OKR工具的作用是否被夸大？

显示全部楼层 · 2021-10-13 07:00:00

相信大家都听过这个故事：有一群人坐电梯从一楼上到三楼，他们在电梯里做俯卧撑、与原地跑、甩胳膊，然后电梯到三楼了。大家问他们是怎么上来的，有人说我做俯卧撑上来的，有人说我跑上来的，有的说我甩胳膊上来的。
企业成功的原因正如坐电梯的例子一样，如果有人告诉你 OKR 或者 OKR 工具导致了企业的成功，你要知道，其实根本原因不在这里。
不要轻信「OKR是企业成功的关键」
企业的成功靠“坐电梯”，不靠“俯卧撑和甩胳膊”。对于 OKR 或者 OKR 工具我的意见是——可以用，但是不要夸大，更不要迷信。
一些人认为有了 OKR 工具，企业就能实施好 OKR，而用好 OKR，企业就能腾飞了，就像国外的谷歌。在国外 OKR 用的很好的是谷歌，而谷歌的成功真正重要的是建立了搜索和广告变现在内的一整套产品和变现模式。这些公司是有了一套「印钞机」商业模式，能够轻易地赚钱，所以有资本做各种尝试。
OKR 并非万能，并不适用于所有企业
OKR 更适合创意和创造力密集型的产业，如果公司是在对于业务业绩有明确要求的产业，例如教育、电商、金融、零售、制造业等等，部分团队用 OKR 反而会增加协作成本，传统的绩效管理更好用。
这里要提醒大家，你看到的各种看起来先进的方法，都是建立在他们自身商业能量的基础之上，在人员素质、业务模式等方面，都适合通过 OKR 来协作。OKR 的成功应用需要在公司内有良好的人力资源基础和协作氛围，不可否认，大多数国内的公司很难达到这个条件。
确实想用OKR，也不要先用太重的工具
如果确实想采用 OKR，那么也要先明确：OKR 的重点是建立思维和协作机制，选什么工具做OKR，真的不是重点。
如果你的企业适合应用 OKR，通过在线表格、EXCEL等都能运转起来。工具是锦上添花，能不能运转起来才是最难的。早期应用 OKR 时，不建议一开始就采用各种很“重”的工具，会增加学习成本，同时容易陷入形式主义，流于形式。下个App，大家不得不得学习、每次都要填写，然后一个季度、半年内再也不看，何必呢？
另外，推行 OKR可以先从一部分团队开始入手，例如管理团队先开始尝试，或者找个小团队先开始，就用在线文档先试试。发现真正能够起到作用，和自己的团队风格、业务模式匹配，再去考虑工具问题。
——
在计算机领域有一本非常有名的书《人月神话》，里面有一个著名观点叫「没有银弹」，他告诉我们——对方法论的依赖或滥用，都是有害无益的。
OKR 工具被夸大的原因，就是陷入了「银弹幻想」，总觉得找到了一个工具，企业就可以上一个台阶了，这些都是幻想，是在逃避问题。就像开头说的电梯问题，企业的管理层应该花最大精力去找到电梯，在采用各种工具的时候，也应该想想这些工具能否有助于自己坐上电梯。
在企业的数字化提效中，如果将工具对于企业的影响因素设定100分的分值，各种业务增长、营销、人力资源等等的因素占据了80分，协作占20分，协作里面 OKR 大概占5分。也就是说，寄希望于采用 OKR 工具，引入 OKR，做到最好，可能能够获得几分的优势，而真正重要的因素可以提升的空间还很大。
如果在业务增长等方面的工具还没有用好，应该把有限投入资源在这里，把最容易产生收效的事情先做了。要记住，管理者最应该关注的事情永远是——找“电梯”。
比如：找到合适的赛道，然后在这个赛道里整合能力做到极致，这些才是最值得企业去关注的真正的「电梯」。

梦人滴 · 2021-10-13 15:35:40

相信大家都听过这个故事：有一群人坐电梯从一楼上到三楼，他们在电梯里做俯卧撑、与原地跑、甩胳膊，然后电梯到三楼了。大家问他们是怎么上来的，有人说我做俯卧撑上来的，有人说我跑上来的，有的说我甩胳膊上来的。
企业成功的原因正如坐电梯的例子一样，如果有人告诉你 OKR 或者 OKR 工具导致了企业的成功，你要知道，其实根本原因不在这里。
不要轻信「OKR是企业成功的关键」
企业的成功靠“坐电梯”，不靠“俯卧撑和甩胳膊”。对于 OKR 或者 OKR 工具我的意见是——可以用，但是不要夸大，更不要迷信。
一些人认为有了 OKR 工具，企业就能实施好 OKR，而用好 OKR，企业就能腾飞了，就像国外的谷歌。在国外 OKR 用的很好的是谷歌，而谷歌的成功真正重要的是建立了搜索和广告变现在内的一整套产品和变现模式。这些公司是有了一套「印钞机」商业模式，能够轻易地赚钱，所以有资本做各种尝试。
OKR 并非万能，并不适用于所有企业
OKR 更适合创意和创造力密集型的产业，如果公司是在对于业务业绩有明确要求的产业，例如教育、电商、金融、零售、制造业等等，部分团队用 OKR 反而会增加协作成本，传统的绩效管理更好用。
这里要提醒大家，你看到的各种看起来先进的方法，都是建立在他们自身商业能量的基础之上，在人员素质、业务模式等方面，都适合通过 OKR 来协作。OKR 的成功应用需要在公司内有良好的人力资源基础和协作氛围，不可否认，大多数国内的公司很难达到这个条件。
确实想用OKR，也不要先用太重的工具
如果确实想采用 OKR，那么也要先明确：OKR 的重点是建立思维和协作机制，选什么工具做OKR，真的不是重点。
如果你的企业适合应用 OKR，通过在线表格、EXCEL等都能运转起来。工具是锦上添花，能不能运转起来才是最难的。早期应用 OKR 时，不建议一开始就采用各种很“重”的工具，会增加学习成本，同时容易陷入形式主义，流于形式。下个App，大家不得不得学习、每次都要填写，然后一个季度、半年内再也不看，何必呢？
另外，推行 OKR可以先从一部分团队开始入手，例如管理团队先开始尝试，或者找个小团队先开始，就用在线文档先试试。发现真正能够起到作用，和自己的团队风格、业务模式匹配，再去考虑工具问题。
——
在计算机领域有一本非常有名的书《人月神话》，里面有一个著名观点叫「没有银弹」，他告诉我们——对方法论的依赖或滥用，都是有害无益的。
OKR 工具被夸大的原因，就是陷入了「银弹幻想」，总觉得找到了一个工具，企业就可以上一个台阶了，这些都是幻想，是在逃避问题。就像开头说的电梯问题，企业的管理层应该花最大精力去找到电梯，在采用各种工具的时候，也应该想想这些工具能否有助于自己坐上电梯。
在企业的数字化提效中，如果将工具对于企业的影响因素设定100分的分值，各种业务增长、营销、人力资源等等的因素占据了80分，协作占20分，协作里面 OKR 大概占5分。也就是说，寄希望于采用 OKR 工具，引入 OKR，做到最好，可能能够获得几分的优势，而真正重要的因素可以提升的空间还很大。
如果在业务增长等方面的工具还没有用好，应该把有限投入资源在这里，把最容易产生收效的事情先做了。要记住，管理者最应该关注的事情永远是——找“电梯”。
比如：找到合适的赛道，然后在这个赛道里整合能力做到极致，这些才是最值得企业去关注的真正的「电梯」。

