你有没有遇到过职场小人？是如何应对的？

显示全部楼层 · 2022-4-22 11:43:31

哪儿没小人啊，小人只不过是技能点加错了的资源。耐心点做好垃圾分类就能为我所用。

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小人不是完全没能力的人，小人一般都是志大才疏，德不配位，但又留恋眼前的繁华，甚至希望平步青云，想p吃的癞蛤蟆。因为很清楚自己工作能力不足，所以老想着另辟蹊径抄近道往上爬的人。
仔细想想，是不是这个道理。
如果自己是个工作能力尚可，品行又端正的人，就一定要留心身边的小人。首要目的当然是防小人，但更进一步的目的是如何与小人打好配合。不是开玩笑，因为搭班子最重要的是能力互补，他工作能力不行，我行；我干脏活不行，他行。这不是很完美的组合吗？
毛主席教导我们说要坚持辩证唯物主义，要团结一切可团结的群众。只要他跟我不是敌我矛盾，那就是群众内部矛盾，那就要想办法团结他，为党的事业做出贡献。
如果小人就是敌对势力怎么办？还能怎么办，拍手叫好啊。反动派里如果不是小人多，我们的革命什么时候才能取得胜利？敌人的猪队友就是朋友。这不又绕回来了吗？
仔细想想，是不是这个道理。
<hr/>一、业务关键岗位是小人，如何应对
我在别的回答帖子里，写过在银行做信贷业务时，被身处关键岗位的小人刁难的往事。具体经过在这个帖子里，第二个故事就是。
在此后的工作中，我又遇到过很多类似的事，而且奇了tmd怪了，关键岗位的小人比例特别高。弄得我一度也很疑惑，到底是组织派恶龙守着财宝，还是守着财宝的慢慢的都变成了恶龙。
在与各位奇葩大宝贝儿的斗智斗勇中，我总结了几条经验：
1.做事做干净，留了尾巴给人抓住了很麻烦，处理起来也很恶心。
2.说话别太冲，既不能得罪君子，也不要得罪小人。
由于这类小人是我职场早期碰到的一类人，当时也年轻不懂事，所以一开始都是防守型的保命原则。骚操作都是后来慢慢积累的。
3.他们岗位正好克制我的岗位，大企业内部岗位设置都需要相互制约嘛，很正常。但就事论事就对我很不利，因为一般都是他们说了算，所以才会成我的绊脚石。颇有一夫当关，万夫莫开的意味。后来发现，卡住关隘咽喉，正面硬刚难以突破，从高处空袭往往效果明显。就是要跳出相互制约的岗位（因为对我不利），而要站在整体业务发展的角度提出建设性意见。
于是以后遇到类似问题，一律大而化之，什么拉通前后台流程啊，什么请求后台专家组多多给予市场人员技术支持啦，什么通力配合尽快形成针对性的审贷标准，以免业务审计认为我们分行业务靠拍脑袋甚至凭心情咯。然后发现很好使，就算他们一看到我来了就头疼，但我站在政治制高点啊，话里挑不出毛病啊，能奈我何？没事给老子瞎挑毛病，老子就陪你们加班梳理流程，杀敌一千，自损一千五的憨憨，就问你怕不怕？
4.再后来，发现可能真的是守着财宝容易变恶龙的可能性更大。身处关键岗位，一般人都不敢惹，顺毛摸惯了，就惯出毛病来了。既然是惯出来的毛病，那多惯惯不就完事了吗？一杯奶茶，一袋零食，叫外卖送个水果，换着来。尺度拿捏好，这也不算内部营销，同事之间请客喝杯甜水儿，没什么问题吧。我又不求各位为我违反原则，正常业务正常办，加急的业务帮我插个队就到头了。
又不怎么用自己跑，那时候没有美团饿了吗，但是分行大楼周围的小商户跟我们行都互为客户，所以要个电话，点单，转账，商户就会自己送货，还省的我自己送被人瞧见了说闲话。完事给人发条信息“你们办公室空调太差了，好热啊，给你点了杯水，留的你的电话，等会到了你下楼拿一下。我回支行了，拜拜。”
