作为一个管理者，你更愿意提拔怎样的下属？

显示全部楼层 · 2023-1-22 08:45:11

之前提了一个问题：谈谈你们的第一次晋升经历，都是在什么情况下得到升职机会的？提这个问题的初衷，是让想更多人的知道如何管理自己、提升自己，才能得到晋升的机会。这是从下属的角度考虑晋升问题，但这种思考可能是单边性的，因为他们可能只是尽可能好地展现自己，但却可能不知道上司的真实想法是什么，对于下属最重视的素质是什么。
今天换一个角度：如果你是一名部门管理者，当出现职位空缺时，如果要从团队内部进行提拔（不是外聘），你更愿意提拔怎样的下属呢？你最为看重的素质是什么？你觉得你的下属的哪些表现让你觉得TA是一个值得提拔和重用之人？

勇敢的飞蛾的g · 2023-1-22 15:56:22

这可能不是一个常规的、经验性的回答，而是一个实事求是的说明。
真相为：一个组织内的提拔，永远是两个标准。
第一，领导喜欢；第二，有助于领导向上爬。

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此处停留10秒

先说第一个事实：领导绝不会提拔一个他讨厌的人。
领导提拔下属，等于是把他拉入自己的圈子。
谁会选一个与自己相克的人合作，更何况有一天还可能成为竞争对手？
这不是人之常情吗？如果你是领导，会提拔与你作对的下属吗？

哪怕大领导强压、既成事实，也要挣扎一下吧：“咳咳，我是没什么意见啊，只是......”

现在，那些能力强、总是不服、总跟领导对着干、寄希望于完全靠个人能力晋升的人，可以放心地划到下一个答案了。
也可以看看“能力重要还是平台重要”/“拍马屁真的要比工作能力还重要吗”/“能力重要还是人情世故重要”这些问题的回答。
被领导喜欢不一定能晋升，但被领导讨厌，一定很难晋升。成功的路有千万条，为什么选择最难的那个？
好吧，大部分人都不屑于搞关系、拍马屁、阿谀奉承 - 其实根本不是那么回事，但在此不提。
既然大部分人不想主动讨领导喜欢，那就降低下标准：至少别让领导讨厌你，别挡你的路。
完成这个目标，最低、最低、最低要表现出两个特质：
⭕有原则。
你可以不喜欢领导，甚至讨厌他，但你必须让他知道：即便你讨厌他，也不会害他。
⭕懂感恩。
你必须让领导知道：你能所有回报，而且能及时回报。
通过这两种表现，让领导想争取你，而不是针对你。同时，期待他心胸开阔、爱才、以大局为重。
<hr/>现在来说第二个事实：提拔你，要有助于领导继续晋升。
即，给你升职以后，领导会有更多机会和理由向上爬。
因为你承担了本属于他的一部分工作、缓解了他的压力、解决了他的问题，让他更轻松，同时，还能让团队做出更好的成绩，让他更突出。
相信我，每个领导都想当“甩手掌柜的”，你也是，我也是。
为此，你需要在他心里留下一种印象：“你办事、我放心”和“你能解决问题”，并不断加深。
以下几个表现最有效：
⭕服从命令、有执行力。
听话是第一原则，执行力是最好的证明。
职场，包括整个社会，靠的就是秩序维持正常运转。
哪怕对命令不理解、甚至反对，也不要马上跳出来唱反调。
让领导知道：他交待的工作，你一定会尽心去做。
⭕为人谨慎、敢于担责。
作为你的领导，他需要为你承担一定责任，可大可小。
任何领导都不可能善待一个自做主张、总惹麻烦的下属 - 当领导的，最烦给下属“擦PP”
常请示、常汇报，有主见但会先沟通，遇到问题会先举手。
让领导知道：你不会给他闯祸，也不会甩锅给他。
⭕能够服众、有良好口碑。
每个领导都不愿意给人留下“任人为亲”、“有眼无珠”的印象。
你要为领导证明这一点，证明他看对了人，帮他建立形象。
需要在日常中工作表现出团队精神，有大局观，有牺牲精神，在同事中建立良好的口碑。
尽量和所有领导保持良好的关系，至少，别让其他领导“明显讨厌你。”
主动为领导排除障碍，让他为你提名时，不会遇到太多反对。
让领导知道：提拔你，大家心服口服，水到渠成。
⭕工作能力突出、能解决问题。
在一些行业中，工作能力突出是及格线线、是默认条件，特别是专业技术能力。
在另一些行业中，工作能力由领导评价，算是加分项。
职场中，最重要的是解决问题。
解决问题并不是一定要亲力亲为，将军不一定比士兵枪法更准。
要的是能为领导解决问题，谁解决、怎么解决无所谓，只要依法合规。
而且，众多知友不是一直在问：“为什么啥也不会的人也能当领导？”
因为他们能完成领导交办的任务，他们能指挥别人干活。
让领导知道：有你在，他会很轻松，在他的领导眼中会更出色。
<hr/>总结一下。
内部提拔，至少不能让领导讨厌，同时还要对领导“个人”有利。
一个不让人讨厌、同时还有原则、有回报，肯干、能干、很少闯祸、能出成绩......
这样的人，大体不会混得太差。
祝你

