作为一个管理者,你更愿意提拔怎样的下属?

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查看6928 | 回复5 | 2023-1-22 08:45:11 | 显示全部楼层 |阅读模式
之前提了一个问题:谈谈你们的第一次晋升经历,都是在什么情况下得到升职机会的?  提这个问题的初衷,是让想更多人的知道如何管理自己、提升自己,才能得到晋升的机会。这是从下属的角度考虑晋升问题,但这种思考可能是单边性的,因为他们可能只是尽可能好地展现自己,但却可能不知道上司的真实想法是什么,对于下属最重视的素质是什么。, b1 K, D4 ^! R3 K
今天换一个角度:如果你是一名部门管理者,当出现职位空缺时,如果要从团队内部进行提拔(不是外聘),你更愿意提拔怎样的下属呢?你最为看重的素质是什么?你觉得你的下属的哪些表现让你觉得TA是一个值得提拔和重用之人?
勇敢的飞蛾的g | 2023-1-22 15:56:22 | 显示全部楼层
这可能不是一个常规的、经验性的回答,而是一个实事求是的说明。
+ ~" }- G0 ]( \* H9 Y真相为:一个组织内的提拔,永远是两个标准。. U- R+ x$ S. t
第一,领导喜欢;第二,有助于领导向上爬。
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# g! o/ a) R* V* \2 d" | 作为一个管理者,你更愿意提拔怎样的下属?-1.jpg
) s% x6 L* `. B
, z* }3 q/ m, {8 T: @% f- m' U此处停留10秒
3 X5 n. z7 `% f0 m) ?
- R& A+ O, i' l6 Q- |. N3 u( M- C先说第一个事实:领导绝不会提拔一个他讨厌的人。
0 E! l' k3 Z  `5 i& V7 m1 E+ I领导提拔下属,等于是把他拉入自己的圈子。6 h' J+ V, f( w6 D. K
谁会选一个与自己相克的人合作,更何况有一天还可能成为竞争对手?
& O* w9 ]" d/ U# r' }; `6 e4 I这不是人之常情吗?如果你是领导,会提拔与你作对的下属吗?, }7 Y. G( b) i: s7 P$ t+ U! ?
哪怕大领导强压、既成事实,也要挣扎一下吧:“咳咳,我是没什么意见啊,只是......”
现在,那些能力强、总是不服、总跟领导对着干、寄希望于完全靠个人能力晋升的人,可以放心地划到下一个答案了。
9 @, }4 M( \3 m9 e也可以看看“能力重要还是平台重要”/“拍马屁真的要比工作能力还重要吗”/“能力重要还是人情世故重要”这些问题的回答。
% K8 }$ C5 Y' c6 N2 z" ^3 i6 N被领导喜欢不一定能晋升,但被领导讨厌,一定很难晋升。成功的路有千万条,为什么选择最难的那个?6 r( ^( O5 O- b6 V7 ]; Y1 N2 x
好吧,大部分人都不屑于搞关系、拍马屁、阿谀奉承 - 其实根本不是那么回事,但在此不提。$ h* a6 Q/ i" T  ~! q+ r
既然大部分人不想主动讨领导喜欢,那就降低下标准:至少别让领导讨厌你,别挡你的路。" Y5 v3 J: p+ Z; H
完成这个目标,最低、最低、最低要表现出两个特质:+ ^. g7 ]. B# z: s& m
⭕有原则。
, \* A# t: [3 ?* {1 b$ }, W' ~你可以不喜欢领导,甚至讨厌他,但你必须让他知道:即便你讨厌他,也不会害他。
! a/ M# K; Y. P! q' P  ]2 \8 e- V( x⭕懂感恩。
- D5 f+ A5 f$ a0 i7 E( p你必须让领导知道:你能所有回报,而且能及时回报。
$ Z/ \; x6 j4 T0 W% _通过这两种表现,让领导想争取你,而不是针对你。同时,期待他心胸开阔、爱才、以大局为重。( _; O( _  Q; ?) a7 N
