通过观察哪些细节，可以判断一个管理者的水平？

显示全部楼层 · 2022-12-14 19:15:44

xunzhao1314 · 2022-12-15 03:25:42

我说说中层管理者的细节吧。
向下管理：

有明确的任务布置和指导，包括需要反馈的时间；
6 A% |$ u) i2 f
听取下属汇报时，无论好与坏，都会点头以示鼓励；8 F6 `. Q4 Y O6 L( A9 y# ?- L
在与下属沟通时，如遇电话或其他事情打扰，会先对下属表示歉意；
( N& [6 r4 _* E3 l5 ~2 R; M6 E
当下属出现错误，帮助寻找分析问题所在，而不是指责；4 B# b. i9 s1 H E0 _, s
对下属的批评，关起门来进行； h6 v, [1 {7 t5 b, {5 ~
临危不乱，面对紧急情况，态度很稳；! C: l; q3 Q/ L- X8 `, v
对下属不过分亲近，也绝不高冷；: h& {( p! r0 d- K+ Y7 K" Q
在工作沟通中不常使用反问句来质疑；
/ U. R! @8 \, @* W4 Z# d
不甩锅，也不会憨憨的背锅。
- Q% f7 h' W3 S) R

向上管理：

对老板的态度不卑不亢，进退有度；1 G/ D' o( @$ A/ D, y
能够建立或调整老板的预期；
8 f* W7 b+ r4 w9 r1 `- J
不传老板的秘辛；
$ v8 d; V# A0 o
与老板的沟通简洁明了，重点突出；* e2 H, R7 T9 t
善于为自己的团队争取资源；7 m# L9 [2 `- B! {3 |1 W
善于为自己的团队争取权益，比如荣誉、奖励；
$ y2 {, F' f5 K& O; ?/ M5 i* R
与老板发生意见冲突时，能控制好自己的情绪，求同存异；; o" g9 [) n+ z* S; `: \9 `
非必要时刻，不进行越级汇报。
5 N* {: z0 d2 @, w( [3 _( v3 U: N
不低估，不否定老板；
7 X: e4 l3 C% M+ s/ H3 k7 N

平级管理：( 跨部门管理）

对于平级部门的需求，能够积极回应，保持良好合作关系；
) x" `4 J7 ^5 ? s
合作中以公司目标为先，与私人矛盾分开；/ M, |) C/ J5 ^7 b1 Q' h
面对其他部门对自己团队的质疑与挑衅，能够回护；2 q7 T0 j$ n9 P
在共赢的基础上，对平级有适当的感情投资；* J H; G9 |! }0 \ ?
不一味当好人，用自己的团队提供不产生价值的支持；
( C, S5 K! B' d& B* L9 M) ]
面对意见不合或争论，沟通留有余地；
3 N1 R! X/ f2 q @; y/ l6 j9 K
不在各自下属面前争执或理论；" C7 u4 a0 c7 [7 I1 `1 S6 ^
对非紧密合作的部门，也能保持友好态度与支持；# e# z/ e' j% G$ t/ N
善于对平级进行换位思考。. _5 h' ]3 i/ Q1 r7 k

点改该 · 2022-12-15 14:07:08

最近通过几次会议，我发现部分储备管理者缺乏最基础的判断力。
判断力，是做管理最基本的能力。
一个项目会议，通过一群项目成员没日没夜地讨论、复盘以及实战，最终有一个初步结果可以给老板汇报了。
按照惯例，汇报完之后是其他部门的同事提问，我们叫接受挑战。
这些在我看来稀松平常的事情，这一次放给了主要统筹项目的同事来回答他们的问题。
几个回合下来就发现问题了，一旦遇到了对方比较强硬或者大小是一领导的对话，咱们这位统筹同学频频点头表示赞同对方的问题。
这是做项目的大忌啊！
咱们不是说完全不接受其他人的建议或者挑战，而是作为项目主要负责人，你需要有最基础的判断力。
判断对方说的问题，是不是一个问题，或者说对于当前的条件下，能否成为问题。
即便是一个问题，那它的影响有多大，是可以忽略，还是已经快崩盘了。
如果可以忽略，那就忽略掉，示意微笑就行。
如果是快崩盘了，那就问题严重了，不需要等着一个项目以外的人提出来。
还有一种情况，其他人说的问题，的确是一个众所周知的问题。
但依靠现在的资源条件，短期内无法得到改善，要么阵痛扛一扛，要么借此机会找大老板要资源。
依照这样的逻辑梳理下来，几乎可以应对所有的挑战。
如果应付不了，那就需要真的思考下问题所在了。
缺乏判断力，背后的原因是什么？
在我看来，是对整个项目理解不充分，没有全局去看待整个项目，也没有深度思考项目上一些因为条件不足而带来的风险或者问题。
在项目规划的前期，每一个sop制定的背后都是有逻辑可循的。
作为对项目最熟且一直在一线实战的统筹者来说，被其他人的提问的不断冲击下，就完全忽略掉了当初做这个项目的背景、条件及风险。
这是的确需要反思的。
我们换一个场景。
假如你的老板要对你下kpi，作为业务团队，理论上就应该使命必达，下多少干多少。
但你的kpi和你可调配的资源不对等，百分百达成是有风险的，你会怎么办？
或者说，你当时的判断力意识不到这一点，一旦kpi正式下达，就无法更改了。
你的失误，不仅仅影响的是你个人收入，还有整个团队成员的收入。
有时候，我们更多的是享受着成为团队负责人带来的「优越感」，但却忽略了你对团队成员的责任。
俗话说：将帅无能，累死三军。
说的就是这个道理。
团队负责人的核心能力是什么？
我认为三点，一是能带团队打硬仗打胜仗，二是能提升团队成员的回报，三是能培养团队成员的能力或者培养接班人。