美食的悲哀诳 · 2021-10-13 23:11:08

先说结论：是，OKR工具的作用在国内的确是被夸大了。
在谷歌趋势中搜索2004年至今OKR对比KPI的热度我发现：

图源谷歌趋势搜索，蓝色趋势线是OKR 红色趋势线是KPI

OKR在国外没有那么高的热度，事实上国外公司的主流考核形式依旧是KPI。造成这种「外来和尚好念经」的情况，少不了国内一些营销号的推波助澜。OKR固然是国外先进的管理工具中的一种，但并不是万能神药。大家可以尝试OKR，但是要警惕对OKR工具作用的夸大。
其实营销号们的逻辑漏洞很明显——国内宣传OKR的时候一直都说谷歌和字节跳动全员使用OKR，谷歌和字节跳动的成功就是因为使用了OKR。
但这个并不是事实。
字节跳动也是针对某些人群和岗位使用OKR，一线的员工比如审核员和销售也不用OKR，因为他们的工作是定量的，不是定性的，目标也很明确，所以哪怕是字节跳动，也不是全员都需要用OKR的。再说到OKR的标杆案例谷歌，谷歌的业务逻辑的确是很适合OKR的，但这并不代表谷歌的成功就是因为OKR，谷歌自己也从来没有把自己的成功归因在OKR的使用上。
如何判断我的企业需要不要上OKR，上的话要注意什么呢？作为服务于多家世界500强的HR从业者，我给大家分享几个我的观点：
1、先清楚：OKR虽有优势，却并非「万能药」

OKR的本质是一个目标管理工具。就工具而言，它的优势是能帮助团队聚焦工作重点，能够快速上下对齐，对于变化很快的互联网创新团队来说很适合。
OKR并不是对所有类型企业都能起效果的：
OKR一般是要求管理者组织员工双月维护修改OKR，让团队能敏捷对齐目标。但传统企业业务目标一直比较固定，半年或一年都不会有太大变化，所以这个OKR的维护机制对于传统行业来说比较鸡肋，真的用不上，企业强行做就是「折腾人」了。
再一个，就是很多传统企业的业务目标是非常实际具体的，实际具体的目标是不适合用OKR的，因为就算强行落地，落地在员工层也会直接变回KPI，导致大家忙活一通，白白浪费了精力。
这里给大家讲一个我朋友公司的例子：
我朋友公司属于传统行业上市公司，大老板去年上OKR，要求全员三报四会，日报，周报，月报，早会，晚会，周会，月会，不断校对调整讨论目标，试图通过OKR找到企业发展的引擎，然而这个变化让大部分基层员工感觉非常难受，每天挖空心思写小作文，企业没有搞出什么创新项目和增长点，员工都被搞的精疲力竭，怨声载道，管理层发现浪费了公司大量精力去做了对业务增长没帮助的事情，也非常尴尬。
2、非要上OKR的话，用在线文档、轻工具小范围试，千万别上重工具

如果企业并非属于传统行业，业务目标也比较抽象，老板想要尝试用OKR提升目标管理的话，可以先在现有业务部门中找出适合OKR的业务作为试验田。经过实践能真正摸索一套能落地的适合自己的OKR再广而推广。否则，还不是踏踏实实地把KPI做到位，至少KPI比OKR出错率概率小太多了。
另外，工具的选择也不必大动干戈地用APP工具，我见过很多企业为了上OKR下了个全新的办公APP，然后把所有的业务都迁移到这个APP里，还给员工搞培训搞学习，一套全折腾完，发现OKR已经荒废没人用了，搞了几个月最后搞了个寂寞。其实小团队自己弄个在线文档就足够了，大家能同步分享，做到信息透明就达到了OKR的基本要求。
团队成员都可以通过在线文档写清楚OKR，同步项目进展,如果经过几轮Plan-Do-Review的检验，发现不适合了调头也快。
上个工具成本太高，浪费大家时间，一旦最终OKR被废止，也等于给自己挖坑了。
3、再问一遍自己：我真的需要OKR吗？