<hr/>现在来说第二个事实:提拔你,要有助于领导继续晋升。
9 r2 `9 c5 m2 J' F! y5 m即,给你升职以后,领导会有更多机会和理由向上爬。
; v, s0 a" w' I因为你承担了本属于他的一部分工作、缓解了他的压力、解决了他的问题,让他更轻松,同时,还能让团队做出更好的成绩,让他更突出。; Y6 i, o* Q& K3 s' S/ ^
相信我,每个领导都想当“甩手掌柜的”,你也是,我也是。
) _; Z  t6 m. Q, t6 @为此,你需要在他心里留下一种印象:“你办事、我放心”和“你能解决问题”,并不断加深。0 }0 W9 |9 o6 P* n
以下几个表现最有效:
6 v. h, ^' ^# s( @# N* A⭕服从命令、有执行力。
7 c% i6 h. J" I3 |+ h1 n听话是第一原则,执行力是最好的证明。
  V- K4 {3 F; [& O: N3 @$ E9 U职场,包括整个社会,靠的就是秩序维持正常运转。
! ?5 B3 s" c2 r" I9 n哪怕对命令不理解、甚至反对,也不要马上跳出来唱反调。
. \/ r7 m3 f4 |7 g6 N3 v让领导知道:他交待的工作,你一定会尽心去做。9 C7 e! B( n8 l& A- O
⭕为人谨慎、敢于担责。
+ R- C4 B, c3 F5 _/ `# b作为你的领导,他需要为你承担一定责任,可大可小。
1 [" `  P" Y5 z4 T% P& \, m任何领导都不可能善待一个自做主张、总惹麻烦的下属 - 当领导的,最烦给下属“擦PP”  + V1 ~  F* _4 t  y: ?( k) j
常请示、常汇报,有主见但会先沟通,遇到问题会先举手。8 Y0 j# y  n/ p* D  {8 C- Q% B# P7 Q2 L
让领导知道:你不会给他闯祸,也不会甩锅给他。+ S: D9 O* f  a+ J9 a  Q: M
⭕能够服众、有良好口碑。
  m! r9 S  ]( z7 L0 ~每个领导都不愿意给人留下“任人为亲”、“有眼无珠”的印象。1 {. ^4 M/ v" z% N& v  p' }
你要为领导证明这一点,证明他看对了人,帮他建立形象。- P& O% S- G/ U" s1 n8 M
需要在日常中工作表现出团队精神,有大局观,有牺牲精神,在同事中建立良好的口碑。
) S6 s0 C! Y0 e# q( h. |( D5 q尽量和所有领导保持良好的关系,至少,别让其他领导“明显讨厌你。”/ k( B: [3 x" z% ?1 k6 }& v
主动为领导排除障碍,让他为你提名时,不会遇到太多反对。8 o& {$ k( c0 B  o0 j( r0 j5 g
让领导知道:提拔你,大家心服口服,水到渠成。0 ^" d" t6 v0 k) `
⭕工作能力突出、能解决问题。
: f& u" a3 m7 L在一些行业中,工作能力突出是及格线线、是默认条件,特别是专业技术能力。1 U, V8 O9 V% v8 @  ^! [  Y* D
在另一些行业中,工作能力由领导评价,算是加分项。
6 A& A( Y. X6 ~8 P: L$ S5 S/ j职场中,最重要的是解决问题。
) ^% {) ]. j; W: p解决问题并不是一定要亲力亲为,将军不一定比士兵枪法更准。5 B0 H+ |" W9 V& u
要的是能为领导解决问题,谁解决、怎么解决无所谓,只要依法合规。
8 R2 q0 q3 b4 Y' B而且,众多知友不是一直在问:“为什么啥也不会的人也能当领导?”4 |9 q" U' b2 M+ F+ T/ q# H
因为他们能完成领导交办的任务,他们能指挥别人干活。0 x8 z' M) h, O, E: [6 u
让领导知道:有你在,他会很轻松,在他的领导眼中会更出色。" L% o5 s3 e* J" E. Q( x1 i- I
<hr/>总结一下。