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说明：以上讨论只针对“正常领导”，部分知友所说的“奇葩/S*B领导”并不适用。

洲边段响验 · 2023-1-23 00:58:09

作为一个管理者，具备以下4个特征的下属，我一定是愿意提拔的。

1、做事闭环，给人的印象十分靠谱
领导把事情交代下去，无论成功还是失败，他们肯定会给出一个确定的结果。
他们做事可以做到3个闭环：
① 沟通闭环：主动反馈过程，积极反馈结果。
② 能力闭环：能力与承诺匹配，既不盲目承诺，也不碰到挑战就躲。
③ 结果闭环：抱着对结果负责的态度，做到自己的最大极限。

2、懂得以终为始
他们做事一般都能锁定好自己的目标成果——终。
然后以实现这个“终”为导向，将一切知识、技能、能力和资源，都聚焦成一个指向这个成果的主线，从一开始就沿着这个主线来努力。
举个例子：
假如年初领导布置了一个年收入1000万的业务目标。

他们就会从这个1000万出发，去分解出要做的事和学习的内容。

他们做的任何一切都要能清楚地说出来，是如何支撑这个1000万目标的，凡是跟这个目标无关的无效活动都尽量不做。

这个1000万就是他们今年一切工作和学习的起点。

懂得以终为始的下属，会给领导一种工作能力超强的感觉。
因为在人类现有的教育和评测手段中，我们还做不到对人能力的准确评估。
因此，领导评估一个下属能力的做法往往就是：看他做出了什么成果，以及为了成果付出了哪些努力。

3、工作中善用迭代
学校考试会有学习范围、指定教材、甚至划重点，只要努力学总不会考得太差。
但职场工作不一样，随着我们的职位越来越高，面临的工作难度越来越大，很多时候都是摸着石头过河，既无现成方法可循，也无过往经验可依，只能在一步步的实践中逐渐深化认知，摸索出指导未来的规律。
这时，会用迭代方法来解决问题的下属就显得尤为可贵了。

迭代有它自己独特的三大价值：
▼ 价值一：降低难度
迭代可以有效降低一件事的难度，因为它将起步要做的内容减少到了一个最低的必要程度。
以写一篇文章为例：

一般人会想着，我在动笔前，要搭建好文章的框架，找好所需的素材，想好必要的故事，可这对一个刚写文章的新手而言，是一个很有挑战的要求，因此往往还没开始就放弃了。

但让会迭代的下属来写的话，他们第一轮不会在意例子是否贴切、文章是否有文采，只要能想到的都先写下来。

第二轮再在第一轮的基础上做例子的调整。

第三轮再在第二轮的基础上做文章遣词造句的润色。
按照这种迭代的方式写文章的话，难度就会大大减低了。

▼ 价值二：减小风险
相较于降低难度，迭代更大的一个价值是减小风险。
一般要采用迭代方法的工作，都是不确定性很高的工作。
比如研发一款20年后的主力武器，开拓一个新市场，做一个新发明等。
这类工作，不但没有现成的方法参考，而且可能过程中还有很多不可预见的变化发生。
懂得迭代方法的下属就可以有效避免这类风险，因为迭代的第一轮只是投入最小必要程度的资源，因此会大大减少时间延期和成本超支的风险。

▼ 价值三：确保质量
除了可以降低难度、减小风险，迭代的最大的价值是可以确保最后成果的质量。
因为迭代的每一轮都是以最短的时间、最小的投入，输出一个阶段成果，双方都能快速确认这是否是当前所需，即使有预见不到的变化也没问题，下一轮调整就可以了。

4、会学以致用
比起一般员工，他们可能学得更少，但却会得更多。
这是怎么做到的呢？
一需：按需学习
会从需要出发来学习。
在学校的时候，特别是大学之前，我们学习的主要目的是掌握基本的读写和推理能力、构筑个人的世界观和价值观、陶冶情操，这时学很多无用之用的东西是很有必要的。比如，学弹琴、画画，看天文历史地理之类的书籍。
工作后，虽然我们依然可以学各种自己感兴趣的内容，但一个人的时间和精力毕竟是有限的，花时间学这个就肯定压缩了学那个的时间。
因此，工作后就不能盲目地见啥学啥了，而是要从工作需要出发，以用为目的来学习。

