如果公司把人力资源部撤销了，会有啥后果？

显示全部楼层 · 2023-8-28 13:51:15

最终解释释a · 2023-8-28 19:54:51

看你是多大的公司了。一般来说，公司越来越大，职能细分越来越细，有些职能自然会成为独立的部门，但这个过程不是绝对不可逆的。如果公司真的要瘦身，已经细分的职能重新聚合到少数人手上，那人力资源部门撤了就撤了吧。
每一家公司都是从无到有地成长过来的，早期基本上都是创始人直接负责招人、发工资、代缴五险一金等等基本人力资源职能的。你自己做过，你就知道什么时候这样的工作不再值得花时间去做，而应该雇佣专业人士来做。
如果公司还不是很大，人力资源部门还很小，撤销了就撤销了，这些职能回到原本负责的人手上。等到公司开始有非创始人的管理层级了，那就回不去了。别说所谓的「职业经理人」了，就算是那些从大公司底层爬梯子爬上来的经理，都不可能懂得如何承担这些责任。撤销人力资源部门之后，估计没有人知道工资应该从哪个银行账号发出去。
人力资源部门里面，也不是所有的职能都必须要存在的，有时候部分撤销也可以。最近有篇报道，说一个 Meta 的 recruiter 拿了一年工资不需要干活，因为从把她找进去开始就已经落闸不再招人，所以她没有东西可以做。更搞笑的是，部门还是正常运作，每个人还是正常地在会议上报告自己的工作，所有人回报的内容都是「我负责招聘的职位还是没有放出来新的 headcount，所以我还是没有东西可以做」。开始节流开源的公司，一般都会对人力资源部门里面的招聘部门下手……
https://nypost.com/2023/03/22/ex-meta-recruiter-says-she-was-paid-190k-to-do-nothing/在招聘部门之后，福利部门也是可以砍的。福利都要砍了，还留着天天想办法通过增加福利吸引和留存人才的部门干什么？
薪酬部门也是可以砍的，我说的是制定薪酬标准、控制涨薪预算的部门。如果是整个行业不景气的话，有钱发工资就算好了，不需要有人研究现在人才市场动向如何、明年该普遍调薪多少、晋升了的又该涨多少。
有些大公司职能细分得很厉害，甚至可以在人力资源部门里面成立专门的技术团队，负责采购和整合人力资源软件平台。经济不好的时候，这也是可以砍的，软件能用就用，不好用也没人想要听你抱怨。
在人力资源部门内部撤销部门，后果不一定很严重。有些部门的存在价值在于帮助公司快速扩张，但如果公司要收缩了这些部门是可以撤销的。

机械师6331 · 2023-8-29 02:00:24

不会有什么后果。
中国的公司，有一个算一个，基本没有对人才的培养能力。(叠个甲，外国的不知道)
所谓的人力资源，就是找点看得过去的人，试用期拿来试试，能干就留，不能干就换。从来不会评判一个人的潜力和培养价值，并为人才投入资源。
绝大多数的公司，钱要么到了老板包里，要么拿去扩大业务，绝不会投入一分钱在培养上。现在有的只能说是业务培训，而不是人才培养。
人力资源部门，就是个面试部门，其余职能实际属于中台和后勤，其本身是空架子。
哪家公司的人力资源能有真正的话语权，那哪家公司才做得到以人为本。
不过在这之前，还是先把劳动法玩明白吧，劳动法都玩不明白就想玩人力资源，那纯是扯淡。