5 O7 k. A" [7 K6 u1 N内部提拔,至少不能让领导讨厌,同时还要对领导“个人”有利。5 n( f8 P  o, _1 V
一个不让人讨厌、同时还有原则、有回报,肯干、能干、很少闯祸、能出成绩......  }, K+ N  W. H8 V' ?3 c
这样的人,大体不会混得太差。
) M+ f# f0 v& a祝你
; N4 b0 d: I) u, Z, [, r: t7 h! s+ h; X5 @) |  s
作为一个管理者,你更愿意提拔怎样的下属?-2.jpg ; k  W( u: |- P* u4 u7 d: B
说明:以上讨论只针对“正常领导”,部分知友所说的“奇葩/S*B领导”并不适用。
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洲边段响验 | 2023-1-23 00:58:09 | 显示全部楼层
作为一个管理者,具备以下4个特征的下属,我一定是愿意提拔的。
( ^% V9 U2 n0 \, _+ E8 J* U, ^1 d* H* V) ]/ y" i* l1 S
1、做事闭环,给人的印象十分靠谱
5 U0 j7 g( p* G领导把事情交代下去,无论成功还是失败,他们肯定会给出一个确定的结果。$ s0 Q3 T& w0 u  W( D* ?! |
他们做事可以做到3个闭环:5 z& L! R, m8 R" t
① 沟通闭环:主动反馈过程,积极反馈结果。$ m( _* B5 X8 ~9 J
② 能力闭环:能力与承诺匹配,既不盲目承诺,也不碰到挑战就躲。
7 L& Y% {; {1 k0 o3 x  R3 k③ 结果闭环:抱着对结果负责的态度,做到自己的最大极限。1 i5 q8 N3 n% U) J# {
( Y- A& S' o  O: l9 r$ Y. r
2、懂得以终为始
+ |# w4 C/ i7 U" K) o# j. N他们做事一般都能锁定好自己的目标成果——终。' C! g5 k% X) I, ?" K1 e1 m
然后以实现这个“终”为导向,将一切知识、技能、能力和资源,都聚焦成一个指向这个成果的主线,从一开始就沿着这个主线来努力。2 B1 V' M/ [# h: v2 Q( a8 A
举个例子:- j# ?. Z) ?6 ^- K) _, S$ i" P1 v" i
假如年初领导布置了一个年收入1000万的业务目标。
0 A+ p4 {6 e# |  r$ F2 d; N3 Q  t: F5 I, G
他们就会从这个1000万出发,去分解出要做的事和学习的内容。
' y' Q2 S8 G2 T( R
: h- x! y9 M1 {% M2 a$ F他们做的任何一切都要能清楚地说出来,是如何支撑这个1000万目标的,凡是跟这个目标无关的无效活动都尽量不做。  a& P; x! R' e9 H! C

; w" \* r% _6 w( S8 W) c这个1000万就是他们今年一切工作和学习的起点。
3 @+ ]& M, N) I# u" x
% O2 N& h. a. a# i: b懂得以终为始的下属,会给领导一种工作能力超强的感觉。
; X2 k' X3 E% w. q: J) [1 h因为在人类现有的教育和评测手段中,我们还做不到对人能力的准确评估。9 A1 f, `% {2 k9 V: f6 ^
因此,领导评估一个下属能力的做法往往就是:看他做出了什么成果,以及为了成果付出了哪些努力。7 l5 c/ N3 r9 _8 d3 c9 {1 @

4 s- I2 G7 O+ Q" ^( v& J3 `; Y3、工作中善用迭代1 Y2 U# i4 ^- q4 v
学校考试会有学习范围、指定教材、甚至划重点,只要努力学总不会考得太差。$ f2 k2 e' Q9 N
