。如何保证这些来自四面八方的员工的所有工作都能够紧紧地围绕企业的总体目标与意图行进，而不是各行其是，这就需要每位员工具有良好的团队合作精神，要懂得团队合作的重要性。

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