二信：先信后疑
他们的学习态度会更加谦逊。
在学习一个工作所需的新方法时，他们会先对这个方法完全相信，严格地生搬硬套。
等有了实际的反馈和自己的理解，发现问题，产生了怀疑：到底是自己没学好，还是这些方法原本就不灵？
这时，他们带着这种疑问再去探究这个方法，就能发现它的使用前提和应用假设，对这个方法的理解和应用就又上一层楼了，甚至还可能迭代出更合适的方法出来。

三解：分解学习
学习最大的敌人就是复杂性。
一复杂就会难，一难就没信心去学；一复杂就难依葫芦画瓢，就没动力在工作里用。
因此，他们会将复杂的内容拆解为多个更简单的步骤，然后从最简的步骤开始，最简入门。

四用：及时应用
他们会及时应用所学的知识。
因为学习的内容如果不能及时运用，会产生两个弊端：
① 会忘：学的内容不及时用的话，就会忘。
② 缺少反馈：不去及时用的话，你就会缺少反馈，从而无法真正对所学的内容形成理解
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建了一个群，专门讨论如何提升个人核心通用能力：思维力、学习力、人脉力。
以及解决工作中共性问题，如晋升瓶颈、下属不配合工作、缺乏深度思考、工作效率低等。
感兴趣的伙伴可以加微信：18927425670（由于个人微信限制被添加人数，一些朋友反应没加上，所以换了个企业微信。）
怎么添加呢，可看下方截图：

作为一个管理者，你更愿意提拔怎样的下属？-1.jpg

深圳跟单杨晓娜 · 2023-1-23 02:19:39

走上领导岗位两年，副职和下属加起来有近30人，副职不归我提拔，所以和下属分开。
因为我属于从上级单位“空降”任职，所以对这个单位和主城区的政治圈子、业务都不怎么熟悉，而且我下去的时候单位没有一个副职，本来一把手有两个，我来之前一个退休了另一个调走到其他单位了，所以我基本上孤军奋战，每天开会，基本回不到办公室，这个时候让我慢慢对下属的责任有了一些看法。
首先，肯定是业务骨干，对业务流程很熟悉，业务执行过程中能完整评估风险，在项目突破现有体制机制的时候，能想到更合理合法的办法，拥有解决问题的能力。如果什么事情都按照当下规则去执行，那就不需要学历了，什么人都可以干了；
其次，有自己的平行资源，可以主动协调解决一部分平行层面的制约和扯皮问题，比如我作为领导，我的平行资源是各部门领导，有时候需要再上报一级来解决部门制衡和分工，但是有些属下什么大大小小的事情都需要领导出面去协调。一个好的下属应该擅长经营自己的平行资源，处理日常的一些小的协调事宜，只有触碰到原则或者重大事情时，再请领导出面，这样不仅提高了自己的工作效率，有时候也能让领导刮目相看；
第三，能站在更高层面思考问题，拥有随时上位的能力。你想替代音乐会指挥，你起码应该随时携带指挥棒吧，以上两条是拥有上位能力的基础，我以前是科员的时候，时常在想，如果我科长调走了，谁能顶替她的岗位呢，我有没有她的资源，对这摊子大大小小所有的业务我是不是都很熟悉，随时可以指导新人去完成任务，那个时候我认为我没有。我现在在我的属下里，很明显可以看到，大多数人并没有这样的能力，现在副职还缺三个，把你扶上位你能不能帮我把分管的这块工作扛起来呢，做好工作是一部分，解决问题和回避风险的能力也不可或缺；
第四，处理同事关系的能力。前面说我刚到位的时候，没有副职，我又不能直接管理三十个人吧，所以我挑了五六个人任部门负责人，对我汇报对我负责，而且给了负责人类似于副职的权力，帮我安排和细化工作内容到每一个人，然后我发现有几个负责人并不能完全服众，他负责的属下会越级向我汇报，他经常安排不下去工作，还要来找我再进行安排，烦不胜烦。所以就不具备提拔潜质，我在没被提拔之前，我平行的同事都是服从我工作安排的，我提拔之后也是服从的。这样的人提拔之后不但难以服众，还会给我带来很多的麻烦。
第五，能接近于完美处理细节的人。我觉得办公室和财务就做得不错，对于很多要突破规则的事情，他们总是会想出合理的办法来回避和解决，比如财务报销、物资采购、迎来送往、督察督办、上传下达都能操心到位，有始有终，让你觉得你教给他一件事情，可以完全信任，以后不会给你带来麻烦。
第六，有想法并且愿意尝试的人。这点可能要求有点高，我以前给别人讲，我做科员的时候，晚上睡觉经常因为思考城市如何发展而睡不着觉，别人都觉得是笑话，但我说的是事实，我经常思考这个问题，还写了两百多篇印象笔记，去研究行业和发达城市等等。我希望属下能有想法，并且经常输出内容，这样虽然受限于当下的资源和地位，你可能无法实现，但是你已经有了充足的思想准备和理论储备，这样的属下不多，但我希望给这样的人一个机会。
给个很久之前写的答案，和这个有共通之处。https://www.zhihu.com/question/26705655/answer/89163908
还有很多细节和能力，感觉不能准确表达，有时候也不一定对，本身回答这个问题就有点做大，还有点装那啥的嫌疑，什么时候能开live就好了。
（PS：收藏数远大于点赞数是怎么回事？？）