但职场工作不一样,随着我们的职位越来越高,面临的工作难度越来越大,很多时候都是摸着石头过河,既无现成方法可循,也无过往经验可依,只能在一步步的实践中逐渐深化认知,摸索出指导未来的规律。5 C( V/ a( J/ H& x* B- V( W
这时,会用迭代方法来解决问题的下属就显得尤为可贵了。
2 I" a* N( O7 l7 P$ O" k7 q* {9 ]2 _9 M* }
迭代有它自己独特的三大价值:" X, G% R2 K$ B: y( V8 y+ \
▼ 价值一:降低难度1 \8 n) p% j* E/ T2 ^
迭代可以有效降低一件事的难度,因为它将起步要做的内容减少到了一个最低的必要程度。
) w' q" \. ]" x* G5 I+ M2 [( W以写一篇文章为例:+ s, V9 m8 r3 ~, p9 I; n* p, @

: I6 _) w. B: e一般人会想着,我在动笔前,要搭建好文章的框架,找好所需的素材,想好必要的故事,可这对一个刚写文章的新手而言,是一个很有挑战的要求,因此往往还没开始就放弃了。
* C: |9 `8 N, v
( f( H$ j! ]6 P6 h9 N但让会迭代的下属来写的话,他们第一轮不会在意例子是否贴切、文章是否有文采,只要能想到的都先写下来。
. u& a# B) i2 ?! \, p" @8 x3 R# n5 S! O5 m$ l
第二轮再在第一轮的基础上做例子的调整。8 M/ S2 _) N# N& g7 O# m

8 q) L- w" g" L第三轮再在第二轮的基础上做文章遣词造句的润色。
, i- {7 A% Q; `( ~! z* I* I按照这种迭代的方式写文章的话,难度就会大大减低了。
/ |& @4 U# |5 G; d% r# h9 A5 e; W! p; n! U
▼ 价值二:减小风险
  X% {* t' F; D3 _9 a0 k) z7 w相较于降低难度,迭代更大的一个价值是减小风险。
" U9 S* {( s8 V2 v8 z# D一般要采用迭代方法的工作,都是不确定性很高的工作。
9 o4 @7 ]' e# S比如研发一款20年后的主力武器,开拓一个新市场,做一个新发明等。
% K$ ^8 j; {8 ?这类工作,不但没有现成的方法参考,而且可能过程中还有很多不可预见的变化发生。
# W( `6 B) x- v$ i懂得迭代方法的下属就可以有效避免这类风险,因为迭代的第一轮只是投入最小必要程度的资源,因此会大大减少时间延期和成本超支的风险。
' W4 t( V/ S+ \: ~' b- S2 N8 t! W4 O% \1 U( D
▼ 价值三:确保质量, E; v  v; z$ i% v/ ]2 G
除了可以降低难度、减小风险,迭代的最大的价值是可以确保最后成果的质量。
5 o# @) I0 A- v: D2 E) \+ ^! u因为迭代的每一轮都是以最短的时间、最小的投入,输出一个阶段成果,双方都能快速确认这是否是当前所需,即使有预见不到的变化也没问题,下一轮调整就可以了。( A0 V' F; w. I( o0 ?3 J, Q& F7 `6 A
# N/ C! ^0 P! f( B- T
4、会学以致用
+ u) I! d' @( R" n1 j比起一般员工,他们可能学得更少,但却会得更多。6 d/ L/ t: c& x
这是怎么做到的呢?9 |  u. I) \  C# C. W
一需:按需学习' H9 @2 t4 r1 A, C  u3 l/ p
会从需要出发来学习。
9 Q- r% k" _+ {/ k6 L6 z在学校的时候,特别是大学之前,我们学习的主要目的是掌握基本的读写和推理能力、构筑个人的世界观和价值观、陶冶情操,这时学很多无用之用的东西是很有必要的。比如,学弹琴、画画,看天文历史地理之类的书籍。/ p& @/ O7 O* ?: l+ W
工作后,虽然我们依然可以学各种自己感兴趣的内容,但一个人的时间和精力毕竟是有限的,花时间学这个就肯定压缩了学那个的时间。' m- z% P5 Z  A# ?