企业的管理是一个非常复杂的哲学，从企业的经营目的出发，管理可以做的方向非常之多。围绕着业务指标的提升，管理者可以选择如：把成本控制做好，提升品牌知名度，提升用户满意度，提升门店流量等等，实在没有必要非对着OKR里较劲。
所以在企业有决心推广OKR的时候吗，我希望老板们可以再问自己一次：
当下，我真的需要OKR吗？它以及是企业经营最重要的课题了吗？
如果你的答案是「不是」，那么我建议你聚拢优势和资源，先把精力放在做好业务上：比如让服务人员的响应速度加更快，比如把菜品口味做得更好吃，这些每一项都能给企业带来更加直观的受益，远比徒劳折腾OKR更有效。
说到底，OKR就是个工具，像OKR一样，没有任何一个工具能适合「所有」行业和企业。适合自己情况的才是最好的，盲目地唯工具论，夸大工具的价值，当心将管理引入歧途。
以上观点，希望可以帮助到国内的创业者。

妖媚近乎妖妖us · 2021-10-14 10:37:36

关于OKR，这几年在HR圈存在一个现象：越来越多的企业开始使用OKR，但越来越多的员工都在抱怨OKR。作为HR从业者，我们也做过研究和思考。
首先肯定 OKR 是有价值的工具，事实上，包括Google、Amazon、Netflix和字节等一系列国内外优秀公司的爆发成长，的确和实施OKR都有一定关系。
但是不是每家公司都应该实施OKR呢？
并不是这样的。
工具始终是工具，无论工具多好使，没有哪个工具是适用所有企业和岗位的，OKR也不例外。OKR就像一个雷神之锤，想「举起」来是需要看业务类型和员工类型的特定条件的：

相信很多企业评估下来，发现自己是的确不太适合用OKR的。不适合OKR并不能说明什么，正如钢铁侠、绿巨人足够优秀，也会遇到雷神之锤无法举起的尴尬。

OKR工具的作用是否被夸大？-1.jpg

图源网络

我有一个朋友，是知名企业家。OKR随着谷歌的兴起而兴起，他也萌生了学习谷歌落地OKR的想法，毕竟谷歌开始推行OKR是在1999年，当时谷歌只有30多个员工。谁不想复制谷歌的成功案例呢？
但他的公司什么情况我太了解了：养百来号人，做内容生产，以自己为核心，有一套成熟的线下卖课业务。
稍微开创性的事情都落在他自己身上，员工有负责商务的，有负责内容的，但如果需要拍板还是得他自己上。做企业最忌讳邯郸学步。OKR 适合探索性业务，但对于绝大部分工作模式已经摸透，只需按部就班推进工作的行业和岗位来说，它提供不了太多价值。
所以我告诉他——兄弟，你这种公司搞OKR实在没有必要。
像我朋友公司一样，按部就班推进工作的行业和岗位是非常之多，这些行业都是不太适合OKR的，强上OKR效果甚微。

传统制造业、化工行业

制造化工，都是几百年的老江湖了。工序是固定的，流程是固定的，流水线是固定的，产能是可以清晰评估的。OKR很难带来什么突破性的进展。反而会让一线员工感到困惑，原来的工作还做不做？

教培行业

教培行业同样是追求标准化的行业，追求高业绩的行业。对于很多教育机构来说，标准化的授课方式，标准化的沟通话术，以及标准化的教材是企业管理的方向，这种行业也不适合OKR。

传统服务业

无论是物流、餐饮还是房地产中介，绝大部分传统服务企业，能够突破创新的地方在于服务质量和方式，而企业的目标是相对固定和具体的。不仅如此，对于不少老板来说，这个行业里，老板更侧重于考核员工的执行能力，比如能不能把菜送到正确的餐桌，OKR的价值在这里很难发挥。

强监管行业（金融、医药等）

还有一些行业，诸如金融保险、医药行业，推广OKR反而是会给合规带来一定风险的。金融行业是强监管行业。而OKR和KPI最大的一点不同在于设立有挑战性的目标，并且在具体的实施方案上要给予员工空间。这对于一些强监管行业来说，可能会导致公司遭受重罚。
搞不好一个交易员，为了帮公司「赚钱」，一个违规交易，就能让公司赔破产。
同理，几乎所有公司的财务岗、销售岗往往也不建议推行OKR。销售应当有明确业务任务，定个OKR不伦不类，最后反而难以评估销售的表现；而财务岗位是关键岗位，任何创新都需要严格把控，以防给公司带来不可承受的风险。
初创公司用OKR也要慎重

很多初创公司是很鼓励员工探索，容忍员工试错，鼓励员工自己做决策，那么OKR看似的确可以一试。很现实的一点是，在如今拿投资格外艰难的今天，鼓励员工自治和冒险，然后呢？真的能等到看到曙光的那一天吗?
很可能就没有然后了。
就算在成熟公司，OKR的落地也有风险。你以为你舞得动雷神之锤，可能不小心就把脚趾砸骨折了。作为人力资源从业者，我也看到过不少「唯OKR论」带来的反噬，企业如果要上OKR，一定要注意避免以下情况：

要避免个人OKR反噬团队OKR

在国外，个人OKR是备受争议的一个话题。个人有了OKR，就可能为了实现自己的OKR，去牺牲团队的OKR。
举个例子，OKR在国内落地最好的公司，去年他们的招聘HR也给公司捅了一个篓子：给候选人过度承诺口头offer，但最后offer没法落地，被候选人曝光上网。这个公司不得不向候选人支付额外赔偿。
可以想象，这位招聘HR的个人OKR一定是招到人才，而人力资源团队的OKR必然有打造企业雇主品牌形象。而这位招聘官为了完成个人的OKR，却伤害了公司的雇主品牌，得不偿失。