时间久了然后就成了被团结的群众了。
<hr/>二、一个团队的同事里有小人，超级闹心。
前面说了，小人的特点就是志大才疏，德不配位，干啥啥不行，吃啥啥不够，所以没几个业务做得好的。业务少，人就闲。王维有首诗写的好“人闲是非多，夜静春山空。”没错，这首诗就是这样写滴，人闲是非就多，而且天天在一个办公室，很容易把我扯进去。
怎么防？防的了吗？防不胜防。他tm背后说闲话，咱们不可能都知道；知道了，也不一定都能澄清；自己澄清的，其他人也不一定信。
怎么办？以不变应万变，小人传的闲话千变万化，但是小人也有小人的短处，就是业务不行是硬伤。这在营销团队是非常坑爹的存在，每个人的指标都完成了，小人同学没完成，然后拖团队后腿，奖金和费用整体少一块。要么就捏死他这个硬伤，背后下黑手，让他吃个大亏，或者最好把他弄走，但是不推荐。因为一是很下作，而且这样做，自己也与小人无异，二是万一这是个有后台的小人，那偷鸡不成蚀把米，自己目的没达到，而被反噬的后果是很严重的。性价比太低，不能选。
我有幸处过几个这种小人。我的办法是，帮助他们站起来，抬头挺胸做人。说人话，就是分业务给他们。把自己不想做的业务都可以转给他们做，不是说有明显风险的客户，人家也没那么傻，太明显了就成了甩锅了。主要是有些小瑕疵的业务，有些爱摆谱爱投诉难缠的客户，有些理想与现实相差过大的客户，比如按客户实际经营贷300万合适，撑死了500万，结果他开口就要1000万往上。这些客户我一是瞧不上，二是有的不是不能做，而是太费事，有那功夫正常客户都做了几户了。
那么这样一来我推的业务客户质量分布就比较正常，有还可以的，也有不太行的。咱们把话说在前头，我是手上事情多了，做不过来，但是手边的客户扔了也可惜。你要愿意做，你就直接做，我也不跟你分户分业绩，但自己把握风险，有业绩不用谢我，有麻烦事也别找我，我自己手上麻烦事还处理不过来呢，就记着一条：是我给你介绍的客户就行了。
小人业务能力不行，凡是金额大的都喜欢，多快好省建设社会主义嘛。那种狮子大开口的客户尤其喜欢，而我尤其不待见这种。然后小人因为业务少，风险识别能力也差点，好些我一看有瑕疵，但风险点不明显的客户，他也当个宝，各取所需吧。前面话说开了，我做好事，还不留名，不分户不分业绩，给谁不乐意啊？于是对我来说，不求利，就图个名。这时候小人传闲话的缺点，对我就成了优势：
第一，领导那里会听到我大公无私，帮助业务落后的同事共同进步，补齐团队短板的好人好事；
第二，同事们会知道，我这人讲义气，不计小利，是个可交之人。
人过留声，雁过拔毛……不是……雁过留名。这点在职场很重要。
瑕疵业务和职场小人，不能一概当垃圾处理，他们只是放错了位置的资源。鸡鸣狗盗之辈都能派上大用场，谁还没个“闪光点”呢。
<hr/>三、领导是小人，这特么就尴尬了，十分棘手
小人也有混的好的，出道早的，混到你头上，当了你领导，是十分难受的事。还是和第一条一样，岗位相克，而且他站的比你高，那么高空打击对他也不好使了，而且他业务能力也不行，管理方法也捉急，瞒上压下是其惯用手段。
RULES NO.1：忍着。看是他先把你熬走，还是你把他熬走。别犯事，也别犯傻。
RULES NO.2：第一条很可能短期内不奏效，那么记得永远用你的优势去弥补他的劣势，就是用自己的工作能力弥补他工作上的短板。有时这个领导的能力并不是那么差，可能只是在他的位置显得相对的差，综合能力还是比你的工作能力强。这一点很有可能，因为要不然为什么是他当领导，而不是你当领导。