因此,工作后就不能盲目地见啥学啥了,而是要从工作需要出发,以用为目的来学习。9 }, X1 D  B, k5 x+ a
4 a0 Q( [( C* @- b7 B7 O
二信:先信后疑7 n/ ?0 p1 |6 G* c7 H+ p9 g" S0 b
他们的学习态度会更加谦逊。
6 A- J3 S3 e2 r  a, \9 C在学习一个工作所需的新方法时,他们会先对这个方法完全相信,严格地生搬硬套。* w$ y& p" d0 B, c5 O- ^
等有了实际的反馈和自己的理解,发现问题,产生了怀疑:到底是自己没学好,还是这些方法原本就不灵?
! _' p6 G/ P# ?5 r3 e% g这时,他们带着这种疑问再去探究这个方法,就能发现它的使用前提和应用假设,对这个方法的理解和应用就又上一层楼了,甚至还可能迭代出更合适的方法出来。7 x8 a. K5 L" ]

( s% }, S5 c4 ^; ~' ]3 Q9 I* ~7 ?# i三解:分解学习
2 C1 B! P. `! \7 z7 v% l. F- W6 ]学习最大的敌人就是复杂性。, f$ E" O1 o+ z7 m" M5 S
一复杂就会难,一难就没信心去学;一复杂就难依葫芦画瓢,就没动力在工作里用。) S" Y7 i, {# W2 g0 a' m
因此,他们会将复杂的内容拆解为多个更简单的步骤,然后从最简的步骤开始,最简入门。
9 S: n5 w" E6 f2 C2 z& I2 {9 c; p
+ f% b9 T' k* u* x! x# ?四用:及时应用* R( k5 H8 V' I- t6 G' f( s3 @' j
他们会及时应用所学的知识。, M% t( v: \9 m2 ^
因为学习的内容如果不能及时运用,会产生两个弊端:
8 X/ x1 N- B) E3 l# g& c3 o① 会忘:学的内容不及时用的话,就会忘。
. S9 F/ v. W. |$ ]9 J② 缺少反馈:不去及时用的话,你就会缺少反馈,从而无法真正对所学的内容形成理解
& X0 e) H1 l9 y: V& l$ r9 l ------------------------------$ p1 }. l; J- T" c) F
建了一个群,专门讨论如何提升个人核心通用能力:思维力、学习力、人脉力。
; o! B7 t) ^, d, i* T/ \( p以及解决工作中共性问题,如晋升瓶颈、下属不配合工作、缺乏深度思考、工作效率低等。% H  V9 }$ Z/ F. d
感兴趣的伙伴可以加微信:18927425670(由于个人微信限制被添加人数,一些朋友反应没加上,所以换了个企业微信。)# F- W# T& p9 W( s1 O
怎么添加呢,可看下方截图:
8 B: C4 M! \" l+ d6 S0 r$ ^) H2 f, u
作为一个管理者,你更愿意提拔怎样的下属?-1.jpg
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深圳跟单杨晓娜 | 2023-1-23 02:19:39 | 显示全部楼层
走上领导岗位两年,副职和下属加起来有近30人,副职不归我提拔,所以和下属分开。
. u9 X4 s, i* i因为我属于从上级单位“空降”任职,所以对这个单位和主城区的政治圈子、业务都不怎么熟悉,而且我下去的时候单位没有一个副职,本来一把手有两个,我来之前一个退休了另一个调走到其他单位了,所以我基本上孤军奋战,每天开会,基本回不到办公室,这个时候让我慢慢对下属的责任有了一些看法。; @) `/ Y& I5 E/ a9 |' L
