什么样的员工容易被提拔为管理者，他们有哪些共同特质？

显示全部楼层 · 2021-10-20 15:10:49

全文共 4736 字，阅读时间 8 分钟。

文章总结了基层、中层、高层管理必须具备的内核能力，你将知道要想被提拔，究竟需要改进哪些方面。

抛开理论派那套架构，被提拔只有一句话：
决定你升迁的那个人，他需要你。

如果你没有从基层干到上层的数个项目经历，那你通常不知道自己为什么被需要，甚至会认为把手里的任务做好，有上升机会的时候就会优先考虑你。

这是从下往上看的思维，不可取。

因为决定你升迁的不是你和你的同级，而是你的上级，感动自己并没有实际价值。我举个例子，同一个部门，A 每天上班迟到下班就跑，B 每天准时上班且加班三个小时以上，哪个人更受欢迎？

B 吗？这就是从下往上看的思维，B 是很努力没错，但你的努力和你的领导有什么关系。

A 吗？这就是从上往下看的思维，你开始考虑到 A 之所以这么肆无忌惮，是否有深层次原因。多数时候这种人没被开除，肯定是有深层次原因的，要么他能 8 小时内漂亮地完成工作，要么他就算不来上班他的客户也给公司带来了数万收益。

成年人的世界看的是价值，在职场里，从上往下地看价值，可分为三个层次：

基层管理者——做事

中层管理者——分忧

高层管理者——做决策和占位置

在什么层级做什么事，为上级提供什么价值，被提拔只是附加品。

这篇文章，我带你从上往下看，分享我从基层员工走到股东层，每一层的见闻和视角，没有参照任何外国的管理学著作，纯粹是我个人在多家企业里的经验。已获得 8000+ 赞同和 100 多位网友的留言支持，最多的两个关键词是「精髓」和「真实」。

基层管理者——做事：

基层下面是一线，一线存在的意义，就是活做得漂亮。

你能勤奋，每天联系上百个客户，但不成交，直接淘汰。你能联系上百个客户，有些许成交，留职。

你会办事，每次把上级的任务安排得很好，内勤缺人可以安排到内勤去，专门服务其他人。

你沉得住气，接受更多烦人的工作，那些别人干得要抓脑袋的活，你总能淡定做完。

你做什么改变，有什么特质，和你在入职时简历写的业余爱好、职业特长没有区别，领导只在看到的那几秒表示，「嗯，这孩子还不错。」没下文了。

因为一个合格的基层员工，不等于一个有潜力的基层管理者。

你的勤奋、会办事、沉住气等等特质，都和上级没有关系，别把完成工作当成一种价值甚至是功劳，那是本分！在你完成工作的背后，是公司免费培训、发放工资、额外缴纳社保，还要承担你犯错带来的损失。

那什么样的人，才是一个有潜力的基层管理者？

我举个例子来说，现在有一个公司里真心实意能干事的基层领导要高升了，走之前得选一个副职，让副职熟悉后，接他的班。

他会怎么思考这件事？

1、首先这个接班的人，能把这摊子事给接下来，不出娄子的。要不然我一走搞出个大事故，给我再来个撤职处分，问题就大了。

2、就算出了娄子，也能找相关部门的责任人把事情平下来不要闹大，得有点变通和说服的能力水准。一线做事情，无论出业绩还是赶效率，流程把控肯定该松动时候得松动，一点问题不出是不可能的。

3、最后，他乐意把自己的时间和经验分享给其他人，其他人也认可他，能保持队伍的战斗力和团结，才能可持续发展。

月初他接到上级领导的消息，提醒他好好培养副职。从那时起，他就对小组里的四个骨干进行了一次比较：

适合在有人把关的情况下处理点复杂的事，但不能让他当头，

可惜他不会搞人际关系，跟我们合作部门的几个对接人关系都僵，也不合适。

肯定能把活做漂亮了。在人际关系上吧，多栽培，估计也能带出来。

她在跟其他部门打交道上有优势，出了事能平事，

其间不出意外的话，事就这么定了。

两个月后，领导高升，走之前开会公布了小组内的调动，小茹成为接他班的人，小张负责在新业务、新尝试上投入精力多突破，小李组织业务经验，分享带动团队提升，小王做好本职工作。

接手的第一个月，团队就面临一次巨大挑战。总部派人来盘点公司资产的时候，发现了大问题，一批数量不小的损耗没有按正常流程上报。这个损耗真要员工按比例赔偿的话，大半年收入就算废了，而且集团通报批评，他们整个大部门的评优评先都受牵连。小茹一边跟合作部门借资源充数，一边给中层领导打招呼，找关系跟来盘点的人解释，将意外损耗归入正常损耗里，总算是把这件事平下去了。