但是如果他是一个小人，那么工作能力一定是他所有能力中相对较弱的，而你不是小人，那么你的工作能力一定是你所有能力中相对较强的，他可以靠耍心机上位，你绝不能靠耍手段对他，因为那样就是你的短板对抗他的长项。这种情况，在经济学里，你的工作能力虽然不如他，但是依然是你的比较竞争优势，或者叫相对竞争优势。不知道这个概念的，自己百度一下，有用。
我也遇到过这种棘手的情况。别的团队领导，要么带资源分给大家做；要么做好管理和后勤保障工作，确保团队成员轻装上阵，来之能战，战之能胜。我们团队都没有，但是我们有各种内部的左右互搏，自己给自己使绊子。绑沙袋跑马拉松，不是SB，就是超级赛亚人，希望我们能成为后者。
然后就有了一个挺精彩的故事。
有一年，我们团队的业绩实在不够看，手里的储备也不够，不光是当前困难，而且后续发展也乏力。不是大家不努力，我反而觉得我们人员配置不差，问题是我们内部内耗太多，效率低下，而且领导自己还有一块坑爹的任务。那段时间考核就是很变态，明明知道团队负责人不会亲自做业务，还按级别派一大块指标。但没法提意见，因为大多数团队，领导得力的话，完全能把压力分摊下去确保完成。像我们这样少数完不成的团队，哪有脸叫苦。
好在我们老大也不白给，能坐上这个位置，毕竟有两把刷子，自己测算KPI，居然被他找到一条小路上山。就是高权重的主营业务，我们丢分很多，但是低权重的小指标做好了，加起来其实分也不少。只是大多数团队不会这么干，而且这些小指标也确实不是什么挣钱的业务，只是给上面做做样子，营造一种综合经营的虚假繁荣。
由于小指标做的人少，所以指标定的都不高，但平时没人做，基本没人会啊，而且又很分散，非常耗精力。就好比，一个菜炒10人的量并不太困难，但是10个菜，每个菜炒1人的分量，不得把人忙死？这也是小指标没人做的重要原因之一。
那不管，跟其他团队一个打法拼高权重的指标一定死的很难看，业绩倒数，收入垫底几乎如探囊取物一般。领导开会一宣布，决定了，我们今年一定要把小指标做出亮点。我们几个苦逼听了都一脑门子汗。
但仔细想想，其实并非完全没有道理。
1.有理论上的可行性，做好了我们的KPI能排到中游以上。运气好差不多能混到第二集团的位置。
2.有概念可以炒作。就是年终总结，包装空间很大。因为没有团队这么干，我们干出亮点了，那牛B任我们吹。完全可以给自己戴上一顶探索新的综合经营模式的高大上的帽子。
你知道，民主党派在各个机关单位虽然人数占比少，但是各级干部的位置可少不了他们，不然怎么发挥参政议政的作用呢？所以年底评优的时候，我们团队积极探索新的业务模式，怎么着也得给一两个评优名额吧，要不然岂不是打击业务创新的积极性？
然后团队成员一个一个发言，谈工作思路。前面几个都不做声，或者东扯西拉敷衍塞责。轮到我讲，我倒是顺着他的思路，理了理头绪，说：
1.完成这么多琐碎指标需要多少多少客户，
2.需要怎样的客群结构，
3.具备这样特征的客群主要分布于什么行业，什么区域
4.需要怎样的人员配置，
5.需要怎样的业务培训，
6.需要怎样的政策支持，
7.需要多少的费用预算。
你提要求，我开条件，很公平吧。领导先愣住了，转而兴奋起来，因为他是提的想法，我却给他细化成了工作方法，这就又往前推进了一步，至少关键点很清晰了。关键时刻，工作能力上还是得相互弥补，毕竟都是拴在一条绳上的蚂蚱。