首先,肯定是业务骨干,对业务流程很熟悉,业务执行过程中能完整评估风险,在项目突破现有体制机制的时候,能想到更合理合法的办法,拥有解决问题的能力。如果什么事情都按照当下规则去执行,那就不需要学历了,什么人都可以干了;! d8 |/ [+ ]+ o( S' F( O- ]  X9 N7 |2 ~
其次,有自己的平行资源,可以主动协调解决一部分平行层面的制约和扯皮问题,比如我作为领导,我的平行资源是各部门领导,有时候需要再上报一级来解决部门制衡和分工,但是有些属下什么大大小小的事情都需要领导出面去协调。一个好的下属应该擅长经营自己的平行资源,处理日常的一些小的协调事宜,只有触碰到原则或者重大事情时,再请领导出面,这样不仅提高了自己的工作效率,有时候也能让领导刮目相看;
& C5 i$ y) _) ]第三,能站在更高层面思考问题,拥有随时上位的能力。你想替代音乐会指挥,你起码应该随时携带指挥棒吧,以上两条是拥有上位能力的基础,我以前是科员的时候,时常在想,如果我科长调走了,谁能顶替她的岗位呢,我有没有她的资源,对这摊子大大小小所有的业务我是不是都很熟悉,随时可以指导新人去完成任务,那个时候我认为我没有。我现在在我的属下里,很明显可以看到,大多数人并没有这样的能力,现在副职还缺三个,把你扶上位你能不能帮我把分管的这块工作扛起来呢,做好工作是一部分,解决问题和回避风险的能力也不可或缺;  v/ J: S6 P+ x. |2 V/ r" T8 d# K3 J% u
第四,处理同事关系的能力。前面说我刚到位的时候,没有副职,我又不能直接管理三十个人吧,所以我挑了五六个人任部门负责人,对我汇报对我负责,而且给了负责人类似于副职的权力,帮我安排和细化工作内容到每一个人,然后我发现有几个负责人并不能完全服众,他负责的属下会越级向我汇报,他经常安排不下去工作,还要来找我再进行安排,烦不胜烦。所以就不具备提拔潜质,我在没被提拔之前,我平行的同事都是服从我工作安排的,我提拔之后也是服从的。这样的人提拔之后不但难以服众,还会给我带来很多的麻烦。
0 s, _* g& k4 t4 m0 `/ ~第五,能接近于完美处理细节的人。我觉得办公室和财务就做得不错,对于很多要突破规则的事情,他们总是会想出合理的办法来回避和解决,比如财务报销、物资采购、迎来送往、督察督办、上传下达都能操心到位,有始有终,让你觉得你教给他一件事情,可以完全信任,以后不会给你带来麻烦。
7 |% P. L% I+ h& M; i% H第六,有想法并且愿意尝试的人。这点可能要求有点高,我以前给别人讲,我做科员的时候,晚上睡觉经常因为思考城市如何发展而睡不着觉,别人都觉得是笑话,但我说的是事实,我经常思考这个问题,还写了两百多篇印象笔记,去研究行业和发达城市等等。我希望属下能有想法,并且经常输出内容,这样虽然受限于当下的资源和地位,你可能无法实现,但是你已经有了充足的思想准备和理论储备,这样的属下不多,但我希望给这样的人一个机会。- ?6 }+ t0 I. c7 |. H: w  f
给个很久之前写的答案,和这个有共通之处。https://www.zhihu.com/question/26705655/answer/89163908( `2 ~+ q& ~6 u
还有很多细节和能力,感觉不能准确表达,有时候也不一定对,本身回答这个问题就有点做大,还有点装那啥的嫌疑,什么时候能开live就好了。% J, B& U8 \# l1 J' e1 l
(PS:收藏数远大于点赞数是怎么回事??)