要避免OKR官僚化，反噬工作效率

OKR的落地远比KPI复杂，而且需要联动其他同事、其他团队的OKR，OKR的设计就很花时间。
KPI清清楚楚，卖10块蛋糕，写5篇文章，做1个视频。OKR就相对来说模糊，如提升新产品的市场影响力，深耕行业策略，提升用户认可度……更难评估。
结果，不少互联网公司为了解决这个难评估的问题，搞起了周报日报，双周评估，月度评估，恨不得每时每刻都在检查员工是不是在OKR的实施上犯懒了。这种官僚主义的工作方式，对于优秀的新生代员工来说是很难接受的。
结果会导致，真能干活的优秀人才会流失，干不出活但是很能写汇报的员工过得特别舒服。

避免用OKR将目标定太高，反噬员工斗志

之前看过一个职场人写过他在某家互联网大厂的经历。
他入职后根据业务需求和自己过往的经验设定了自己的OKR，经过一年的努力，他完成OKR并取得骄人的成绩。结果在年度汇报的时候，一位对他业务并不了解的高管，直接来了一句：能完成的OKR都不是好的OKR，希望他再定更高的目标。
但OKR和KPI一个典型的不同之处在于，OKR是探索性目标，挑战性目标，往往会更难实现；而KPI往往会要求是一个合理可实现的目标。
有些领导只知其一不知其二，觉得要挑战就应该把目标定得极高，才能挑战员工的斗志。
所以管理上要避免简单粗暴的设定超高的OKR目标，这种缺乏科学依据的目标，往往会让员工直接放弃。同理，一味地纵容员工以O定太高了为借口，对员工的低业务目标的完成度，也会造成管理不力的情况。
我的观点差不多就是这些，最后我再总结下：OKR本身只是一个工具，它不是救世主，不能解决所有问题。甚至在很多时候，因为企业文化不适配，OKR作为产品甚至会产生反作用，反噬你的团队，反噬你的效率。企业上OKR之前，要对OKR的利与弊，企业的情况做通盘了解后再下决定。

戏值先村春 · 2021-10-14 12:21:41

60多年前德鲁克提出目标管理(MBO)思想，后面安迪·格鲁夫在目标管理基础上，融合「聚焦」的思路，在Intel创造了目标与关键成果法——这就是现在备受欢迎的OKR。
OKR比传统KPI更加「简化了」团队目标，同时明确了推动目标达成的可衡量「关键结果」。在Intel有了不错的实践结果后，OKR被引入Google、Facebook等公司，随着这些知名互联网公司的成功，OKR进入大众视野。
但是，OKR在这些企业的成功使用，并不等于它就是企业成功的秘诀，企业的成功往往是人力、方法、时机等多个因素共同作用的结果。Google的成功也绝非用了OKR这么简单。据我所知，国内用OKR用的最好的企业的老板，也有好个月的时间没有更新他自己的OKR［1］。我想，他或许也是在用行动传达一个信息，不要过度迷信工具，工具并不能解决所有问题。
给你兜售万能OKR药水的人一定不会告诉你，OKR的局限性是什么？实施的过程还有多少个坑在等着你？之前我帮大家分析过OKR的价值，这次我把我接受咨询的公司，身边朋友的企业的情况，以及我近期调研过的企业情况整理一下，今天来着重讲讲OKR「做不到」什么：
OKR解决不了企业战略错乱的问题

须知，OKR 可以帮助战略目标落地，但 OKR 本身并不生产战略。
如果公司没用过SWOT或商业画布，没有仔细梳理过战略，那还是暂停吧。用了OKR，你会发现自己被O牵着跑，每次制定O都很多，每到复盘，又发现定的O都不重要。
毕竟对于这个世界上，绝大部分公司管理并非扁平化，管理基础也比较薄弱，有的连战略都不清晰，员工对战略和目标的认识更加不足，紧急上马OKR工具，让员工分解、对齐战略，最终的结果往往是——OKR变成管理层自嗨的政绩，员工眼里的「你们玩得开心就好」。
OKR工具解决不了企业考核的问题

OKR背后的逻辑是授权与激励，可咱们讨论一下现实问题，实施OKR后，原来的绩效工资怎么发？跟OKR挂钩不？
如果保持原有考核体系，OKR就没人理会了。如果参考OKR成绩，谁敢设定太过挑战的目标？
目标设定越有挑战，完成几率越低，拿到的绩效越少，这种伤害实诚人的棘轮效应(ratcheting effect)违背人性，在现实中不可持续。
真正的激励，是让员工没有后顾之忧地追寻工作的成就。但天下哪个企业主敢说，自己敢于放弃考核呢？
但如果OKR实施后，还是领导帮忙定目标和关键结果，员工只管埋头执行，那到底用OKR或少列几条KPI，有差异吗？
OKR工具解决不了企业文化革新难的问题

常规公司的组织是金字塔样的科层制管理，突出了领导的作用，领导肩负了团队的业务和人事管理，员工工作任务和目标往往也来自领导。
而OKR强调对个体的授权，激励个体在OKR设定中的主动性，和在随后工作中的投入度。仅靠OKR想一改旧况？OKR表示臣妾做不到。
所以，想靠OKR更新企业文化的，你先问问自己：给自我管理的文化变革，有详细的规划方案了吗？给组织更替人力的安排，有具体落地时间了吗？这些问题解决后，可以再试试用OKR工具来辅助企业完成企业文化的革新。
哈佛商学院的约翰·科特教授发现，大部分组织变革都以失败告终，商业组织创新、变革类项目的失败率高达75%［2］，因为组织运行的惯性过于巨大了。所以，就算有上马 OKR 的勇气，也不一定收获预期的好成果。
其次，很多成熟的行业都没必要追赶OKR的潮流，如传统制造、零售、教育、电商、金融等行业。这些行业管理体系高度结构化，比拼的往往是谁更接近客户、谁响应速度更快、谁能更快改进工作。所以对于咨询我企业管理的企业家们，我常常会推荐他们关注以下两点：
1、去关注客户需求的变化
成熟行业里，强行把复杂的需求压缩较少的目标，可能顾此失彼，忽视了用户部分需求，也覆盖不了必要的管理维度。不如更加靠近客户，分析客户需求正在发生着怎样的变化，识别出更多商业机会。
2、去拼市场响应速度
有的时候，还真不是谁的产品质量好，而是客户提出需求时及时响应的，订单可能就促成了。虽说OKR能对齐战略，协同配合，但这哪有随手拉个群聊方便？拉上负责人，更快捷地响应客户需求，商业机会随时变现。
总结来说，写这么多就是希望大家可以客观地认识到OKR的价值，不要被夸大OKR的言论冲昏了头脑。希望以上观点，可以帮助到在实践企业管理的你。

