哪些迹象，告诉我们，公司可能不行了？

显示全部楼层 · 2021-12-19 15:13:58

写在前面

我一位做HR的朋友，在某民营知名品牌食品公司工作。
大约1年前，她跑来和我吐槽：
公司突然搞起了“销售文化”，频繁更换中层，换上去的新领导，都是能在短期内销售业绩最好的，但业绩好不等于善于管理。很快公司氛围就乌烟瘴气，好员工纷纷跑路了。
而她多了一个做销售背景的头，天天教做人。
这对专业的HR来说，是很痛苦的。所以不久前，她也辞职了。
原以为这就是大结局，没想到有续集：一个供应商来打听公司搬家去哪里了？原来的办公场所被食药监贴了封条……

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潮水什么时候退去

一家企业从巅峰坠落，需要多久？
上一篇文章里提到的柯达是10多年，雅虎也顽强抵抗了10来年，诺基亚6年，08年还是出货量全球第一，14年就不得不委身微软了。
国内更不得了，人人网3年，开心网2年，凡客1年，摩拜和ofo差不多5-6个月，……
越往互联网时代走，公司崛起的速度更快，作为员工，估计还能体验在风口扶摇直上九万里的快感。
但同时，公司下滑的速度也更快了，但当风口的猪带着惯性砸向地面的时候，作为一个普通的职场人，大势面前，可能做不到力挽狂澜。
但你是否能意识到风险的存在？你是否能及时跳下沉船？或者你还以为这是技术性调整？
巴菲特说：

只有潮水退去后，才知道谁在裸泳。

这句话对投资人来说，没毛病。
但是对于员工来说，你也一直在水里玩耍，就算看不清谁在裸泳，没准偶尔也会摸到一些意想不到的裸泳线索。
有些裸泳，太明显了，正常人都能看出来，比如：

工资奖金发不出了（很多小伙伴提到了）；' \% s1 T! v/ j# E' O# \* t: u
高管离职了（ofo最近走了不少）
( ~: \4 S" ~9 ^+ c& U2 O
供应商来堵门了（乐视）；5 x) F0 P: @) k2 i0 \9 o
不招新人，开始裁员了（还是乐视）；/ W* f# w8 Z" d5 j- E. W" [
不择手段省钱了（砍福利，砍培训……）；% Z" y5 @4 |. g6 X% D
老板两面三刀说瞎话欺骗员工
7 F% F4 |+ R- P6 t1 m4 t

有位小伙伴提供了一个有趣的案例：

一家做区块链的公司，入职就被公司领导建（要）议（求）买了公司的币，他买了，也涨了，就想着卖掉套现，但是发现卖不出去接下来几天有一批一批的人来公司找老总，接着财务总监离职了，再接着技术部的几个人才也离职了，他看着苗头不对，也撤了。

是的，工资都发不出来，肯定是崩溃边缘了。
这个时候就算发现，可能也晚了。这头风口的猪已经以自由落体之势，脸朝地俯冲了。
我想和大家分享一些更加不显眼的裸泳迹象。

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1.销售导向，成本控制

大部分公司，除非你有常人不可及的技术壁垒、或者是政策壁垒，多多少少会销售导向。
不以销售为导向的公司，通常也活不下去。成本控制也是如此，正常公司都有。
但是一个好好的公司突然打了鸡血一样，搞起销售导向或者成本控制，那就非常可疑了。
以我文章开头提到的案例来说，这家公司去年突然出炉了一个奇葩制度：

大区总监和所有中层，只要连续三个月销售排名最后三位，不管什么原因，不管能力如何，统统降级；业绩好的不管管理能力如何，一律高升。

公司业绩不好，需要变革；这很正常。
转型变革中肯定也会有员工被裁、业务紧缩、成本被砍的阵痛。经历过08年金融危机的人都应该有体会，这并不代表公司会垮，也有不少转型成功的案例。
但当公司推出这种鸡血政策，就是向员工传递一个声音：

我要钱，我现在就要。

这种制度的后果是什么？
短视。
屁股决定脑袋，这种制度下的管理者，最远只看三个月。
关注公司的长远利益，客户价值，员工敬业度？不存在的。
咱只看收入，如果坑一个客户能保住自己的总监位置，why not？
如果虚报一笔收入，能够帮自己晋升，股东利益受损又与我何干？
于是乎，恶性循环。
为什么会这么猴急？自然是缺钱了，而且缺钱缺到了公司已经无法考虑3个月后的事情了。
这是可怕的信号。

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当然销售导向的后果不仅会带来短视，还会打乱公司已有的节奏，盲目做大很可能让一家出色的公司走向死亡。
红极一时的凡客就是被自己放卫星玩死的。
凡客的兴衰就在2011年这一年。
年头，陈年大笔一挥，给2010年实现20亿营收的凡客，定了100亿的目标。
为了实现这100亿的目标，凡客一方面在营销上撒钱教育市场，一方面扩大品类，积累库存，什么都卖，甚至是拖把。最终拖垮了凡客的现金流。
陈年查看仓库曾怒吼：谁会上凡客买拖把？
但如果不是你自己大跃进，搞幺蛾子，下属何必搞那么多品类冲业绩？
凡客有怎么会死在淘宝和京东崛起的风口？
<hr/>2.狼性文化，粉墨登场