一家公司有损耗支出是非常正常的，不可避免，职级越高的人，他手里损耗的额度越大。你们应该都听过一句话，叫「你担得起这个责任吗？」

说个人人都常见的损耗，你去饭店吃个饭，觉得这个菜不好吃，叫经理过来，经理能给你退钱退菜，这就是小损耗。饭店高管决定装修了一个水池，采购了不合理的设计，用半年坏了，这就是大损耗。损耗一出，总有人担得起这个责任，只是有没有必要跟你一起担。

对于损耗，制度上要明明白白有法可依，但人情上，不是主观原则问题，太多地方是因地制宜。你想想，如果你自己一个月意外犯了两次错误都被扣钱写检查，恐怕你对基层领导的态度就不会是同一个战壕里的战友了。但你没有被扣钱，还让领导用私人关系把处分拦下来两次，你会真的感谢这位领导，当他是自己人，最少请他吃顿饭夸赞他，然后自己下次一定注意。

中层领导多是基层上来的，深知这一套规则和实际情况，该罚的绝对不会手软，该放的适当就放一放，该站在一起担责的就把责任揽过来，这叫变通，和归属感。

后面小的问题每个月都会有几次，客户投诉销售签单时瞎应承了更高价的服务，打电话过去解释，同时兑现一部分。公司发的福利等行政人员送到他们部门时候，都是被其他部门挑剩的，那之后每次到福利时间，小茹都积极地厚着脸皮先跑去挑好的……

无论上级领导还是基层员工，都对小茹的管理能力比较认可。

所以，做领导需要拥有以下能力：

方方622 · 2021-10-20 23:40:22

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文章总结了基层、中层、高层管理必须具备的内核能力，你将知道要想被提拔，究竟需要改进哪些方面。

抛开理论派那套架构，被提拔只有一句话：
决定你升迁的那个人，他需要你。

如果你没有从基层干到上层的数个项目经历，那你通常不知道自己为什么被需要，甚至会认为把手里的任务做好，有上升机会的时候就会优先考虑你。

这是从下往上看的思维，不可取。

因为决定你升迁的不是你和你的同级，而是你的上级，感动自己并没有实际价值。我举个例子，同一个部门，A 每天上班迟到下班就跑，B 每天准时上班且加班三个小时以上，哪个人更受欢迎？

B 吗？这就是从下往上看的思维，B 是很努力没错，但你的努力和你的领导有什么关系。

A 吗？这就是从上往下看的思维，你开始考虑到 A 之所以这么肆无忌惮，是否有深层次原因。多数时候这种人没被开除，肯定是有深层次原因的，要么他能 8 小时内漂亮地完成工作，要么他就算不来上班他的客户也给公司带来了数万收益。

成年人的世界看的是价值，在职场里，从上往下地看价值，可分为三个层次：

基层管理者——做事

中层管理者——分忧

高层管理者——做决策和占位置

在什么层级做什么事，为上级提供什么价值，被提拔只是附加品。

这篇文章，我带你从上往下看，分享我从基层员工走到股东层，每一层的见闻和视角，没有参照任何外国的管理学著作，纯粹是我个人在多家企业里的经验。已获得 8000+ 赞同和 100 多位网友的留言支持，最多的两个关键词是「精髓」和「真实」。

基层管理者——做事：

基层下面是一线，一线存在的意义，就是活做得漂亮。

你能勤奋，每天联系上百个客户，但不成交，直接淘汰。你能联系上百个客户，有些许成交，留职。

你会办事，每次把上级的任务安排得很好，内勤缺人可以安排到内勤去，专门服务其他人。

你沉得住气，接受更多烦人的工作，那些别人干得要抓脑袋的活，你总能淡定做完。

你做什么改变，有什么特质，和你在入职时简历写的业余爱好、职业特长没有区别，领导只在看到的那几秒表示，「嗯，这孩子还不错。」没下文了。

因为一个合格的基层员工，不等于一个有潜力的基层管理者。

你的勤奋、会办事、沉住气等等特质，都和上级没有关系，别把完成工作当成一种价值甚至是功劳，那是本分！在你完成工作的背后，是公司免费培训、发放工资、额外缴纳社保，还要承担你犯错带来的损失。

那什么样的人，才是一个有潜力的基层管理者？

我举个例子来说，现在有一个公司里真心实意能干事的基层领导要高升了，走之前得选一个副职，让副职熟悉后，接他的班。

他会怎么思考这件事？

1、首先这个接班的人，能把这摊子事给接下来，不出娄子的。要不然我一走搞出个大事故，给我再来个撤职处分，问题就大了。

2、就算出了娄子，也能找相关部门的责任人把事情平下来不要闹大，得有点变通和说服的能力水准。一线做事情，无论出业绩还是赶效率，流程把控肯定该松动时候得松动，一点问题不出是不可能的。