参考文献

正和岛

Havard Business School Press

能打老虎的兔子 · 2021-10-14 21:49:46

谢邀。
说实话，互联网行业应该是国内最早用 OKR 的行业之一了，互联网行业野蛮生长到精细化运营怎么也有 20+年的历史了，运行的咋样？
照猫画虎，一塌糊涂。

这话不是我夸大，要我说，绝大多数互联网公司，尤其是还在草台班子粗放式管理的公司，OKR 用的甚至还不如 KPI。从设定，到落地，再到执行，全都是老板意志的体现。不信我写几个场景你们看看是不是眼熟。
场景 1：做业务目标完全靠运气，战略全靠 CEO 和 VP 们拍脑门。

这种在国内中小互联网企业简直是家常便饭，我就职过的某公司，常年在年初轰轰烈烈的「击穿 XX 场景」、「深化 XX 认知」的战略目标，到秋天的时候早被忘干净了。反正动不动就是「me too me later」。看看国内那些所谓的军备竞赛的案例，大点的像 O2O、打车、知识付费、共享经济、clubhouse，小点的就更是数不胜数了。
哪个不是老板一看别人做的好，我们也要跟上？
说好听点叫紧跟时代潮流，难听点就是学人精。
在这个风气下，你做 OKR，这个 O 变的未免也太快了吧。拍脑门要做的事情，多则半年，少则一个 Q 甚至一个 B（双月），谁管你啊。到年底复盘和考核的时候回头一看，上半年我还做过这事儿？
尴尬不尴尬？
场景 2：组织架构频繁调动，高层入离职出出进进。

国内的老板们有个坏习惯，就是凡是业务没做起来，不反思下第一个问题里自己的战略想对了没，先想是不是自己下面的人不行、是不是组织设置有问题。
CEO 质疑 VP、VP 质疑总监、总监质疑经理.....
要我说， E 轮以前的公司换 VP 简直家常便饭，时不时就有业务大老板被撸掉了，换个新人（要么外招，要么内部提拔）。反正基层员工也就隔三差五被拉过去开个全员会，抬头看看新来的大老板是不是面善，慷慨激昂完了等会会不会发红包（人均能不能凑够今天的下午茶）。
领军人物换完了，接下来就该调架构了。今天把研发、设计和产品内部闭环到一个团队，讲我们要提速、要加快效率减少阻碍（说白了还不是为了圈地抢资源），明天来了个大老板，分分钟给你整合回去，讲我们要提升整体资源分配、整合规范。
反正组织跟着人走，老板能整合，就给你合并起来。老板要闭环，马上拆开独立跑。
有的员工一年能被调整三四次组织，春天的时候还在 A 部门，秋天的时候已经到 B 部门去了，冬天的时候一拍脑门，部门没了。
就这战略变化速度，再加上老板和组织的变化速度，谁跟你对齐 OKR？谁跟你握手？谁跟你执行？
同时，场景 1+2 还有更吓人的事情：
一朝天子一朝臣，今天这老板走了，制定的目标和战略改掉了、团队打散了。改明儿过了几代负责人，没准又来了个这个思路的。分分钟让你把目标改回来，落地执行战略路径是否似曾相识？
害，互联网是个圈嘛。没有人能一直当红，但总有人时刻上位。
就这还做啥 OKR 啊？
场景 3：OKR 设定的时候就没统一标准。你想着挑战难度，他还想着满分万岁。

这事儿在我经历过的业务可谓是屡见不鲜了。尤其是一个大老板下的两个团队，定目标的时候有的总监会说我们要做有挑战的事情，有的会说我们就把目标定到确定能完成交付的点。结果就变成大家到了年底发现，怎么大家完成度差这么多，述职的时候各说各的，都有理由。
再者，国内 70%以上做薪酬绩效的 HR，都搞不定组织绩效和 OKR 之间的关系，给出的一些绩效方案甚至离谱，有生之年我甚至见过 OKR 完成系数等于组织绩效系数的方案你敢信？

OKR 完成度=114%，超额完成，属于绩优档，年终奖金包系数 1.2。

这是我万万没想到的，当时一公布的时候我有个业务老大直接就翻脸了，他的原话是：那我们以后都定直接可实现度 95%以上的目标好了，这样稍微努努力就 110%+了。还做什么挑战的事情。
这方案明显就是利好 OKR 规划大师啊。
如果说组织绩效还有的聊的话，到个人绩效的时候就更麻烦了。
谁会跟自己过不去啊？
场景 4：一线同学完全不知道怎么写自己的 OKR。

我是真实遇到过这样的难题的，公司要求组织 OKR 细化到每一个正式员工。就像小红叔说的：OKR强调对个体的授权，激励个体在OKR设定中的主动性，和在随后工作中的投入度。但是，不代表人人都能保证设定出自己明确的承上启下可对齐的 OKR。很多研发同学明确跟我讲，我们组六七个人都是一个工作目标，用得着每个人都写一遍 OKR 还要拆分出来差异化吗？大家都直接承接小组 OKR 不就完了吗？
尤其是在没有 OKR 实践和落地基础的公司，第一次试行 OKR 的时候，真的能做到人人都有明确的、独立的 OKR 吗？我看未必。尤其是在很多互联网中小型团队里，像那些承接业务需求的设计师、业务研发工程师们，OKR 几乎千篇一律的同质化。这样的 OKR 有什么意义？