他知道，这可能是他今年唯一的机会，该他争取的支持必须他亲自出马，人员配置方面可以按我的想法搭建工作小组，费用方面他尽量争取，也给了我小组内分配的权利。你看小人在这方面精的很，很清楚办事要会花钱的道理。
那他把我的条件大部分都接下来了，我也只能硬着头皮上了，我把人员分了两组，自己带一组略强的，另外一组配置也没有差多少。两组分两个方向分头行动，搞金融的“肉不能烂在一个锅里”，这是个行动纲领，哪怕当时不知道意义何在，也得这么干。显得专业。
另一组的带头大哥，资历比我老，业务能力比我强，但学习能力不如我，新业务反应没我快，行动总比我们组慢半拍。但我俩私交不错，沟通也很多，所以虽然两边都推进缓慢，但是两边进度还是比较同步，他们也就比我们这边慢半个月左右，只要一边试通了路，另一边也很快能破局。
大半年的时间，我们总算达到了预期目标，小指标上把该拿的分几乎全拿了，高权重指标也如愿烂的不忍直视。但是算KPI，果然做到了中上游水平，能排进第二集团的中游。
战略目标达成，领导又开始鸡贼。还没到年底，就要我写汇报材料，他要在评优之前提前造势，把概念包装出去。我当小组长这大半年时间，跟领导也学了不少套路。材料里尽是“在领导的带领下”，“在领导的支持下”，“在领导的推动下”只讲大略，具体做法一概不提，也挑不出什么毛病，官方汇报材料不都得这么写吗。团队其他成员，也心有默契，知道这事我出脑力又出体力，而且费用上我分配的也算妥当，所以说辞跟我的基本保持一致。
还得说我们老大NB，硬是在分行忽悠成功了，说今年的业务新打法，是他带领团队的一次新的探索。分行领导还真信了。其实管他真信假信，概念上说得通，姑且权当真的听。分行领导也要给分行行长和总行领导讲故事啊。
其实那个账一算就知道有问题，KPI是好看，但盈利指标一塌糊涂。就是干的都是不挣钱的业务，但那是KPI设计问题，被我们钻了空子。盈利指标不行，我们也没要那个分不是？道理上没毛病啊，如果有毛病，那就是KPI设计的毛病，那分行的设计者也不能承认啊，必须咬着牙说，你们做的好，这也是我们KPI设计的初衷之一。
高手过招，全是套路。
苦逼的一年到头，终于有了美满的结局。如预想的一样，分行给了我们团队两个评优指标，我们老大当了先进管理干部，另外一个先进个人就给了我。
然后还记得我前面写材料留了一手的伏笔吗？
我故意言其大略，而不提具体做法，但通篇都是“在领导的策划安排组织协调支持配合下”等一系列套话。我们老大问其他人又没问出个所以然，工作总结总觉得有点空，我给他的材料倒是可以，通篇把他摆在第一位，但他给他的领导汇报工作的时候不能一个劲自己夸自己啊。
于是在工作汇报会上，他把我也带去了，介绍说这是我们团队的年轻同事，工作中很有想法，也很有干劲，是我们今年新模式的主要推动者之一，关于新模式，我们请他讲讲一线的感受。
我写给他的材料里，要是知无不言，言无不尽的全交代了，指定就没我什么事了。他一定会把自己描述成成战略总指挥，战术设计者，落地执行的推动人。三位一体，跟耶稣一样，要封神。我大学刚毕业没两年，我哪懂这些你们成年人的套路，全是跟他沟通工作时逐渐领悟的。
于是我还是把我给他的那篇四平八稳，又空洞无物的材料在会上念了一遍。我不能在会上突然拿出另一份内容详实的材料汇报，那他会恨死我这个心机boy的，而且我tm一介年轻的基层员工，汇报材料水平不高，在座的领导都能理解，并无大碍。
反正两个目的达到了，一是分行知道这个事我出力多，二是我在分行把我老大夸爽了，虽然是以一种会议室里所有人听了都想吐的俗不可耐的方式。但工作汇报俗气不是硬伤，合乎规矩不喧宾夺主不越级反馈反而值得肯定。