3、最后，他乐意把自己的时间和经验分享给其他人，其他人也认可他，能保持队伍的战斗力和团结，才能可持续发展。

月初他接到上级领导的消息，提醒他好好培养副职。从那时起，他就对小组里的四个骨干进行了一次比较：

适合在有人把关的情况下处理点复杂的事，但不能让他当头，

可惜他不会搞人际关系，跟我们合作部门的几个对接人关系都僵，也不合适。

肯定能把活做漂亮了。在人际关系上吧，多栽培，估计也能带出来。

她在跟其他部门打交道上有优势，出了事能平事，

其间不出意外的话，事就这么定了。

两个月后，领导高升，走之前开会公布了小组内的调动，小茹成为接他班的人，小张负责在新业务、新尝试上投入精力多突破，小李组织业务经验，分享带动团队提升，小王做好本职工作。

接手的第一个月，团队就面临一次巨大挑战。总部派人来盘点公司资产的时候，发现了大问题，一批数量不小的损耗没有按正常流程上报。这个损耗真要员工按比例赔偿的话，大半年收入就算废了，而且集团通报批评，他们整个大部门的评优评先都受牵连。小茹一边跟合作部门借资源充数，一边给中层领导打招呼，找关系跟来盘点的人解释，将意外损耗归入正常损耗里，总算是把这件事平下去了。

一家公司有损耗支出是非常正常的，不可避免，职级越高的人，他手里损耗的额度越大。你们应该都听过一句话，叫「你担得起这个责任吗？」

说个人人都常见的损耗，你去饭店吃个饭，觉得这个菜不好吃，叫经理过来，经理能给你退钱退菜，这就是小损耗。饭店高管决定装修了一个水池，采购了不合理的设计，用半年坏了，这就是大损耗。损耗一出，总有人担得起这个责任，只是有没有必要跟你一起担。

对于损耗，制度上要明明白白有法可依，但人情上，不是主观原则问题，太多地方是因地制宜。你想想，如果你自己一个月意外犯了两次错误都被扣钱写检查，恐怕你对基层领导的态度就不会是同一个战壕里的战友了。但你没有被扣钱，还让领导用私人关系把处分拦下来两次，你会真的感谢这位领导，当他是自己人，最少请他吃顿饭夸赞他，然后自己下次一定注意。

中层领导多是基层上来的，深知这一套规则和实际情况，该罚的绝对不会手软，该放的适当就放一放，该站在一起担责的就把责任揽过来，这叫变通，和归属感。

后面小的问题每个月都会有几次，客户投诉销售签单时瞎应承了更高价的服务，打电话过去解释，同时兑现一部分。公司发的福利等行政人员送到他们部门时候，都是被其他部门挑剩的，那之后每次到福利时间，小茹都积极地厚着脸皮先跑去挑好的……

无论上级领导还是基层员工，都对小茹的管理能力比较认可。

所以，做领导需要拥有以下能力：

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Doris155 · 2021-10-21 08:43:20

一般好的管理者有三个特点：看人精准，心胸宽广，出手狠辣。
你会发现大boss都非常面善，因为他们在意的小事很少，只是把控大方向，所以他们的底线很低，能容的人和事都非常多，心胸非常宽广，见的人和事情多了，所以看人能一眼看穿。但是如果你碰到他的那根不是很高的底线的时候，他们会毫不犹豫的把你干掉，让你觉得这根本不是一个人。
其实一般的中层领导都不具备这三项特质，他们会因为下属的一些小错误否定一个人，更看不清楚一个人究竟适合在哪个岗位上，得罪人的事情也只是找一些软柿子来顶包，根本不敢真正意义上得罪人。更加控制不住自己的情绪，他高兴还是不高兴都写在脸上，更别提长得面善了。简而言之，大领导能做到利人利己，小领导顶多只能做到利己不损人。
所以很多中层领导都混不到高层，不是因为专业能力，而是他们的情商和处事看人能力只能达到这个高度了。其实一个人作为领导，专业能力其实只占20%而已，其余的80%都在于你的情商管理能力，但大部分中层会反过来理解，他们看中的专业能力可能能占到80%，剩下20%来处理人际关系，以显得自己非常“贤能”，其实是非常错误的做法。
管理，说到底，就是一个人搞人的能力，你能不能让你的下属成长，出活，高高兴兴上班，把你自己解放出来，这才是真正成功的管理者，到最后你只需要把控一些难点重点就可以了。但很多中层管理会反其道而行之，他们觉得自己的技术应该是最强的，他们在下属面前拉不下面子，他们必须树立自己能干强悍的形象。其实当你在管理者的位置上的时候，你给下属面子就是给你自己面子，你的下属牛逼就是你自己牛逼，你的示弱会让你的下属非常尊敬你，进而觉得你是一个人非常好接触，非常谦虚的人。
我遇见过段位非常高的领导，共情力都非常强，他比你自己更加了解你，情商非常高，他能发挥一个人最大的潜力，我也遇见过段位非常低的领导，在他的眼中他的下属只是他的一个工具，有用的就加以利用，他觉得没用的就弃掉，导致自己到最后变得没朋友。
管200个人和管20个人的差别就在这里，很多管20个人领导都会觉得自己能管200个人，其实看看自己是否符合上述三条特质，比对一下，就知道自己适不适合管200个人了。工作越久就会发现其实没有所谓的优秀员工，优秀员工其实是被夸出来的，一个人高兴的时候做的工作和不高兴的时候做的工作差别比天和地还要大，这和教育小孩其实是一个道理。
我们的生活节奏越来越快，很多职场“老前辈”总是教育我们说职场上没有友情什么的，要提防别人，其实我们的工作的时间已经远远超出了我们生活的时间，我们每天看到同事的时间甚至比我们看到自己家人的时间还要长，所以我们一定要在工作上开心，这个世界的运转原动力就是激励和爱，如果每个人身上都有一些这种原动力，很多的事情都会迎刃而解。人过了30岁都是非常孤独的存在，尤其是到领导岗位上的人，有一次我的领导因为一些烦心事几天没来上班，我不过随口问候了一句，这领导就十分开心，反复在工作群里强调自己马上就要回到工作岗位上去。希望大家无论是在工作还是在生活中，都应该相信每个人的本质都是善的，人年龄越来越大，就要学会如何好好说话。