场景 5：老板永远在问你人效。

我一直把 2018 年年底称呼为互联网精细化运营元年，从那年的裁员潮开始，各家都开始注重人效这个词儿，做什么都开始考虑 ROI。
事实上也的确是，不管是我自己工作过的地方，还是和其他公司同行交流，老板总在拿人效问你。要人头要钱会问你、要资源会问你、考核周期的时候也问你，这部门人效咋衡量。
为了做方案而做方案的 HR 们想出了千奇百怪的考核标准，有粗暴的用业务关键指标算人均贡献度的、有拿人均成本算单位目标增幅成本的、甚至还有开始算打卡记考勤看工时的。反正用 OKR 来看，我是没看出来有啥好办法算人效。
<hr/>诸如此场景还有：年底的绩效评估到底和 OKR 有没有关系、我到底写什么？OKR 工具到底是不是有必要的？过程管理到底对不对结果负责？作为在创业公司待过的 HRBP，见过的 OKR 实施过程中的问题简直数不胜数。真不行咱该上 KPI 还是得上，别整那虚头巴脑的。
最后，建议各位老板先想清楚，自己的业务用 OKR 到底是为了什么。
1、where and why？用在什么场景、解决什么问题？
2、how ？怎么使用、如何落地？
3、what? 还需要什么其他的协同工具或者方案？

爸华产 · 2021-10-15 09:20:05

如果我们看到的信息是XX小企业使用OKR的经验分享呢？可能并不会太在意，因为从信息而言，更容易关注的是背景，而不是这个工具怎么样，所以我认为OKR只是众多绩效工具中的一个，效果都是类同的，只是谷歌把他用成功了而已，对待工具的看法应该更客观一些，他们会适用不同的场景。
OKR的工具是激发员工的善意，主要关注的是目标，关键不是盯着大家做了什么，做的怎么样，而是大家盯着这件事对目标是否有帮助，一起去达成目标，好处自然是提高工作灵活度。
看着挺不错，但他就一定好用吗？并不一定，适合才是最好的。OKR有个前提，大家都是想做事并且是自律的，形成主动积极的氛围，内部互相影响，形成企业的特有文化。否则OKR就是一场噩梦，该划水的还是划水，该摸鱼的还是摸鱼，没有绩效不说，还白白浪费了企业的资源以及成本增加。
所以，每个工具被错配了就是夸大，用好了就是神兵利器！用不同的工具去解决不同阶段的问题，才是真正的功夫。

千鸟233 · 2021-10-15 10:44:50

那是你没有领略到OKR的真正使用方法
作为一个曾经被OKR支配的社畜，某一天，我终于悟到了OKR的正确打开方式：既然OKR 能够指导工作，为什么不尝试用它来做个人目标年度计划。
于是，我就把OKR计划法应用到生活当中，到年末，我发现当时年初立下的那些计划，不仅基本完成，甚至有些还超额完成了。
其实，人不怕立Flag，就怕不会立Flag。
要知道，如果没有科学的目标管理方法，人是很难克服自己的惰性。
一、什么是OKR计划法？

相信在互联网工作过的朋友，一定对OKR这个词不会陌生。
所谓的OKR （ Objectives and Key Results），即目标与关键结果法，这是英特尔公司创始人格鲁夫创建，在他看来，一个成功的目标管理系统需要回答以下两个问题：【我想去哪儿】和【我如何调整节奏，以保证我正在往那里去】。
这两个问题，正是OKR的两个核心，即一个需要极致聚焦的明确目标（Objectives）和量化该目标的数个关键结果（ Key Results）。

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后来，谷歌、百度、华为、小米、字节跳动等互联网大厂逐步使用和推广OKR，它为互联网组织创造巨大价值。
但在我看来，OKR是一种工作法，更是一种生活法，它同样适用指导我们的成长。
相比KPI等方法，OKR是自我设定的，是目标管理和时间管理的完美结合，真正让你实现“我的目标我做主”。
目标（O），可以让你关注“挑战”，Key Results 是服务于目标的，帮你保持专注，制订计划。
成年人的世界，没有那么多童话，也没有那么多逆袭。
哈佛大学曾经在一群智力、年龄相仿的年轻人中，进行了一次关于人生目标的追踪调查。整个调查跨越了25年，结果显示，那些拥有清晰目标的年轻人，在25年后，绝大多数都成为了成功人士；而目标模糊的年轻人，多数庸庸碌碌，鲜有作为。
其实，所有的逆袭，都是有备而来。我们每个人心里都有一头雄狮，想要唤醒这头雄狮，制定清晰的目标至关重要。
而OKR这是一套协助我们进行目标管理的工具和方法，那我们更加聚焦目标、聚焦重点。
二、如何制订OKR？

那么，如何制订一个科学的OKR计划法呢？
在制订OKR之前，你可以拟定一个合适的周期（天/月/季/年），设置O(目标），再针对每个O去制订相应可以量化的KR(关键结果）。
在我看来，目标是用来明确方向，符合“三只青蛙”原则；关键结果则用来量化目标，需符合SMART原则，才能使你聚焦在有挑战的目标上.