会后，分行领导意犹未尽。他还得给他的领导汇报工作，我写的那么空洞，他咋说啊？他帮我编肯定不现实。于是他给我和我老大安排的新的任务：“你们的新的模式探索，想法很好，结果也取得了不错的成绩，我也希望你们给全行其他团队做个经验分享，既然是经验分享，那就不能像工作汇报那样大而化之，仅仅罗列数据，需要更多的业务推动过程中的阻碍和克服的方法。”然后给我一口气不间断的列了十多个具体问题。要说分行大领导水平还是高，虽然没亲自参与，但是问题全部问在点子上，一句废话没有；我老大，一天跟我沟通五遍都听不出来这些关键点。然后，交代我，这个经验交流，要落实到一线的，所以还是由我代表一线员工主讲。
得~本来只准备在分行露个脸，留个印象分，别吃力苦干，功劳都被别人拿走了。这下好，各兄弟团队这下都知道我了，意外的收获啊。而且我这次材料写的十分详实，因为也请示过我老大，一方面是分行领导亲自交代了具体细节，不能糊弄；另一方面是他判断，分行明年肯定会改考核方向，因为今年被我们钻了空子，所以明年这招就不灵了。那也不怕别人都学去了，干脆做个天大的顺水人情，倾囊相授以示诚意。
于是，我在分行领导和各兄弟团队100来号人面前，做了1个多小时的内容详实的经验分享，这下出圈了。各团队都认识我，分行对我印象也不错，都是干一线的，一听就知道特干货特硬核的内容，至于明年我这些招用不用的上，已经不重要了，因为毕竟是剑走偏锋。即便明年考核不调整，大部分支行也不会效仿，因为先进团队瞧不上，后进团队只能模仿很难超越。
这件事对我之后的职业发展产生了几个正面影响：
1.我在本团队地位直线提升，大家私下开玩笑喊我“二把手”
2.我在分行印象分加了很多，直接有大领导点名要我去分行，后来真的去了。
3.我老大之后但凡请休假，我就成了指定工作代理人，管理工作上的锻炼机会来的很早，分行开会的露脸机会也很多。
4.其他团队对我有了不错的第一印象分，而且后续的持续露脸机会，让他们有种我要被重点培养的错觉。据我了解，分行当时应该还是没有这种考虑，但我不止一次听到过这种说法。可能以讹传讹最后就成真的了，于是后来确实被重点培养了。
5.之后因为行内轮岗以及业务发展需要，我陆续待过好几个兄弟团队。前期印象分不错，后来每次融入团队都很顺畅。
<hr/>看吧。回到最前面的观点，怕你们看忘了，复制到下面：

哪儿没小人啊，小人只不过是技能点加错了的资源。耐心点做好垃圾分类就能为我所用。
9 u b$ Z0 A$ F) e6 R2 E如果自己是个工作能力尚可，品行又端正的人，就一定要留心身边的小人。首要目的当然是防小人，但更进一步的目的是如何与小人打好配合。不是开玩笑，因为搭班子最重要的是能力互补，他工作能力不行，我行；我干脏活不行，他行。这不是很完美的组合吗？

职场上小人是一种很普遍的存在。
毛主席教导我们“帝国主义都是纸老虎”，小人也一样。只要不是敌我关系的小人，就要坚持我党的群众路线，从群众中来，到群众中去。群众里什么人没有？高矮胖瘦都很常见，小人这种生物也不算稀罕。团结一切可团结的力量，我们的事业就一定能成功。在这个过程中，要重视他，要正视他；不能轻视他，更不能无视他，才能找到正确的打开方式。
害人之心不可有，否则自己也是小人；
防人之心不可无，否则自己就是蠢人。
最后，人经历了多少磨难，就当得起多少赞许。
否则，就要反省自己是否德不配位。
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