很多人觉得技术和管理的占比中技术太低，其实技术大佬哪怕拿出来10%也足矣吊打自己的大部分下属了，在一个成熟的大项目里面，技术工具和难点重点也就占整个项目的30%～50%，剩下的人都在搬砖，领导的技术会不会荒废不是我们该考虑的问题。

我是庸才 · 2021-10-21 17:55:20

善于学习，本来是优点，但做过头了，就容易对他人言听计从，失去自己的判断力；
谦虚，有礼貌，善于沟通，是职场新人常见的品质，但尺度把握不好，就可能变成「讨好型人格」，谁都不敢得罪，什么工作都不敢推，弄得自己心累。
其实，职场新人可以自信一点，胆子大一些。
某职场社交平台做过统计，目前职场人平均 27 岁就可以升任经理；在知乎上，热门的问题是「三十岁还没走到管理岗的人，后来都怎么样了？」
从职场萌新，到带领团队，在新兴行业完全可以在一两年间实现，而那些脱颖而出的人，往往具有这几点思维方式。
第一，是具备「猎手气质」。
猎手气质，就是始终知道自己想要什么、把目光聚焦在目标上，不被外界噪音干扰，不因为日常琐碎的工作而忽视长远规划。
有的人，把职场变成种植业，每天只要按时浇点水，时间长了，总能有一点收获。他们可能非常自律，也很勤奋，但日子久了，也可能作茧自缚，让勤奋成为了自己的唯一核心竞争力。等年纪大了、拼不动了、有了家庭，又该如何呢？
而有的人，则把职场视作自己的猎场。猎手的时间表不是按天规划的，而是根据具体目标而制定；他们花很多时间来思考，想十步才走一步，但一旦走出去，就不会回头。
第二，是有足够的路线自信，不把精力浪费在寻求认同上。
最近「内卷」这个词在网上很流行。内卷本来是一种经济学现象，指的是大家把过多精力用于同质化的竞争，导致更高的投入不能换回更高的回报。
之所以内卷，部分原因是不敢走出自己的道路、只敢沿着更多人认同的方向走。听了几场名师分享，觉得研究生学历被社会认同，就使劲跟着卷；看了几篇营销软文，觉得考个证有用，不管自己的本职工作是什么，也开始报班跟着学。
一味选择更多人认同的方向，意味着走上更加拥挤的道路，到头来，在这个方向上的回报就越来越低，陷入了无限内卷的循环。因此，需要敢于跳出来，不去盲目追求多数人的认同，找到属于自己的新赛道。

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火草萤洲约 · 2021-10-21 23:57:55

你要有不让上级烦的能力 - 所有问题尝试自己闭环解决；
你要有创造团队空间的能力 - 下属跟着你不会混沌度日；
你要有不断反思进取的能力 - 所有人都能从你这看到进化的希望。

有了上述三点，你离成为管理者就不太远了。而这三点，分别对应我下面讲的：闭环、Think Bigger, 和沉淀原则。
一、闭环
当我跟应届生聊，或是跟哪怕是一些老员工聊的时候，我都发现闭环让他们有些难办。因为他们的脑海中都没有环的概念，就更别说闭了。所以交给他们一份任务，老板总需要在后面时刻督促，因为总有某些步骤漏掉了，某些环节想得不全。
要想做到闭环，需要培养2点能力，一是系统思考，二是智慧落地。
系统思考
做到系统思考，就需要能在脑海中构建解决问题的框架，并把这个框架填充成一个有机系统。
举例来说，在我的团队，我会定义对于一个任务的闭环的框架至少要分为如下6步：