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目标制订：三只青蛙

一个好的目标，相当于在告诉我们要去哪里？
在制订OKR，最怕是想要的太多，要知道目标太多等于没有目标。
真正好的目标，一定是让你大清早从床上兴奋地跳出来，“叫醒你的就真的不是闹钟，而是目标。”
那么目标应该制订才能真正有效呢？

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美国作家博恩·凯西在他的时间管理著作《吃掉那只青蛙》说，

“找出你一天、一周、一个月、一年、一生中最重要的事情，它们就是你必须吃掉的“三只青蛙”。
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如果你必须连着吃掉三只青蛙，记得要先吃掉最大、最丑的那只。”

第一，明确你的“三只青蛙”，找出最重要的三件事情，他们就是你必须吃掉的“三只青蛙”。

根据“二八定律”，你每天最重要的三件事（20%）往往会起到80%的效果。
我们要学会把时间和精力放在那些真正能够让你成长的重要事情上，才能有效的安排你所要面对的事情，扎扎实实地成长。
第二，先吃掉“最大、最丑的那只青蛙”。

也就是比其他两项更重要的、更困难的任务，每天把最重要、最困难的任务放在前面解决，你会发现那一天没有什么比这更艰难的事情了，从而让你的一天都倍感轻松。
如果浪费时间去做“不紧急，不重要”的事情，这些事情只会浪费你的时间，不会帮助你获得任何进步。
第三，保护你的“青蛙时间”，就是确保你每天都有足够的时间专注于吃掉那只“最大最丑的青蛙”。

成年人每天要面对的事务太多了，我们必须给自己保留下整段时间，用来处理最重要的事情。
我都会在前一天晚上，就会把第二天的“三只青蛙”写在行程本。第二天每吃掉“一只青蛙”，我就会在行程本打勾，这会给到我满满的成就感。
当然，“三只青蛙”的方法，不仅适用于每一天，还可以适用于你的年度目标。
以前年度目标，我可能会定了十几条，等到年末，才发现一条都没有实现。
但现在全年，我一定会花时间认真思考，最后只会定三个重要目标。
并且目标层级是自上而下，年度目标、季度目标、月度目标、每日目标，有点像俄罗斯套娃，一个套着一个，你在制订月度目标时，要重点关注是否符合季度目标，季度目标又是否契合年度目标，只有层层递进，到了年末才能真正吃掉年度“最大、最丑的三只青蛙”。

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我很喜欢哈佛大学一句名言，“当你为自己想要的东西而忙碌的时候，就没有时间为不想要的东西而担忧了。”
只要你知道自己要去哪里，全世界都会为你让路。
关键结果制订：SMART原则

设置好了目标，接下来最重要是是我们要如何到达那里？
要知道，想要做成一件事情，意志力是靠不住，靠具体路径才有可能。
因此，在制订关键结果，一定要符合SMART原则，让结果可量化，才能驾驭OKR。

S=Specific，明确性：目标必须是明确的。! `" h' Z2 C2 Z0 n* S4 a$ v, y1 ?; J3 p
M=Measurable，可衡量：关键结果必须是可衡量的。
& ]1 J2 c" @( e% V! [% D3 y$ SA=Attainable，可实现：目标可以仰望星空，但执行要脚踏实地。* e! \7 \$ X! O
R=Realistic，相关性：要和你的主要目标是密切相关的。
4 X K" R- }1 iT=Time-based，时限性：没有时间限制就是空谈。

以目标是一年内成为知乎大V为例，制订关键结果：

KR1：我要在今年，知乎粉丝达到5w+;
# p* ~* B$ l) G# X- GKR2：我一周至少要更新一篇2000字以上，关于成长话题的回答；
% P* \& W/ G, q; M2 MKR3：我每天都要登录知乎，回复读者留言，翻阅其他知乎大V的内容。

设计关键结果最具挑战的部分，就是把目标中定性的部分转化为可量化的数字，使每一步努力都可衡量。
看过一个对话，有人问米开朗琪罗：你是如何雕刻出大卫雕像呢？
他回答：只要剔除掉不属于大卫的部分就好。
当你设置完关键结果，接着就要在繁琐生活里，尽量砍掉其他与目标无关的事项，让精力和时间更聚焦。
时间是我们最缺稀的资源，时间的分配直接决定了你的成长速度，学会做减法，断舍离，聚焦我们的时间、努力和资源，你才能光速成长。
二十几岁的时候，谁的青春不迷茫，“不喜欢现在的生活状态”、“不知道自己喜欢干什么，想干什么”、“对未来一片空白，没有目标指引自己。”

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其实，我们都一样，我也曾经对未来一无所知而焦虑过，也因为未来感到迷茫而无助过，更因为生活的不如意躲到洗手间里大哭过。
唯一不同的地方就是，当在你站在原地踟蹰时，有人不断探索，拨开迷雾，找到正确的方法——OKR 计划法，并且不断践行。
时间会是最好的答案，当你还在“卡”在原地，可能和你同一起点的人，已经达到你无法想象的高度。

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我们每个人都是自己这家无限责任公司的CEO，想要经营好我们的这家公司，不仅要立Flag，还要有Flag的实现方案。
人生不过3万天，过一天就少一天，我们来人间一趟就是要发光发亮，要学会和时间赛跑，和自己赛跑。
你愿意和我一起改变吗？
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2021-10-15 17:51:55

并没有被夸大，只是国内使用OKR的企业和组织基本属于滥用。
滥用有两个方面：

首先，OKR只适合部分企业和组织，举个例子：车间流水线工人和互联网的销售就很难用OKR来管理，更适合的是日清日结的KPI模式。
其次，我们要弄清楚OKR和KPI的本质区别，OKR是自底向上挑战目标，而KPI是自顶向下拆解目标。
注意两个关键字：挑战和拆解，这就决定了OKR的作用更多是激励和激发员工的主观能动性。
另外，即便适合使用OKR的企业和组织，不少也会因为缺乏实施的经验，最终反而拖累团队。
IT行业有句俗话：只要努力搞，没有OKR搞不垮的团队。