盈盈如花滥 · 2022-12-15 22:48:14

细节可太多了！在整个管理过程“选择、配置、管理、培养”的四个阶段中，每个阶段里都有很多细节，能看出一个管理者水平的高低。

第一部分：选人和优化人员配置时

1、看他的注意力是集中在下属的弱点上，还是下属的长处上。

一个管理者如果总是对下属的能力缺陷看得一清二楚，却对他的优势视而不见，那么他在带领团队时会很难发挥出每位下属应有的水准，团队绩效自然也不会太高。

2、当然，好的管理者同样也会了解到下属的局限，但是他会把这些当作对他们所能做的事情的局限。

因为高水平的管理者一定是一个现实主义者，会懂得如何对下属扬长避短。

团队管理的本质就是优化人员配置，配置水平的高低体现了团队管理水平的高低。

第二部分：带领团队完成绩效时

3、对事不对人，他看重“什么是重要的”，而不是“谁是重要的”。

对工作内容和结果的看重，一定是重于团队成员的个人属性的。

4、能有组织地研究工作，并把工作分解成最简单的环节。

同时针对每一个环节，能有系统地提高下属的工作效率（这其实和高赞回答的“分解任务”有些类似）

5、当下属的工作效果不理想时，他能识别出是能力问题，还是情绪问题。

因为当下属有情绪或者心态的问题时，强压目标是行不通的，而且很可能会适得其反。

第三部分：培养人，与人交流时

6、不会强制自上而下地要求下属的理解。

高水平的管理者明白，共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，“自上而下”的沟通不是平等的沟通。

共同的理解只能产生于“向上沟通”，它需要管理者个人有听取下属意见的诚意，同时也需要有一种专门设计的方式能让下属有效地反馈自己的想法。

所以高水平的管理者会创造下属主动找自己沟通的环境。

7、他知道人性是不完美。

和团队成员的合作一定不是基于道德水平，而是基于利益的合作，基于规则的合作。

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判断一个管理者是否是高水平，其实很简单。标准之下，立见高下。

但如果你现在是或者即将成为一位管理者，那我一定推荐你去看一本管理领域内，压箱底级别的书籍了：德鲁克先生的《管理的实践》
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结尾两件事：

1、我们有一个职场思维、职场沟通和解决问题的社群，如果你有问题的话可以群内提问或者私聊我。

群是免费的，但是谢绝广告和水聊。这个是企业微信号，添加起来会复杂些，你如果能够添加成功的话，就说明很棒哦。微信号15012848645，添加方式可以参考下面的截图
（因为个人微信号有被添加人数的限制，前段时间有不少想进群的朋友都没有添加上，所以就换成了企业号）

通过观察哪些细节，可以判断一个管理者的水平？-1.jpg

2、五年前出版的《思维力：高效的系统思维》第二版也刚刚上市了，正是由于大家对第一版的认可才有了新一版的出版，在此一并谢过大家
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《思维力：高效的系统思维（第2版）》(王世民)【简介_书评_在线阅读】 - 当当图书