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鬼影非神鬼f | 2023-1-23 03:40:11 | 显示全部楼层
说说我自己的经历。我举两个具有明显对比性的例子,这两个例子都是我亲自经历过。
, @4 k. A' y! d; A  m. Q当时手下有十几名员工,因为公司业务发展很快,我要求每一个下属都要尽快学会独立写PPT方案。第一个员工,拥有比较强的领悟能力,虽然是新人,但经过2、3个月的培养,再让她去写方案时,只要把意思给她讲明白,她就能够完整地展现整个过程。比如,我们共同开会讨论一个方案的框架、主题思想,要达成的目的,回头让她写出方案,就能够从理论到实践完整展现。我很欣赏她的这种独立能力,在我看来,这才是优秀员工的表现。
; O$ |  Z5 e2 X! U! g" j/ r另外一名员工,工作已经2年多,从外部招聘的。虽然招聘的时候也看她以往的方案写得不错,但真正在分派任务时,我就变得头大。同样让她写一个方案,她会每写一页PPT,都会交给我过目,看看是否有问题。我明确告诉她,不必每一页都给我看,只要把最终方案给我就行了。但她死活改不了,还是每一页都给我看,非常折磨人啊。% ^8 m$ r# M( D! ]4 [+ O
对于我来说,我是一个典型的结果导向的人。我也曾经有过过程导向的经历,会关注过程,后来发现这个过程非常麻烦,你会成倍增加你的工作量,而且不见得会有好结果。所以后来说果断放权,只关注结果。而一旦这样做之后,我就发现这是非常适合我的管理方式。所以,我对于下属的要求,必须是独立性放在第一位。7 V7 f  n& g( t7 @8 Q2 _
但不是所有的人都是结果导向型的。我曾经遇到过一个客户,属于典型的做事独立型的类型。只要放手让他去干,他拥有超强的执行力。但有一次跳槽,无论如何,他都无法获得他的上司的认可。最根本的原因在于,他的上司是过程导向型的管理方式,要求下属员工的每一步都要向他汇报,这令他非常讨厌,非常反感。后来,没过试用期,上司就把他辞了;而面对这样的领导,他也果断离开了这位上司。; E2 k9 i' {/ x& U3 W* ?
我曾经的上司,在工作上也是典型的过程导向型的管理方式,非常注重细节。我交给他的方案,尽管大的结果不会错,但只要他发现有错别字,或格式不美观,他就会指出来。后来我发现,只要把细节做到完美,他就会对你不会有太大的不满,哪怕你的方案最终的结论并不完美。后来换了一个领导,我又按照对待原先上司的那种方式,把细节做得完美,对于最终的结论并没有上心。结果,新领导对于结论很在意,而对于过程和细节并不关心。于是,与这位上司相处时,我就很快调整工作方法,把重心放在最终的解决方案上,而不是某个细节。
1 X& h. Q3 Z5 R  l3 f- b& N上司会提拔怎样的下属?完全取决于你的上司的风格或价值观是怎样的。物以类聚,人以群分。每个人都喜欢与自己拥有相同兴趣、志向、理想、价值观、做事风格的人。对于结果导向型的领导来说,他注重的一定是你独立达成结果的能力;对于过程导向型的人来说,他注重的一定是任务达成过程中的每一个细节;对于稳重型人的来说,他喜欢的一定的做事稳重踏实之人;而对于激进的人来说,他们喜欢的则一定是敢于挑战、行动力强的人。同样的做事方式,有的领导喜欢,有的领导不喜欢,原因就在于他们的风格、价值观不同,对于优秀下属的定义也不一样,因此,在思考提拔人选时,他们的标准也肯定不一样。
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洲边段响验 | 2023-1-23 08:56:17 | 显示全部楼层
谢邀。8 h6 I, i8 L; W) [) r- S) s
管理这个事儿,基本上,越高层次,越需要下属的创新能力,越低层次,越需要下属的执行力。% V: Q- l/ @% ~" X: [7 [  H
所以,如果是工程师、组长这种,专业技能之类很重要;" \) `+ I- a$ g2 f) [
如果是部门经理这个级别,沟通、思路、方法很重要;
1 [( M0 J2 _* \# L& O; \* ]8 q如果是副总裁之类,往往是思路和价值观很重要。
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