作者：老K；原文链接：如何用OKR搞垮一个团队？；来源：公众号

洋哥在两年前就尝试过OKR，也踩过不少坑、交了学费，没有人比我更懂如何用OKR搞垮一个团队，总结了11个招式，招招致命，请谨慎使用。

第1招、不充分宣导OKR
OKR相对于传统的MBO目标管理方法，就好比姚明和郭敬明，虽然都叫小明，但其实他们是两个不同的物种。
所以，想用OKR搞垮一个团队，就要一上来直接搞，别去宣导OKR有什么不同。最好就是搞得大家一头雾水，只有你是整栋办公楼最靓的仔。
变革嘛，总要有人当炮灰嘛，你不入地狱，难道让老板入地狱么？
第2招、没有得到高层的支持
不能说高层不懂OKR，只是高层更关注方向性的东西，较少关注执行层面，但是人家手里有权呀。
想要搞砸OKR，你就忽略高层，千万别装孙子，因为你就是孙子。最好瞒着高层偷偷搞，给他们个惊喜，如果做不到，给个惊吓也是可以的。
其实，高层能够坐到那个位置，OKR的理念一定是知道的，只是缺乏一个富有热情、又愿意去背锅送死的傻子。
你的出现令高层眼前一亮，因为傻子来了。
人总要有点万死不辞的精神：每天被气死一万次，也不辞职。就算失败了1000次，也要再努力24次，好凑个整数嘛。
第3招、没有OKR培训和导入
OKR还需要培训吗？这么简单的工具，别侮辱大家的智商了。我们都是受过九年制义务教育的，虽然你比别人牛逼，读了十年。
别人都不懂，就只有你懂，才显得你才高八斗呀。
别人都玩不转的时候，你架着七彩祥云出来力挽狂澜，连董事长都拍手说你不懂事：这么拉风的事情，当然要让领导来做了。
别怕，反正大部分自以为聪明的人，就是这样作死的。

第4招、组织没有清晰的战略
组织越没有战略越好，大家背对背猜拳，一切全靠瞎蒙。
不管你的OKR是自上而下，还是自下而上，没有清晰的战略，目标都没法对齐，酸爽吧？
部门之间的工作也没法聚焦。工作不易，全靠演技，感不感动自己不要紧，感动老板就行了。
你想通过OKR把团队搞垮？就在没有清晰战略的时候推行OKR，让大家各自为政，没法聚焦目标，忙是忙了，到了最后没有产生价值。贻误战机，等着被对手干掉吧。
第5招、不区分承诺型OKR和愿景型OKR
OKR类型不加以区分，采用一刀切的方式，让团队无从执行，离搞垮团队又进了一步。
OKR打分也要一刀切，完成了是应该的，完不成扣绩效，就这么简单粗暴有效。
团队的能量，超乎你的想象，有时候不对自己人狠一点，你都不知道他还有把事情搞砸的本领。
第6招、Obj不定性
谁说Obj一定要定性，老子就定量，咱走的是写实路线。少整些虚无缥缈的东西，Obj全都量化。
谁说KR一定要定量，我就整虚的，咱走写意路线。你看那些抽象画，越看不懂，越值钱。
生活就是这样，你以为看透了它，可你就是玩不过它。
还不如不按常理出牌：搏一搏，村姑变嫩模。
也许你只是前半生运气不好，别着急，还有后半生呢，因为后半生你就习惯了。

第7招、OKR都是自上而下
OKR当然要自上而下，这样才能保证高层的绝对权威。
老K每次给下属定OKR的时候，都会看似不经意地露出胸前的纹身，大家没有不服从的。最近天冷了，纹身都露不出来，感觉大家没那么尊敬我了。
你以为OKR自下而上，就能调动员工的积极性？员工就是个执行机器，所以记得对员工好一点，别骂员工不动脑子，因为不动脑子的前提是，他首先得有个脑子。
第8招、不对齐OKR
上下对齐、左右对齐，嫌不嫌烦啊？对齐干啥，把自己的事情做好不就行了，管那么多闲事干嘛？
重复造轮子又怎么了？做同样的事情有什么问题？反正是大公司，有的是资源可以浪费，你操啥心？来吧，造作吧，反正有大把时光。
是不是很有道理的样子？
那小公司怎么办？别问，问就是杠精。
第9招、不解决KR执行中的问题
KR执行中的问题，要让下属自己解决，领导又不是保姆。
神枪手都是子弹喂出来的，只有在战争当中才能学会战争，让员工自己搞定吧。
领导就该红尘作伴，活得潇潇洒洒，策马奔腾，共享人世繁华......
如果员工遇到了问题，搞不定怎么办？
今天解决不了的事情，别着急、别慌，因为明天你也解决不了。

第10招、没有标准一致的评分系统
OKR评分全靠拍脑袋，领导说行，不行也得行；领导说不行，再行也不行；今天行，不等于明天行；这次行，不等于一直都行。真TM太有哲理了。
评分就是一门玄虚，规则看心情。
执行得好与坏，不仅团队不清楚，连老板自己也不清楚。
正好给竞争对手制造烟雾弹，没把对手弄死，先把自己弄死。
这招打完，搞垮团队的目标就完成90%了。
第11招、制定完就束之高阁
最后一招：OKR制定完成，管理层就马放南山，去享受岁月静好、现世安稳，因为人间值得，剩下的交给时间吧，时间会给我们答案。
千万别开什么周会、月会、复盘会。如果上了OKR还一堆麻烦事，那我上它干嘛？
再说了，上OKR等死，不上OKR找死，横竖都是死，我还搞个毛啊。
来来来，喝完这杯还有三杯......那就这样吧......
END:
许多老板盲目跟风，用先进的工具和理念把企业武装到牙齿，比如：ERP、中台、KPI、OKR......一拍脑袋，全部都要上。
一阵骚操作之后，还没等团队适应过来，又一杆子打死：不灵嘛，可恶的XXX，又被割韭菜了......
所以说，收智商税是一门古老的生意。关键是，韭菜们不仅可爱，还不长记性，这基因也太强大了。
你们这样子，有考虑过镰刀的感受吗？一点技术含量都没有，割下去根本没有快感。
韭菜们，就不能尊重一下镰刀吗？人家只想做一把安静的镰刀，怎么就这么难呢。
最后，如果你的团队正在使用OKR，请对照以上11条。假如中了5条以上，赶紧跑路吧，团队大概率是要垮掉了。

OKR工具的作用是否被夸大？

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