蔓由心蔓a · 2023-8-29 03:27:35

大概十年前吧，我开始创业，前期公司有一年时间招不到合适的HR负责人。
他们让我先顶着，大家都很着急，怕缺了专业人士会出什么乱子。
可面试了几十位候选人，愣是没找到合适的。
就这样，我兼管了一年多，大家逐渐发现也没出啥问题，于是这摊事就赖在我身上了。
以至于我多少也有点这方面的粗浅经验。
那时候经济蓬勃向上，创业公司如雨后春笋般兴起，很多B轮、C轮的公司有很多高管职位空缺，包括我们自己也是。
猎头经常给我打电话，推荐我去某某公司。
我看人家做得不错的话，就说可以聊聊看，不是想跳槽，而是想跟人家取取经，学学成功经验。
虽然浪费猎头时间有点不厚道，但你别说还真有效果，有两个公司聊成了合作，还有一个公司的合伙人反而被我挖了过来。
后来我也把公司的招聘委托给了那几个猎头，算是一种补偿吧。
当然了，我也没有那多时间聊，所以都是让猎头直接联系对方，要求跟CEO直接聊。
对于合伙人级别的人才，那真是千军易得，一将难求，包括我也一样，人家愿意跟我聊，那不是来求职，而是人家赏脸给我一个机会，怎么能不珍惜呢？
所以，对方CEO基本都会欣然应允，有时还会带着合伙人一块，找个有排场的地方，喝着下午茶聊。
唯独有一次例外，我记得那是个国企孵化的创业公司，本来我一点兴趣都没有，但是猎头说他们最近融了一大笔钱，扩张得很快，就算不去没准也能谈个合作什么的呢？
看来猎头也了解我的套路了。
我说那行吧，约人家CEO聊聊。
结果对面HR小朋友打来电话，说他们的规定，必须先跟CHO聊，语气还挺横。
我还以为信息出问题了，就问她你们是找合伙人兼COO吗？
她说是。
我怕大家对职位理解不一样，就又问她，你们的架构里COO是向CEO汇报吗？
她说是。
我说，那直接跟CEO聊不就得了，大不了叫上CHO一块呗。
她说我们这CHO是集团派下来兼任的，也是创始1号员工，CEO都是她招的，所以招人必须她把关。
我一听就觉得这公司够呛，所以就委婉拒绝了。
后来还接到那个HR小朋友一条莫名其妙的短信，写得老长，大体意思就是觉得我没诚意，不适合他们公司，是他们拒了我，而不是我拒了他们……
当然我也没工夫回，这事就过去了。
为什么我听到HR主导的公司就没兴趣了呢？
因为一般处于上升期的公司，HR通常没有什么话语权。
业务上还有很大空间，既然可以做增量，大家就不会盯着存量搞事情。
而只有处于平台期或者下降期的公司，HR才显得尤为重要。
因为开源已经不可能，剩下的就只能节流，节流靠谁？一是靠财务控制费用，二是靠HR优化人力成本嘛。
如果把一个公司比作一支足球队的话，那么销售肯定是锋线，因为他们直接接触客户拿业绩，就好比前锋追求射门进球。
运营和产品则是中场，运营是前腰，负责支撑销售，给销售输送炮弹，帮他们进球得分。
产品相当于后腰，他们承上启下，沟通作为后防线的研发，通过优化系统保障球队正常运转，别出bug，别出漏洞，防止被人灌进自家大门。
财务则是守门员，尤其要守住公司的现金流，断了那公司就真玩完了，至于财务分析等工作逐渐被运营和产品的数据分析所取代了，所以这个守门员已经有点尴尬了。
老板则是教练，平时带队磨合修炼内功，比赛时临场指挥。
一个队是不是齐了，那HR做什么呢？
HR的位置确实有点尴尬。
你说招、培、用、留这几样，哪一样HR能拎得起来？
招人HR能说了算吗？
招来的人不合适，业绩达不成，责任算业务部门的还是HR的？
既然承担不了业绩责任，自然也就不会给他权力。
培训HR能说了算吗？
如果业务部门需要HR给做培训，那这个公司的业务还能做得下去吗？
KPI怎么定HR能说了算吗？
他是懂业务还是懂财务，都没人家懂凭什么给人家定指标呢？
优胜劣汰HR说了算吗？
业务部门有客观指标框着，用数据说话就行了，剩下那点主观指标，是团队负责人更了解团队，还是HR更了解？一个礼拜都说不上一句话，凭什么让你给人家做主观评价呢？
对了，最后还有个比较虚的企业文化。
使命愿景价值观，哪一项是HR能定的？
这些只能老板自己拍脑袋，HR也就当个广播喇叭。
这么一看HR确实好像可有可无哈，那为什么所有公司还都设置HR呢？
因为站在老板的角度看可就不是这么回事了。
比如老板想逼着员工996，这事如果直接说出来，那不就成了员工的对立面，如果再被员工怼回去，老板的脸往哪放？威信扫地，团队还怎么带？
所以这种事老板不能亲自干，只能让HR去干。
又比如老板打算裁员，可刚才开会还在宣讲众志成城使命必达，转过脸怎么就翻脸不认人了呢？这不是自己打自己的脸吗？
所以这种事老板也不能亲自干，还是得HR来干。
这回明白HR存在的价值了吧？
起码对于业绩主导型公司来说，HR充当了老板的“手套”，为了干脏活不沾手，每个老板都需要这样一副手套。
至于手套会脏到什么程度，他们自己当然说了不算，还是要看老板脏到什么程度。
这么看来HR也未必没有含金量，能找个光明磊落的老板就是最大含金量。
至于前面那个国企孵化的创业公司，没两年就在市场上销声匿迹了。
反正收藏你也不看，点个赞意思下得了……