搞“狼性文化”的公司不少见，但如果原本文化相对宽松人性的企业，突然要转狼性，就很可疑了。
大概2年前吧，巨人网络日子不好过。
于是，史玉柱自己折腾了一出戏：向马爸爸取经，要搞狼性文化，恁死团队里的兔子。落地的政策也是很传统—“末尾淘汰”。

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末尾淘汰=狼性文化吗？
狼表示这锅不能背。
看过赵忠祥老师配音的动物世界吗？狼绝对不会抛弃年老、受伤、无法捕猎的狼群成员。
很多所谓的“狼性”——主动加班不要钱，冷看同事遭遇不合理待遇，唯领导马首是瞻——根本和狼没半毛钱关系，这是哈士奇文化好不好(哈士奇这锅你来背，虽然你其实也不抛弃同类，但是你太二了)

史玉柱当年做《征途》的团队是从盛大收来的，而且这个团队之前做的网游非常扑街，按照史玉柱的定义，这绝壁是个兔子团伙。
怎么到了史玉柱手里，就变成狼了？隔了几年，怎么又变回兔子了？
这是见证奇迹的公司吗？
事实上，当年《征途》之所以能一炮打红，那是要感谢他自己看准了网游成功的战略方向。
他在采访时说过：

他的公司卖脑白金的时候，手下人都在忙着干活，他一个人躲在办公室里玩网游。不是那种每天在办公室里玩2个小时娱乐一下哦，是那种玩得上瘾，8小时外还加班打游戏那种哦。

（嗯，自己就是肥兔子。）

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正是他在玩网游时，体会到了人民币玩家的痛点——据他自己说是「原有网游居然不能连杀，得一刀一刀去砍怪」——才能在杀入网游行业时，一炮打响。
很多时候，搞“狼性文化”不是因为有用，而是因为公司失去了方向，陷入了困境。
不能折腾事的时候，就开始折腾人了。
于是乎，强制打卡、强制加班、人事斗争、公司搬迁到郊区等损招都出来了。
对员工来说，这就是一个公司裸泳的征兆。
<hr/>3.压力山大，毫无乐趣

当公司进入下滑轨道的时候，员工同样会很挣扎。
毕竟没法整事，只好整人。

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如果你发现自己以及身边的绝大部分同事们，一年到头都处于一个为了业绩拼死拼活，却可能没法完成业绩的状态。
那这也是一个警钟。
公司处于衰落期，制定了不甚合理的业绩指标，但却没有给员工足够资源，去实现指标。
不同员工面临压力时的反应是不同的。有些人可以迎难而上，有些人会放弃，有些人会把压力转化成负面言行。
举个例子，我之前在对业绩压力始终比较高的猎头行业待了4年，吵架是常态，打架的事我都听过好几回，当时根本不敢想，俩白领在办公楼里，怎么也能掐起来？
压力山大的同时，乐趣不在了。马斯洛需求原理的最上方的俩需求分别是尊重认可和自我价值的实现。
但面对无法完成的业绩指标，员工内心肯定也有挫败感，自我实现？显然距离还很远。而员工想得到主管的认可和激励的概率，就更低了。
主管也是人，在备受压力时也有会负面情绪，而面对员工时发泄出来的可能性很高，可能是不满的表情，也可能是言语批评，甚至谩骂、羞辱、人身攻击……
这种负面环境下，人才流失的机率极高，最终恶性循环：
业绩越差，氛围越差，人才流失率越高；
人才流失率越高，业绩更差，氛围更差。
当你看到身边的同事无精打采，优秀的人才离开公司，高管辞职，新领导上任，这些事情陆续发生在自己公司的时候，务必把自己从每天的日常工作中拽出来，思考一下自己的职业未来。

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写在最后

公众号里预告了一下文章题材，结果收到了小伙伴们160多条的各种各样的回复。
非常开心，大家给了我不少灵感，我还引用了一位小伙伴提供的素材。
有些观点说得对，但比较主观：老板刚愎自用，公司政治斗争乌烟瘴气；
有些观点，非常有价值，比如核心业务利润下降，缺乏战略，业务不聚焦，多头管理，权责不清，资源配置不当……
但对于普通员工来说很难发现。
有些观点，角度刁钻，在有些时候真的管用，比如：高管频繁闭门开会，甚至周末开会。
闭门会议，而且是全体管理层一起开会，多半意味着要解决重大问题，比如开始裁员，冻结薪资，甚至是资金链断裂。
实际上在贾跃亭离开乐视之前，乐视的管理层一直在开会，会上还有互怼，当然要闭门。
再比如，停止运作正常的项目。
如果你正常推进的项目，对公司长远发展有帮助的项目突然被要求“放一放”。那无疑也是公司遭遇困境的表现——无力考虑长远，眼前的鬼门关不一定能过呢。
<hr/>写了许多，但也写得很小心。
甲之蜜糖，乙之砒霜。
有些公司的败亡征兆，在另一些公司可能是凤凰涅槃起死回生的途径。
但对职场人而言，最重要的是：