而前四步，是很多人都做得不够的，因此要重点突出。

什么样的员工容易被提拔为管理者，他们有哪些共同特质？-1.jpg

观察，就是让你去定义问题。当你接到一个任务时，你首先要明白，为什么要做，有哪些的潜在假设是保障这个事情做成的关键，这个要解决的问题是不是最本质的能服务于核心目的的。举个政治学的例子，很多政治学家为了让落后国家能快速发展，决定要解决一个问题“如何让落后国家可以自由民主化”。但是当你仔细思考背后的隐形假设，“新制度一定比旧制度好”“立了宪法大家就会老老实实去执行”后，发现这个问题并没有那么简单，这就可能涉及到如何让行政部门也配合。那当你再去想表象和本质时，你会发现落后国家的很大一个核心问题是“国家这个概念不被人民认可”，所以这个问题不解决，就不要提自由民主化了。当你花了一定时间去定义问题时，有可能你会更改原来的任务，但这意味着你不会事倍功半，急于跳入方案实施过程然后产出个没什么效果的结果。
洞察，就是让你去分析问题。很多复杂的项目，是需要靠你分析出一个破局点的。比如说，让你出整个平台规则的顶层设计。那你就要去想，我的短期方案和长期方案是什么，我如何保障总部和区域之间的联动，我如何让顶层设计和基层规则所绑定。而这个时候，你可能会想到这个和国家的立法体系有些像。那你的破局点可能就是，如何定义顶层设计的基本框架，这个框架可以参考法律渊源体系。有了这个框架后，你的老板会觉得，你比TA想得全，这不是一个单一的规则，而是层层递进需要一层层填补的体系。而你自己，也知道一旦有了这个渊源体系，只需要定义优先级，一层一层填补就可以支撑后续的有序工作了。
方案，就是让你去解决问题。在出方案的时候，不要过度关注事，而忽略了组织和人的影响。你需要大家配合你干什么，你需要定期产出怎样的内容并和大家拉齐。而且方案应该是有弹性且分阶段的，这就要得益于你上一步有没有很好的去分析问题。
预见，就是让你去明确预期。现在太多的项目，是因为我要做，所以我去做。在一开始，都没有一个可衡量的指标告诉自己和别人什么样的产出是合格的，这会为后来埋下很多雷。哪怕你说，你的衡量结果就大老板的感知，你也要想过这一点，因为这就意味着，你最后要靠采访大老板来作为项目的效果评估方式。
实施，就是去落地方案。这和我接下来要说的智慧落地息息相关。
复盘，就是为了产出下一轮要定义的问题。哪怕再小的一件事情，你都要确保自己在心里复盘。稍大一点的事情，就要邀请相关方一起复盘。
当你用了这6步去对待一个你接手的任务后，你会发现你会减少很多迷茫。尤其是当项目进行到后面，如果你在最开始没有想清楚，你会经常质疑自己，当初为什么要做。你可能会埋怨老板，为什么交给你这么个不靠谱的任务。但是其实作为项目owner, 你需要在最开始就定义清楚你要解决的问题是不是一个有效的问题，做不到这点，就是你的失职。
这6步中的每一步，又去要更多的系统思考能力去确保你想得总够清楚，你会构建更多的框架。你要相信一句话，很多事情没有完全的是非对错，而是但凡明白，就为有益。
所以系统思考的能力，是给你解决问题的安全感，确保闭环的完整性。
智慧落地
那有了系统思考出来的整体方案后，你就需要聪明地去落地它。我想老板一定不喜欢听到员工总是来抱怨，张三不配合，自己没时间，场地不支持等问题。在找老板解决问题前，请你尝试自己去构思十种能解决的方式，从中选出性价比最高方式去实施。比如各方都在输出自己的意见，让你很难推动时，你有没有想过自己拍一个ddl倒逼各方？有没有想过线下和各方建立更熟悉的私人关系？如果都没想过就去找老板，一时简单了，但你的信任值会大幅下降。
所以系统思考+智慧落地，就是我认为的第一个能力，闭环。
二、Think Bigger
通常来讲，我们定义系统是由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的整体。而它还有下一句话，就是“而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分”。
所以除了常规闭环之外，你要思考，如何把一件事情做大，做长远。而这会帮你自己争取来一个要解决的更有意思的问题。