江湖救急1 · 2023-8-29 10:36:29

其实对于大部分中小企业来说，人力资源部门，有没有都没有太大区别。
看看最近的各种职场招聘纠纷吧，几乎全是来自一款XX直聘的平台，这个平台最大的特点就是，大部分招聘过程都是在线上沟通完成的。
也正是因为如此，招聘双方在沟通交流时，都比较随意，稍微有些不如意的地方，就各自放飞自我，互怼起来了。
于是就有了各种求职不爽的爆料聊天截图。
这种新闻一曝光出来，就会有大量的人一边怒骂HR，一边说这些HR真不专业，就这水平也能干HR？
这话可真的是冤枉人家HR了，在那个平台上活跃着放飞自我的，哪里有几个是专业的HR 啊，大部分都是老板的亲戚来打杂的同时，帮忙用公司的账号去联系点人来面试，很多别说读工商管理类专业了，高中能顺利毕业都够呛。
当然，也有很多正规的中小企业不设人力资源部，都是公司的招聘账号放在那里，谁有需求了，谁拿着去搜简历，找人来上门面试，觉得没问题了，领导再终面把把关。
至于人力资源部门负责的其他几大块的工作，基本上一个所谓的综合管理部，就能打包全办了。
我就见过不少公司，老板娘坐镇财务总监兼综合办公室主任，综合管理部就包括了行政，前台，人力等一切打杂工作，很多员工也都是身兼数职，公司一切运转正常。
但是公司变大了以后，还是专业的人，专业的部门做专业的事情会比较好一些。

槲寄生UF · 2023-8-29 13:27:34

国内大型企业对人力资源“动刀”已经不是新鲜事了。字节跳动去年裁撤了人才发展部，而华为也曾拆分人力资源部。
华为将人力资源部权限一分为二，成立新的总干部部。拆分后，人力资源部和总干部部职责分明：

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分拆后的职责对比▲

拆分后的人力资源部已经完全定性为“支撑”部门，管规则，但没有立制度权力（除了出差补助之类的小事情HR可以自主决定）。
华为拆分人力资源部从去年年初的员工关系变革工作进展汇报上就表示出来了：

人力资源如果不懂业务，就不会识别哪些是优秀干部，也不会判断谁好谁坏，就只会通过增加流程节点来追求完美。

对于不懂业务的HR，华为的做法不是干掉你，而是干掉你的权力。这可能是华为拆分人力资源部的原因，也是最值得HR深思的地方。

人力资源要提升价值感，绝大多数工作都应该围绕业务，甚至能驱动业务，不懂业务的HR或者不能驱动业务的HR工作，必然会被淘汰。

可以说，HR这个职位，或者说这个部门，是典型的“内行人看门道，外行人看热闹”。
在外行人眼里，人力资源部门就是做做薪酬福利的计算，档案的管理，根本决定不了处罚、升职、解聘等重要的事宜。在整个企业体系中，好像就是一个边缘部门。
但内行人却能斩钉截铁：人力资源是企业的核心部门之一，人力资源做不好会严重影响到公司发展，甚至能把公司搞垮掉！
那为什么大家都知道人力资源对企业很重要，但人力资源部门却“貌似”没有起到多大的作用呢？

很多中小企业，员工人数上百之后（甚至几十人），就会开始设置人力资源部门，把招聘的工作全权交给人力资源部门，老板就不再管招人了。他们在忙着开会、出差、做销售、接客服......
结果就会形成一个很奇怪但普遍的现象：

很多HR自己才入职一两个月，就可以去招聘了。他们自己也还没有了解公司的文化、价值观、甚至对这个岗位有什么要求也不清楚，这对于公司来说是很大的风险。

而在跨国公司，至少要坚持跨两级（职位职级）招人，阿里曾经甚至会跨四级招人，也就是说，一个大区的总经理会直接面试销售或客服。

（职级是这样的：大区经理——城市经理——业务主管——销售/客服）

这就说明了，人力资源部门对于公司的影响不仅仅在于招聘这一环节，HR对于公司的价值也不只是在于招人。
<hr/>那么人力资源部门在公司中的作用究竟是什么呢？

人力资源部门作为企业的专门职能机构，在帮助企业绩效管理体系的建立、完善和发展过程中，发挥着极为重要的作用，具体体现在以下几个方面：
1、员工招聘与配置——选人

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大部分工作都是团队协作，部门里也不能只有一个人，而企业招人用人成本是很高的，所以要确定岗位需求，将合适的人配置到合适的岗位上，安排其合适的工作任务。
我的部门最初只有我一个人，根据当时公司初创的情况，是完全可以应付的，但随着公司的壮大发展，在相应制度和管理上，就略显乏力了。