鬼影非神鬼f · 2023-1-23 03:40:11

说说我自己的经历。我举两个具有明显对比性的例子，这两个例子都是我亲自经历过。
当时手下有十几名员工，因为公司业务发展很快，我要求每一个下属都要尽快学会独立写PPT方案。第一个员工，拥有比较强的领悟能力，虽然是新人，但经过2、3个月的培养，再让她去写方案时，只要把意思给她讲明白，她就能够完整地展现整个过程。比如，我们共同开会讨论一个方案的框架、主题思想，要达成的目的，回头让她写出方案，就能够从理论到实践完整展现。我很欣赏她的这种独立能力，在我看来，这才是优秀员工的表现。
另外一名员工，工作已经2年多，从外部招聘的。虽然招聘的时候也看她以往的方案写得不错，但真正在分派任务时，我就变得头大。同样让她写一个方案，她会每写一页PPT，都会交给我过目，看看是否有问题。我明确告诉她，不必每一页都给我看，只要把最终方案给我就行了。但她死活改不了，还是每一页都给我看，非常折磨人啊。
对于我来说，我是一个典型的结果导向的人。我也曾经有过过程导向的经历，会关注过程，后来发现这个过程非常麻烦，你会成倍增加你的工作量，而且不见得会有好结果。所以后来说果断放权，只关注结果。而一旦这样做之后，我就发现这是非常适合我的管理方式。所以，我对于下属的要求，必须是独立性放在第一位。
但不是所有的人都是结果导向型的。我曾经遇到过一个客户，属于典型的做事独立型的类型。只要放手让他去干，他拥有超强的执行力。但有一次跳槽，无论如何，他都无法获得他的上司的认可。最根本的原因在于，他的上司是过程导向型的管理方式，要求下属员工的每一步都要向他汇报，这令他非常讨厌，非常反感。后来，没过试用期，上司就把他辞了；而面对这样的领导，他也果断离开了这位上司。
我曾经的上司，在工作上也是典型的过程导向型的管理方式，非常注重细节。我交给他的方案，尽管大的结果不会错，但只要他发现有错别字，或格式不美观，他就会指出来。后来我发现，只要把细节做到完美，他就会对你不会有太大的不满，哪怕你的方案最终的结论并不完美。后来换了一个领导，我又按照对待原先上司的那种方式，把细节做得完美，对于最终的结论并没有上心。结果，新领导对于结论很在意，而对于过程和细节并不关心。于是，与这位上司相处时，我就很快调整工作方法，把重心放在最终的解决方案上，而不是某个细节。
上司会提拔怎样的下属？完全取决于你的上司的风格或价值观是怎样的。物以类聚，人以群分。每个人都喜欢与自己拥有相同兴趣、志向、理想、价值观、做事风格的人。对于结果导向型的领导来说，他注重的一定是你独立达成结果的能力；对于过程导向型的人来说，他注重的一定是任务达成过程中的每一个细节；对于稳重型人的来说，他喜欢的一定的做事稳重踏实之人；而对于激进的人来说，他们喜欢的则一定是敢于挑战、行动力强的人。同样的做事方式，有的领导喜欢，有的领导不喜欢，原因就在于他们的风格、价值观不同，对于优秀下属的定义也不一样，因此，在思考提拔人选时，他们的标准也肯定不一样。

洲边段响验 · 2023-1-23 08:56:17

谢邀。
管理这个事儿，基本上，越高层次，越需要下属的创新能力，越低层次，越需要下属的执行力。
所以，如果是工程师、组长这种，专业技能之类很重要；
如果是部门经理这个级别，沟通、思路、方法很重要；
如果是副总裁之类，往往是思路和价值观很重要。

作为一个管理者，你更愿意提拔怎样的下属？

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