什么样的员工容易被提拔为管理者，他们有哪些共同特质？-2.jpg

很多时候，团队的空间就是这么来的，你的空间也同样如此。当你的老板告诉你做部门内网运营时，你有没有去思考，更根本的可能是部门的基础文化建设？或者你有没有思考，除了内网运营还有活动运营，这样你要解决的问题不是如何做好内网运营，而变成了如何对部门进行全方位的口碑打造？你可能还要思考，内网运营是不是可以和更多的外部们联合来做，而这又和本部门的产品迭代体系怎么联动？那当你抛开资源问题去思考时，你会想的更长远：理想态到底是什么？
我见过太多的人和我诉苦在各自团队内没有空间。可是事实上，很多空间，是靠你自己创造出来的。无论你是否是应届生，你都要有强迫自己敢想的精神。
三、沉淀原则
老板担心的其实不是犯错误，而是一错再错。
所以一定要养成从自己的错误中沉淀并总结原则的能力。这是桥水基金创始人在《原则》一书中分享的经验，让我受益匪浅。

什么样的员工容易被提拔为管理者，他们有哪些共同特质？-3.jpg

选自《原则》一书

这些原则并不是什么高深莫测的话术，而是指导你自己不至重新陷入泥沼的方向标。
举例来说，有一段时间我趋向于招技能栈或是风格和我自己比较相似的人。但是后来，会导致团队同化严重，你不会的她也不会。所以我就给自己总结了个原则，“我坚信不一样风格的人在一起才能成就大目标”，而这就指导了我现在的招聘思路。
再比如说，我有一段时间工作很丧，觉得每天累得根本不想看书。但是越是这样只有输出没有输入就越丧，渐渐觉得自己没什么成长了。所以我就又总结了一条原则，“无论多忙，每天都要看书”。看着很简单对吧？但是在我昨天晚上看完电影已经11点的时候，我想到这条原则，还是逼自己打开书读了起来。
就是通过这样不停的从错误和失败中沉淀总结原则的方式，你会渐渐明白你需要什么。当你彷徨无助的时候，你要记得守住自己的原则。
<hr/>总结来说，我相信一个做到 闭环 + Think Bigger + 沉淀原则 的员工会是老板的福星。TA会为团队带来口碑，也会带来希望。这样的人，是可以承担更多的管理使命的。

当你具备这样的能力后，好运也会随之而来的。

阳光男人978 · 2021-10-22 08:16:58

在位的管理者并不一定胜任。

你不可能在观察到他的管理行为之后才去提拔，管理层要在有限的时间、候选人中作出人事决策。

即便还没有成为管理者「练习生」，你也会被点评是“管理的料子”，或不是。

员工被提拔为管理者，是要直线领导、高层、HR 达成共识的，那到底是哪些特质，让管理层把握到，并作出决策的？

已经有知友分享了身边案例，接下来咱们就从企业和组织的角度分享一下，企业会提拔拥有哪些特质的候选人。

一、优秀的认知能力

（认知能力就是智力。）

关于管理者到底在做什么，大家并不一定真了解。

虽然大学读的商科，但当时我也不了解，在财经类书籍里，常看到企业家分享：真正的管理者能超然企业管理具体事务，即使自己休假，也不会影响企业运作。

当时我信以为真。

直到我看到哈佛商业评论合辑上亨利·明茨伯格的一篇文章，大概是《管理工作的本质》的简版，其中说到，他调研了29 位不同行业的管理者，发现这些业绩优秀的管理者脱离不了具体事务。因为即使信息沟通、决策制定、政策的传达都需要花费管理者很多时间。也就是说管理者天生就要做很多的沟通或者具体工作之外的观察，获得足够充分的信息，才能真正承担起经理人职责，在关键时刻做出恰当的判断与决策。

这也是后来为什么我一直很推崇明茨伯格老爷子的原因。但这不是关键。

关键是管理者从来不可能脱离具体业务而成为管理者，尤其是中基层管理者，他们大量的精力都消耗在业务难题上。

所以，除了某些国企和事业单位不可名状的某种关系原因，你不会看到一个很笨、业绩还很差的人被提拔到管理岗位。

理解业务、创造性地解决问题，还要激励、启发和培养下属，这需要一个敏锐的大脑。

什么样的员工容易被提拔为管理者，他们有哪些共同特质？-1.jpg

研究也发现，当管理者业务管理占比较大，或在团队任务决策中发挥作用越大，智力和管理绩效间就会呈现较强的正相关关系。

如果团队的专业性较强，对于员工来说，被提拔的候选人是否有足够的业务或技术能力，就很重要。
一来不懂业务会让下属不认可管理者，上下失和，形成不了良好的信任关系势必会影响业务。
二来，不懂业务也会导致重大决策中的失当，导致错失机会或额外付出。