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说到为什么要招人，第一反应是：企业缺人。但缺人也是分情况的，是单纯需要新增员工？还是需要替补离职岗位？还是需要替补转岗？
新增人员：业务发展地比较迅速，导致人手不够，需要招人。
替补离职：原有岗位上的人员离职了，需要招人补上这个空缺。
替补转岗：原有岗位上的人员转岗了，需要招人补上这个空缺。
为企业招募人才是人力资源管理部门的主要职能，通过对企业当前人力资源需求状况的了解，认真规划人力资源的总量和质量要求，为企业选拔出最合适的人才。

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2、培训与开发——育人

企业管理的关键就是人的管理，人的潜能是要不断挖掘的，让人力资源变为人力资本，在培训的过程中，开发人的潜能，提升人力资本的价值。
企业管理的关键就是人的管理，人的潜能是要不断挖掘的，让人力资源变为人力资本，在培训的过程中，开发人的潜能，提升人力资本的价值。

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不是招到人之后就万事大吉了，对于人力资源部门来说，这才只是刚刚开始。为员工制定相应的培训计划也是一项重要工作，员工培训好了，就相当于打响了员工高效率办公的第一炮。
但现实往往是，很多HR为新员工培训做足了功课但是收效却很一般。由此可见，培训计划的制定也是一门大学问，要多方调研公司目前的发展状况、相关部门的业务情况等等。

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图源简道云

3、分配与管理员工——用人

将优秀的人才招募进公司后,对企业员工进行合理分配与管理，也是人力资源管理的一部分。凡事都讲究个合适，把不适合的员工放在不适合的岗位，不仅工作难出成效，员工也没有成就感，长期下来只会两败俱伤。
人力资源管理部门要依据各部门岗位的工作特点和类型属性,来对企业员工进行合理分配，只有保障企业内部员工分配的科学合理性,才能保证企业日常经营活动的正常运转。
<hr/>4、绩效和考勤——留人

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作为员工，来上班说白了就是为了一个“钱”字（不要跟我谈什么情怀），绩效和薪资是员工最为关心的要素，没有之一，那么绩效的结果统计和情况分析就显得尤为重要。

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除了以上三大核心职能，人力资源管理部门对于公司的价值还体现在：调动员工积极性，是其充分发挥个人价值和企业价值，如果要画大饼的话，甚至能够影响到企业未来的发展等等。
<hr/>再补充几个HR招聘时那些你不知道的细节：

1、HR招聘员工其实是一个“合并同类项”的过程，不仅仅只是看应聘者的业务技能，还会设置一些非技能的问题，以此来判断应聘者是不是公司的“同类项”。
你想啊，员工天天要坐在一起合作共事，气场什么的起码得大差不差吧，不然搞得大家心情都不愉快，工作效率怎么能高呢？
这也就是很多企业在招聘的时候，笔试环节会设置一个【职业性格测试】，甚至一些公司【职业性格测试】的题目比重会比专业技能题目比重更高，这就是HR在想办法把这样味道的人找到，而不是招进来之后再去改变他。
2、如果一个10k的岗位需要招聘员工，部分HR会选择从8-10k的人里面去找，而另一部分则会去3-4k的人里面去找，这种专业上称为“降级思维”。
HR在招人的时候，通常会降1-2级去招人，这样员工来了之后成就感会很高，会很感谢公司给他这个机会。因为，他在外面没有这样的机会。
当然，这是特别考验HR的能力的，从8k的人里挑可以给10k的人容易，3个人里面就能挑出一个，但从3-4k的人里面挑却不容易，30-40个人里面才可能会有一个（但一定是有的）。

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所以！请不要再小看人力资源部门在企业中的作用和价值了，如果老板觉得公司的人力资源部门并没有多大价值，请先反思一下自己当初设立这个部门的初衷究竟是什么。
毕竟如果你当初设这个部门就只是为了招人，那你后面再去埋怨这个部门的作用只在于招人，就有点打脸了哦！
<hr/>综上，人力资源管理要最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。
无论重点在哪个模块，灵活高效是我们永远的追求，如何借助数字化搭建工具提高效率，构建人资管理库，数据支撑决策，打破数据孤岛，必将成为企业管理者必须思考和解决的问题。
以上。

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