感同身受有吗 · 2022-12-16 06:26:42

写一个看似很细节很简单，但实际上极难的部分吧。
任务分解是领导者最核心的技能之一。
这事听起来简单，做起来可太难了。
任务分解不过是把一个大任务分解成N个小任务，但真正实践起来，却需要面临诸多问题：
1、产生任务的背景（领导者的战略决策）
我们为什么要做这件事？
它和我们战略目标之间的关系是什么？
我们非做不可的原因是什么？
2、如何定义任务（对任务的理解）
任务的目标是什么？是否足够的精准、可量化？
任务的执行边界是怎么样的？我们应该做哪些事，不做哪些事？
任务的重心在哪里？内容的主次是怎样的？
任务涉及的内容有哪些？
任务的质量如何评估？是否有精确的标准，可量化？
任务的收益、风险、成本各是怎样的？
3、如何分解任务
一个大任务怎样分解成N个小任务，这样分的原因是什么？（对任务的解构）
若干小任务，怎样分配给团队成员，分配策略是出于哪些方面的考虑？
团队成员是否有能力执行任务？
团队成员是否适合完成该任务？
团队成员是否能高效的执行任务？
是否可以将任务内容以业务逻辑循序（大任务-小任务）拆分到最基本单元，并按照时间线逐级分解成年、月、日的具体工作内容？
4、如何评估任务风险、建立风控机制
任务是否存在明确、潜在的风险？
任务是否有延期的可能性？
单一、若干团队成员的工作出问题怎么办？
遇到不可控、意外突发事件，是否有后备方案？
5、任务的交付
是否能清晰、准确的向团队成员传达任务？
怎样确定团队成员对任务的理解是正确的？
团队成员对任务的优先级是否有明确认识？
需协作的成员，是否清楚，他们的协作流程、对接人、需调用的资源有哪些？
团队成员是否对任务目标、评估标准、执行周期有明确认识？
6、任务的追踪
任务追踪的周期是怎样的?
任务的阶段性结果怎么评估？
是否有阶段性的任务总结与调整机制？
是否能通过阶段性总结解决问题或规避问题的发生？
7、效率优化
作为领导者，是否有持续帮助成员调整方向、总结提高的能力？
作为领导者，是否能团结成员，提振团队士气，增强团队战斗力？
作为领导者，是否能得到成员发自内心的认可，所发布的命令是否会令成员产生质疑？
作为领导者，是否能在团队内部培养高效做事、热爱学习、专业融洽的沟通方式？
还有很多细节，就不一一多讲了。
大多数领导者，被下属骂傻逼，表面上看，要么是沟通问题，要么是待遇问题，但更深入的去分析，绝大多数都是任务分解的问题。
小公司管理者没有这方面的概念，他们管理团队的方式，就是老师傅带徒弟。
大公司的（部分中层）管理者缺乏这样的意识，因为在公司业务稳定的情况下，大多数事务已经非常标准化，大家都只是流水线上的螺丝钉，按部就班的12345即可。
大公司的高层虽然能意识到这个问题，但由于自身掌握的资源非常充足，（部分）管理者通常是不太在乎这件事的，在非关键任务上（他们自己认为的），他们也乐于拍脑袋解决问题——充足的资源可以抵消效率上的不足。（其实近期互联网公司疯狂裁员，有很多公司、业务线并非是因为财务问题，更多的是当初互联网泡沫时期，有太多拍脑袋搞起来的业务、搭建起来的团队了，这种低效试错的部分，在资金充足时期还好，到了现在，无法产生价值自然是要被精简的。）
在任务拆解方面，其实感触最深的绝大多数都是创业者，受资源、机会成本、时间成本、团队管理、人才吸引难度等多种限制，他们必须要严苛的要求自己，才能尽量将资源最大化利用。
任务拆解，需要领导者对业务、组织、市场、人心都有很深刻的认识，同时自身也要有非常强的逻辑性、沟通能力与业务能力。
没什么特别好的学习办法，就是得多练。不练再多的理论都白搭。
看领导者的水平，只需要看他在未知领域，如何进行探索性的任务拆分，就可以了解大概。
最后分享一个新晋管理者很容易忽略的细节。
年轻的领导者在做任务分解时，阻碍他们的最大问题并不是业务能力，而是对繁琐的耐受性。
年轻的领导者，常常下意识的会以自己为「假想任务接受者」来分解任务，不习惯也不耐烦对任务细节进行说明与填充，他们总希望，自己说个差不多，对方就能心领神会。但实际上，领导与下属之间存在非常多的信息差需要被拉平，下属通常也很难站在更高的角度去看待问题整体，所以年轻的领导者一定要多耐心，多思考细节，多与成员沟通。
身为领袖，便没有下班一说，工作即生活，随时思考随时总结，你必须比其他人想的更多，更全面，这样才能不断的逼近正确答案，才能让其他人信服你，愿意跟随你。

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梁氏丹道中医 · 2022-12-16 10:17:53

我通常看如下几个细节：
第一，介绍成绩时，用“我”还是“我们”；
第二，工作出问题了，是首先找责任人，还是找解决方法；
第三，下属是因为有压力还是很high才努力工作的；
第四，跟他几年的下属有没有长进；

这几个应该差不多了吧！