所以一些专业领域，虽然后备人选管理潜力不明显，但技术水平过硬能服众时，也会优先考虑提上来试试。

所以聪明不聪明，肯定是选择一个管理者的首要条件，用 iPhone 1 代的 CPU 配个 24 寸显示器，告诉我说吃鸡赛过 XS ，我能信吗~

二、旺盛的工作动机

如果你仔细看，你会发现管理者几乎都有一个特点，就是精力很旺盛。
越往高层越是，这个是跨领域的，民企、外企、国企甚至政府机构都是这样的。

我见过一些高管，精力异常旺盛，经常每天睡 4-5 个小时，加班起来不要命那种。而且请相信，职位做到高处，精力管理也成了一个重要的问题。

整天睡不醒的小哥哥小姐姐，不适合创业做老板，也不适合做高管，你适合做个富二代。

什么样的员工容易被提拔为管理者，他们有哪些共同特质？-2.jpg

一方面，关于管理者，其本身就是承担更多职责的代名词。你甚至会因为「来都来了」的思维，而被赋予更多超预期的职责。比如，常听到老板说，谁让你是经理呢！

另一方面，如果想管理好一个团队，想让团队往积极的方向发展，想让每个员工都展现出良好的组织公民行为，管理者必须以身作则。如果你很在意工作-生活平衡，显然管理者职位不适合你。
以及，因为更靠近老板，管理者也会有更快的工作节奏。而且伴CEO如伴虎，这种压力本身就比一般员工消耗更多精力。无论央企、国企、私企还是民企，虽然管理者的付出存在效率和意义上的差异，但超额时间付出都是实打实的。你没看见他们晚上接电话、周末加班改方案，要花多少时间。
而且，随着职位的逐步晋升，工作-生活之间就会严重失衡，如果不能把工作和生活当成有机的组成，享受彼此包含的状态，那么，过于频繁的角色切换带来的折磨的难以忍受。

那管理者就一定要有超旺盛的精力吗？

也未必。比如我自己，就不是一个精力异常旺盛的人，但很多人总觉得我精力很旺盛。
因为我比较强的自我实现的驱动，总能让我感受到工作对公司、团队甚至个人未来带来积极变化的快乐。所以每当我完成一个项目，我就很开心组织能因此而拥有更到的员工满意度或敬业度，这是一件很有成就感的事情。

如果你是一个总需要别人拿鞭子抽着才能跑的人，那你不适合管理，更适合SM。

三、乐观和自信

管理者经常面对困难与挑战，乐观与自信与否，起到重要作用。

乐观与自信的内核，实际上是个体对于工作、生活的控制感，如果认为机会和结果掌握在自己手里，只要行动，就没有克服不了的困难。显然他能带来更高昂的士气。

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心理学研究也发现，对事件成功失败归因于自己的内控型（internal type）个体，其学习成绩和工作业绩也会明显优于外控型个体。
内控型的选手，在面对可控的风险时，也往往拥有更高的决断力和自信心，能以主动的姿态采取行动。在如今这个多变的时代，每个组织和团队都在面对着纷繁复杂的组织内外环境，乐观与自信的选手，显然更能适应组织的需要。

抛开业务不谈，开会时整天垂头丧气愁眉苦脸的人，老板看到就想 K 一顿，问你对新任务有没有信心，你磨磨唧唧，哪个老板受得了？

而且跟着消极悲观的管理者，下属整天也开心不起来，现在的职场青年们，工作好不好，先图个开心，整天吊着脸给谁看呢？

四、优秀的情绪智力

相信每个中国人都已意识到情绪智力（或叫情商）是多么重要，不管你是自己体验到，还是被各类畅销书荼毒的。

为了便于国人阅读，我们还是叫情商吧。

明茨伯格把管理人员在实际工作中的角色分成 10 类，并分为人际角色、信息角色和决策角色3 大类。

人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色；

信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色；

决策角色：企业家角色、资源分配者角色、冲突管理者角色、谈判者角色。

无论是串联内外部的人际角色，还是沟通传播的信息角色，抑或冲突、谈判的决策角色，甚至决策本身，都需要情商的参与。
管理无外乎一个词：「平衡」，或者叫多「尺度」。

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低情商的管理者或难以控制自己的情绪，或无法聆听他人获得共鸣，或察言观色做出平衡多方的决策，面对老板无法获得更多资源倾斜和肯定，面对同僚无法争取更多支持与同盟关系，面对下属无法获得更多信任获得团队凝聚力，这个团队会被带得士气低迷。

国内常会把情商上纲上线到「做人」，尤其在国企或事业单位，情商的重要性大于一切，你肯定听过类似的话：不会做事有人会做，不会做人寸步难行。

总的来说，情商高的个体，能获得更广泛的人际关系，提高管理者个人魅力，推动工作能取得更多进展，获得组织更高的综合评价。

五、高尽责性（靠谱）

值得信赖，是管理者稳居其位的必要特质。
从老板角度，值得信赖，也就是预期可控，如果性格乖张或行为方式奇特，谁敢托付重任。
从员工角度，言出必行才能获得团队成员的信赖与认可，如果表里不一，前后不一，则会影响管理者在员工中的威信。

所以，你知道老板怎么评价信赖的人吗？
靠谱。

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如果老板有个艰难的任务需要人承担。
管理者 A 不假思索跳出来，我来我来！老板会不会满意？
可能会。
如果老板有许多个艰难的任务需要人承担。
管理者 A 总是跳出来说，我来我来！老板还会不会满意？
可能会。但可能会有疑虑，他的团队不会工作超载吗？能都搞定吗？

所以，如果不假思索地表现，承担职责超过资源和能力，老板也并不一定非常开心，因为老板担心后面有坑等着他。

所以要有责任感，同事，审慎地承担责任并自律地完成。这才是靠谱！

从大五人格理论来讲，靠谱，就是指的尽责性维度。

尽责性(conscientiousness)指我们控制、管理和调节自身冲动的方式，评估个体在目标导向行为上的组织、坚持和动机。它反映了个体可信赖度、自我控制程度以及推迟需求满足的能力。

尽责性高的个体，往往有审慎(deliberation)的决策风格做出理性的决定，有较强的责任感(dutifulness)驱使自己履行承诺达成职责，有较强条理性(order)安排好自己的工作计划，有较好的自律性(self-discipline)排除干扰完成哪怕枯燥的工作。

所以，如果选择一个管理人员，我们可以优先选择一个尽责性高的候选人。

如果对号入座后，发现自己跟上面描述并不像，也不打紧。
一来，组织选拔管理人员也并不一定都能找到完全匹配的候选人，只要你业绩更优异、特质相对更匹配，就有更多机会。
二来，组织对于候选人特质的考察是通过行为，只要你能往这个样子去学习提升自己，就能获得更多的积极评价。而且，学习是持续的，很多管理者的学习是在管理职位上进行的，做好「活到老、学到老」的准备。

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小新丶你的蜡笔 · 2021-10-22 19:07:52

曾经的我，是一问三不知的职场菜鸟，幸运的是，多次遇到贵人相助，一路走过来，在关键时期通过考察，得到了晋升。综合多年来公司内外的培训学习，以及个人成长经历，对这个问题我也来回答一下。
从选拔人才的角度来考虑，忠诚、靠谱、能力强等要素，自然是重中之重，具体有如下几个核心要点：
1.业绩好，能出活

忠诚是最基础的要素之一，但同时还要能够干出活干出彩，也是晋升的一个重要条件。
Work hard and work smart.
多（更多选择）、快（更快效率）、好（更好质量）、省（更省成本）地开展好各项任务。
我们要能够拎得清重点，能给公司、给部门创造关键业绩，能帮助领导排忧解难，能与兄弟部门同事保持良好的合作关系，当天时、地利、人和来临之际，也就自然而然会成为领导的重点提拔对象。

2.有快速学习能力和解决问题能力

面对当今高速变化的时代，快速学习掌控新知识技能，这种能力对于候选人潜力的考察，也是很关键的环节。
对于工作中出现的老问题，能够通过学习历史经验的积累，快速解决掉；还能总结归纳，通过提前预判，将问题从源头进行根除解决。
例如公司机房出现过因突发停电，导致服务器故障，IT负责人为彻底解决该问题，就分析并落实一系列措施，购买UPS备用电源与小型发电机，设置机房专职设备管理员（原为软件工程师兼管），当突发停电时，UPS备用电源先顶上，小型发电机同步启用，设备管理员定期维保，多管齐下，从源头上解决问题，保障机房设备的正常运转。

3.有职场领导力

要带给身边人方向感、能量感和信任感。
选对方向，比选对方法更为重要。能带给周边人方向感的人，具备团队Leader的潜质。比如在跨部门讨论中，能够主持大局，找准讨论的主线和方向，对于职权范围内的高效达成共识，对于超出权限的及时升级请示，以达成公司任务目标。
真诚地给予身边同事及时、精准的二级反馈，赞赏他这项工作做得好，哪里做得好，给予有效的鼓舞和激励，让团队更有能量与凝聚力。
对兄弟部门以合作优先，但如有人冒犯，也给予坚决反击，不做老好人，给团队成员带来信任感。
职场领导力是能够提升周边伙伴的业绩能力，这是提拔管理人员的核心要点。

4.了解晋升等规则

候选人了解企业的晋升等规则，与相关业务伙伴及相关部门领导建立信任感，则等待天时地利人和凑齐之际，实现职场跃迁。

此外，还要了解职场潜规则，以免掉抗。
另外关于职场潜规则的注意事项，可以参考我之前一个900+赞的回答：
你所见过职场潜规则有多深？关于对职场新人的建议，可参考我的以下1.1K+赞回答：
你有什么相见恨晚的知识想推荐给年轻人？

我是 @杨熙，欢迎交流探讨。